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OFFICE PIONEERS Dr. Adriana Lettrari & Dr. René Sternberg: Digital Leadership@Work. Zukunftskompetenz für das nächste Level

Dr. Adria­na Lett­ra­ri und Dr. René Stern­berg sind Office-Pio­nie­re, wie sie im Buche ste­hen. Denn mit die­sem Bei­trag sind die Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin sowie der Head of Pro­fes­sio­nal Ser­vices bei Hirsch­t­ec auch in dem Sam­mel­band »OFFICE PIONEERS: Aus­bli­cke auf das Büro 2030« präsent.

Dr. Adriana Lettrari, Organisationsberaterin, Speakerin, Publizistin & Dr. René Sternberg, Head of Professional Services, Member of the Management Team, Hirschtec GmbH & Co. KG. Abbildung: Nadine Ginzel

Dr. Adria­na Lett­ra­ri, Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin, Spea­ke­rin, Publi­zis­tin & Dr. René Stern­berg, Head of Pro­fes­sio­nal Ser­vices, Mem­ber of the Manage­ment Team, Hirsch­t­ec GmbH & Co. KG. Abbil­dung: Nadi­ne Ginzel

»Jeder denkt dar­an, die Welt zu ändern, aber nie­mand will es selbst tun«, reg­te Leo Tol­stoi einst zur Refle­xi­on des indi­vi­du­el­len (Führungs-)Verhaltens an. Im Jahr 2020 erle­ben sich Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te in ihren Offices welt­weit als von der Coro­na-Pan­de­mie und deren Anpas­sungs­not­wen­dig­kei­ten Betrof­fe­ne: Prak­tisch zur glei­chen Zeit durch­lau­fen sie den glei­chen Wan­del. Im Lock­down kann sich nie­mand den rele­van­ten Aspek­ten des Busi­ness­le­bens, die unse­re Welt ver­än­dern, ent­ge­gen­stel­len. Sie müs­sen getan wer­den und das aus gutem Grund: »to flat­ten the cur­ve« sowie zur (Neu-)Justierung öko­no­mi­scher Erfor­der­nis­se in der Kri­se. Das ist etwas ganz Neu­es im Ver­gleich zu vor­he­ri­gen unvor­her­ge­se­he­nen Gefah­ren­si­tua­tio­nen, etwa Tscher­no­byl, 9/11 oder Fukushima.

Der gro­ße Lock­down im März 2020 zwang fast alle Orga­ni­sa­tio­nen, die eige­nen Stand­or­te zu schlie­ßen. Alle, die es konn­ten, arbei­te­ten von einem auf den ande­ren Tag remo­te im soge­nann­ten Home-Office. »Die Tat­sa­che, dass Mil­li­ar­den von Men­schen zu Hau­se blei­ben muss­ten, macht die­se Kri­se zu einem wahr­haft pla­ne­ta­ri­schen Ereig­nis, viel­leicht dem ers­ten sei­ner Art (…), dem mit einer sel­te­nen Homo­ge­ni­tät begeg­net wur­de«. Dabei waren und sind die tech­ni­schen Gege­ben­hei­ten selbst für Wis­sens­ar­bei­ter höchst unter­schied­lich. Digi­tal bereits gut auf­ge­stell­te Fir­men konn­ten inner­halb eines Tages die eige­ne Arbeit kom­plett ins Home-Office ver­la­gern. Orga­ni­sa­tio­nen, wel­che die inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Kol­la­bo­ra­ti­ons­mög­lich­kei­ten On-Pre­mi­ses (Pro­gram­me lau­fen auf eige­nen Ser­vern) vor­hiel­ten und von außen kei­nen oder nur einen sehr ein­ge­schränk­ten Zugriff erlaub­ten, schlos­sen teil­wei­se kom­plett für meh­re­re Wochen. Bestel­lun­gen von tau­sen­den VPN-Tun­neln für den Zugriff von außen waren im März und April 2020 kei­ne Sel­ten­heit. Vie­le Orga­ni­sa­tio­nen beweg­ten sich zwi­schen die­sen bei­den Extrem­fäl­len. Allen gemein­sam war die gro­ße Unsi­cher­heit, ob rein digi­ta­le Zusam­men­ar­beit über­haupt mög­lich ist. Kön­nen bei­spiels­wei­se Tages­work­shops rein digi­tal durch­ge­führt wer­den? Ver­trau­en Füh­rungs­kräf­te in die Arbeits­mo­ti­va­ti­on und -leis­tung ihrer Mit­ar­bei­ter? Pro­du­zie­ren Teams remo­te gleich gute Arbeitsergebnisse?

Ers­te Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen prä­sen­tier­te eine Stu­die des Fraun­ho­fer IAO und der DGFP im Juni 2020. »Die Zeit« poin­tier­te die Ergeb­nis­se mit dem Titel »Zu Hau­se ist es am schöns­ten«. Denn nicht nur die genutz­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Kol­la­bo­ra­ti­ons­werk­zeu­ge wie Micro­soft Teams, Slack, Zoom, Sky­pe, Web­Ex, GoTo­We­bi­nar oder Goog­le Han­gouts erfuh­ren im Früh­jahr 2020 durch das ver­mehr­te Arbei­ten im Home-Office einen rasan­ten Anstieg der Nut­zer­zah­len. Auch 47 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te des mitt­le­ren und Top-Manage­ments, wel­che den agil digi­ta­len Tur­naround der letz­ten Jah­re zunächst nicht unmit­tel­bar bei sich sahen, berich­te­ten von ihrem posi­ti­ven Erstau­nen: Kun­den­dia­lo­ge, Team­ar­beit und selbst Bewer­bungs­ge­sprä­che sind digi­tal realisierbar.


Die Arbeits­welt befin­det sich vor einem gewal­ti­gen digi­ta­len Wan­del. Die Errun­gen­schaft die­ser zukünf­tig anhal­ten­den Ent­wick­lung heißt für Füh­rungs­kräf­te ›Digi­tal Leadership‹.“

Dr. Adria­na Lett­ra­ri, Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin, Spea­ke­rin, Publizistin &
Dr. René Stern­berg, Head of Pro­fes­sio­nal Ser­vices, Mem­ber of the Manage­ment Team, Hirsch­t­ec GmbH & Co. KG


In der Sum­me befin­det sich die Arbeits­welt vor einem gewal­ti­gen digi­ta­len Wan­del, wel­chen Fach­krei­se unter »Tech­no­lo­gie 4.0« dis­ku­tie­ren. Die Errun­gen­schaft die­ser zukünf­tig anhal­ten­den Ent­wick­lung heißt für Füh­rungs­kräf­te »Digi­tal Lea­ders­hip«. Denn bekann­ter­ma­ßen sind die Vor­bild­funk­ti­on von Füh­rung und die Per­so­nal­ent­wick­lung von Mit­ar­bei­tern für eine Arbeits­welt 4.0 erfolgs­kri­tisch. »Tech­no­lo­gie 4.0 ohne Arbeits­welt 4.0 ist ein Desas­ter«, beschreibt Tho­mas Sat­tel­ber­ger die­se zen­tra­le Her­aus­for­de­rung. Digi­tal Lea­ders­hip reift augen­blick­lich in sei­nem tat­säch­li­chen Wort­sin­ne. Bis­he­ri­ge Ansät­ze sahen in einem Digi­tal Lea­der eine spe­zia­li­sier­te, dem digi­ta­len Fach­be­reich einer Orga­ni­sa­ti­on zuge­ord­ne­te Funk­ti­on. Des­sen Auf­ga­ben, Werk­zeu­ge und Vor­ge­hens­wei­sen waren, die Orga­ni­sa­ti­on in digi­ta­len Märk­ten erfolg­reich wer­den zu las­sen. Die Imple­men­tie­rung einer umspan­nen­den digi­ta­len Kul­tur für alle Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter blieb ein Phä­no­men von Start-ups. Die vier bekann­ten Digi­ta­li­sie­rungs­wel­len einer Orga­ni­sa­ti­on (Digi­ta­li­sie­rung bestehen­der Pro­zes­se, digi­ta­le Geschäfts­mo­del­le, Trans­for­ma­ti­on der Orga­ni­sa­ti­on, digi­ta­le Kul­tur) sind nun­mehr ein Para­dig­men­wech­sel und eine Anfor­de­rung für das Füh­rungs­han­deln jedes ein­zel­nen Leaders.

Digital Leadership Challenges

Im Ver­gleich zur ana­lo­gen Welt feh­len im digi­ta­len Raum ent­schei­den­de Aspek­te der Kom­mu­ni­ka­ti­on, wodurch die Füh­rungs­auf­ga­be maß­geb­lich erschwert wird. Allen vor­an fal­len im digi­ta­len Raum jene non­ver­ba­len Ele­men­te weg, wel­che in Face-to-face-Gesprä­chen mit Augen­kon­takt, beim zufäl­li­gen Small Talk in der Küche, beim Rau­chen oder beim gemein­sa­men Mit­tag­essen erleb­bar sind. Durch Mimik, Ges­tik und eine gute Akus­tik ent­steht im Ana­lo­gen eine per­sön­li­che und räum­li­che Ver­bin­dung zum Team und des­sen Wirkungsort.

Durch die­se Reso­nanz­ar­mut im digi­ta­len Raum erge­ben sich für die Füh­rungs­pra­xis fol­gen­de unge­wohn­te Her­aus­for­de­run­gen: Die Stim­mung der ein­zel­nen Team­mit­glie­der ist empha­tisch nicht gänz­lich wahr­nehm­bar, Miss­ver­ständ­nis­se tre­ten häu­fi­ger auf. Der Auf­bau einer Ver­trau­ens­ba­sis fällt dadurch schwe­rer, eben­so wie Feed­back geben und Kri­tik üben. Die Vor­bild­funk­ti­on bleibt kul­tur­bil­dend: Wenn Mit­ar­bei­ter die eige­ne Füh­rungs­kraft in digi­ta­len Mee­tings als unauf­merk­sam erle­ben, weil sie neben­bei Mails beant­wor­tet, dann wird die­ses Ver­hal­ten oft kopiert. Die phy­si­sche Distanz lässt das indi­vi­du­el­le Wohl­be­fin­den und die Team­ko­hä­si­on sinken.

Eine wei­te­re Feh­ler­quel­le digi­ta­ler Füh­rung ist die ver­brei­te­te Vor­stel­lung, dass alle Mit­ar­bei­ter pro­blem­los digi­tal arbei­ten kön­nen. Jedoch las­sen sich Papier­pro­zes­se nicht ein­fach eins zu eins digi­ta­li­sie­ren. Infor­ma­ti­ons­flüs­se gera­ten durch die feh­len­de infor­mel­le, ana­lo­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on eher ins Sto­cken. Ein­fa­che und klei­ne Din­ge, die zuvor auf dem Weg von Raum zu Raum erle­digt wer­den, fal­len oft im digi­ta­len Raum durch das Ras­ter und wer­den nicht erle­digt. Wei­ter­hin ist die digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on stör­an­fäl­li­ger, weil die Tech­nik nicht rei­bungs­los funk­tio­niert und damit Ängs­te bei den Nut­zern aus­lö­sen kann. Ängs­te exis­tie­ren aktu­ell auch auf­grund der Pan­de­mie: »In unse­rer Angst vor dem Coro­na­vi­rus sind wir auf klei­ne sozia­le Ein­hei­ten zurück­ge­wor­fen und in vie­len Fäl­len vom Rest der Welt abge­schnit­ten. Es gibt nichts, was wir tun, und kaum sym­bo­li­sche Reper­toires, von denen wir zeh­ren könn­ten. Wir alle fürch­ten uns vor etwas Unsicht­ba­rem, das unse­re Bezie­hun­gen zu ande­ren für den Moment in Luft auf­ge­löst hat«.

12 Digital Leadership Practices

Im Fol­gen­den illus­trie­ren wir auf der Grund­la­ge einer Befra­gung von 40 Füh­rungs­kräf­ten anläss­lich der von uns kon­zi­pier­ten digi­ta­len Kon­fe­renz »Digital@Work« im Mai 2020 sowie durch die Bera­tung und Beglei­tung der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten, Teams und Orga­ni­sa­tio­nen zwölf Digi­tal Lea­ders­hip Prac­ti­ces, mit denen gro­ße Wirk­sam­keit ent­fal­tet wer­den kann. Grund­sätz­lich sei betont, dass Web-2.0-Lösungen ein orga­ni­sa­tio­na­ler Trei­ber für die Erfor­der­lich­keit eines Füh­rungs­han­delns weg von der fach­li­chen Füh­rung hin zu einer ver­trau­ens- und ent­wick­lungs­för­dern­den Füh­rungs­kul­tur sind.

#1 Prä­senz im vir­tu­el­len Raum: Die Nut­zung der eige­nen Kame­ra hat einen hohen Stel­len­wert. Das Vor­bild färbt auf Team­mit­glie­der ab, und ein Video sagt immer mehr als die rei­ne Tonspur.

#2 Trans­pa­ren­te Ansprech­bar­keit: Dabei hel­fen Anwe­sen­heits­sta­tus, direk­te per­sön­li­che Anspra­chen im digi­ta­len Raum und die Teil­nah­me an infor­mel­len, digi­ta­len Tref­fen. Es geht dar­um, nah an den Men­schen zu sein und ihre Bedürf­nis­se zu erfahren.

#3 Infor­mel­le For­ma­te: digi­ta­les Mit­tag­essen, digi­ta­le Spie­le­aben­de als Tea­me­vent oder digi­ta­le Kaf­fee­pau­sen für den inter­nen Aus­tausch för­dern und dar­an teilnehmen.

#4 Hea­ring von Sor­gen und Ideen sowie Ent­schei­dungs­kom­mu­ni­ka­ti­on: erfolgt nicht nur in infor­mel­len Run­den, son­dern auch digi­tal bei Stand-ups, »Vier-Ohren-Gesprä­chen« und wöchent­li­chen Team­mee­tings. Fol­gen­de Spiel­re­geln könn­ten dabei bei Stand-ups gel­ten: maxi­mal 15 Minu­ten, fes­ter Zeit­punkt je Wochen­tag, wich­ti­ge Neuigkeiten/Erfahrungen des letz­ten Arbeits­ta­ges, kei­ne tie­fen inhalt­li­chen Dis­kus­sio­nen, kur­ze Schil­de­rung der eige­nen The­men von heu­te, Anzei­gen von Unter­stüt­zungs­be­darf, Anzei­gen von Zeit­res­sour­cen­über­schuss, alle kom­men zu Wort und der digi­ta­le Staf­fel­stab der Spre­cher­rol­le wird aktiv übergeben.

#5 Design Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess: Die Kom­mu­ni­ka­ti­on gibt vor, wie effi­zi­ent ein Team arbei­tet. Wie soll der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess sein? Doku­men­te bei­spiels­wei­se nicht per Mail ver­schi­cken, son­dern nur den Link des spe­zi­fi­schen Doku­ments. Anru­fe nicht direkt täti­gen, son­dern zunächst die Per­son anchat­ten, um zu erfra­gen, ob ein Anruf okay sei. Fokus­ar­beit wird damit sel­te­ner unterbrochen.

#6 Schrift­li­cher Aus­tausch in den News­feeds: in den the­ma­ti­schen digi­ta­len Räu­men und nicht per Mail. Dadurch geht viel weni­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­lo­ren, und alle Raum­mit­glie­der kön­nen den Über­blick behalten.

Informationsflüsse zum CEO. Abbildung: Hirschtec GmbH

Infor­ma­ti­ons­flüs­se zum CEO. Abbil­dung: Hirsch­t­ec GmbH

#7 Review-Schlei­fen: Die Erar­bei­tung von Nut­zungs­prak­ti­ken der neu­en Werk­zeu­ge in der all­täg­li­chen Arbeit erfor­dert Zeit und Reflek­ti­on. Nur weil sich eine Füh­rungs­kraft etwas aus­ge­dacht hat, muss es nicht pass­fä­hig für das gan­ze Team sein. Ehr­li­ches Feed­back und schnel­le Anpas­sungs­be­reit­schaft von allen sind ent­schei­dend. Vie­les ist neu für die Betei­lig­ten, wes­halb zum Bei­spiel der per­fek­te Zeit­punkt für das täg­li­che Stand-up eines Teams erst ein­mal gefun­den wer­den muss oder die Häu­fig­keit für Regel-Mee­tings auch Ände­run­gen unterliegt.

#8 Chal­len­ges: Anrei­ze wie »mei­ne Lieb­lings­mit­tags­pau­se wäh­rend des Lock­downs« hel­fen dabei, neue Werk­zeu­ge zu ent­de­cken und den Team­geist auch im Digi­ta­len zu stärken.

#9 Inter­ak­ti­on: Bei digi­ta­len Tref­fen ist »abschal­ten« leich­ter mög­lich, daher Inter­ak­ti­on stär­ker ein­for­dern und metho­disch anbieten.

#10 Qua­li­ta­ti­ver Out­put: Digi­tal ist theo­re­tisch mehr Kon­trol­le mög­lich, da Füh­rungs­kräf­te stär­ker sehen, was schrift­lich gemacht wird und das Nut­zungs­ver­hal­ten teil­wei­se ana­ly­sie­ren kön­nen. Den­noch nicht der Ver­su­chung der engen digi­ta­len Kon­trol­le erlie­gen, son­dern sich bei der Kon­troll­funk­ti­on am qua­li­ta­ti­ven Out­put ori­en­tie­ren und Feed­back geben.

#11 Rele­vanz­ver­än­de­rung: Art und Wei­se der Kom­mu­ni­ka­ti­on ändert sich im Digi­ta­len, wes­halb bei­spiels­wei­se Ent­schei­dun­gen auf einer ande­ren Daten­grund­la­ge getrof­fen wer­den. Die Gra­fik zeigt, wie in digi­ta­len Medi­en bestimm­te Infor­ma­tio­nen durch Likes eine Rele­vanz erfah­ren kön­nen, die für Ent­schei­der span­nend sein soll­ten. Sol­che schnel­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge von der Basis an die Spit­ze einer Orga­ni­sa­ti­on gab es im Ana­lo­gen nicht. Dort gab und gibt es Fil­ter­me­cha­nis­men wie Reports oder Stä­be, die ihre Berech­ti­gung haben, weil Ent­schei­der durch sie nicht mit Infor­ma­tio­nen über­flu­tet werden.

#12 Macht­ge­winn und -ver­lust: Nutzt das mitt­le­re Manage­ment die neu­en Mög­lich­kei­ten der digi­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­welt nicht, dann erfährt es einen Macht­ver­lust. Wie die Prac­ti­ce #11 zeigt, kön­nen die Basis und die höchs­te Hier­ar­chie­ebe­ne direkt mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren, wenn es bei­de Sei­ten geschickt anstel­len. Die glei­chen Werk­zeu­ge kann jedoch auch eine »ein­fa­che« Füh­rungs­kraft effi­zi­ent ver­wen­den, um gut zu füh­ren und damit zum eige­nen und zum Erfolg des Teams beizutragen.

Closing

Je nach digi­ta­lem Rei­fe­grad der Orga­ni­sa­ti­on, ins­be­son­de­re jenem des Top-Manage­ments, ist eine nied­ri­ge­re oder höhe­re Lern­kur­ve für eine gelun­ge­ne Imple­men­tie­rung der neu­en Tech­no­lo­gie und die not­wen­di­ge kul­tu­rel­le Ent­wick­lung der Orga­ni­sa­ti­on erfor­der­lich. Die­se kann durch maß­ge­schnei­der­te Set­tings beschleu­nigt wer­den. In die­sen Set­tings steht neben der Erhö­hung der indi­vi­du­el­len Remo­te-Medi­en­kom­pe­tenz auch die Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te im Fokus. Denn »New Work needs Inner Work«: Je weni­ger sich Men­schen an äuße­ren Struk­tu­ren ori­en­tie­ren kön­nen, des­to mehr müs­sen sie in der Lage sein, inne­re Pro­zes­se und Bot­schaf­ten wahr­zu­neh­men und kor­rekt zu inter­pre­tie­ren. Digi­tal Leadership@Work bleibt daher die Zukunfts­kom­pe­tenz für Füh­rungs­kräf­te im 21. Jahrhundert.


Dr. Adriana Lettrari

  • Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin, Spea­ke­rin, Publi­zis­tin und Grün­de­rin des Netz­werks 3te Genera­ti­on Ost
  • adrianalettrari.de

Dr. René Sternberg: HIRSCHTEC GmbH & Co. KG

  • Full-Ser­vice-Agen­tur für digi­ta­le Arbeitsplätze
  • Gegrün­det: 2008
  • Mit­ar­bei­ten­de: über 100
  • hirschtec.eu

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