Die Begrif­fe Agi­li­tät und agil sind in aller Mun­de. Bewe­gen sich Unter­neh­men erst jetzt? Was ist tat­säch­lich neu und nütz­lich? Und wie ver­än­dert sich durch Agi­li­tät die Rol­le von Füh­rungs­kräf­ten? Der Bera­ter Uwe Kemm ist die­sen Fra­gen nach­ge­gan­gen.

Agiles Führen kann als Haltung verstanden werden, welche die stetige Veränderung als den normalen Dauerzustand begreift und etabliert. Abbildung: Pexels

Agi­les Füh­ren kann als Hal­tung ver­stan­den wer­den, wel­che die ste­ti­ge Ver­än­de­rung als den nor­ma­len Dau­er­zu­stand begreift und eta­bliert. Abbil­dung: Pexels

Unter­neh­men, die den Anspruch haben, auch zukünf­tig in einem hoch dyna­mi­schen, glo­ba­len Markt bestehen zu kön­nen, müs­sen dafür pas­send auf­ge­stellt sein. Dabei sind Attri­bu­te wie Schnel­lig­keit, Anpas­sungs­fä­hig­keit, Fle­xi­bi­li­tät, Dyna­mik, Ver­net­zung, Ver­trau­en und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Mit­ar­bei­tern und Teams zwin­gen­de Vor­aus­set­zun­gen. Sie wer­den heu­te mit Agi­li­tät asso­zi­iert. Auch der kom­pro­miss­lo­se Fokus auf den Kun­den- bzw. Anwen­der­nut­zen gehört zu den ele­men­ta­ren Merk­ma­len eines agi­len Unter­neh­mens oder einer agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit. Das scheint schon auf den ers­ten Blick schlüs­sig. Doch was ist dar­an wirk­lich neu? Wur­den die­se Merk­ma­le nicht schon in den letz­ten Jahr­zehn­ten von erfolg­rei­chen Unter­neh­men kul­ti­viert?

Neue Methoden anwenden

Zuge­ge­ben, der Begriff Agi­li­tät wur­de in die­sem Zusam­men­hang sel­ten genutzt. Heu­te über­prü­fen moder­ne Unter­neh­men bzw. Füh­rungs­kräf­te fort­lau­fend ihr Den­ken und Han­deln und bedie­nen sich ergän­zend neu­er Metho­den, Werk­zeu­ge oder soge­nann­ter Frame­works aus dem Ange­bot der agi­len Welt. Lei­der hat die bewuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit den für die Zukunft so wich­ti­gen Merk­ma­len eines moder­nen Markt­teil­neh­mers in vie­len Unter­neh­men jedoch oft nicht oder nur ver­hal­ten statt­ge­fun­den.

Passen die Werte zusammen?

Wich­ti­ge Fra­gen wie „Was bedeu­tet das für mein Unter­neh­men? Was bedeu­tet das für mich, mein Team, mei­ne Arbeit?“ müs­sen zügig (agil …) beant­wor­tet und gelöst wer­den. Sinn­voll wäre die dif­fe­ren­zier­te Aus­ein­an­der­set­zung ver­ant­wort­li­cher Füh­rungs­kräf­te mit der vor­lie­gen­den Aus­gangs­si­tua­ti­on, den Mög­lich­kei­ten und Gren­zen einer agi­len Neu­aus­rich­tung sowie den dafür not­wen­di­gen Vor­aus­set­zun­gen. Dabei ist ein Abgleich der eige­nen Wer­te mit denen der agi­len Welt unbe­dingt anzu­ra­ten. Ergibt sich hier eine deut­li­che Abwei­chung, fehlt die (Werte-)Grundlage für eine erfolg­rei­che Neu­aus­rich­tung.

Eigenverantwortlich handeln

In der sich wan­deln­den Orga­ni­sa­ti­on erfah­ren die Rol­len und die Bedeu­tung von Füh­rungs­kräf­ten dras­ti­sche Ver­än­de­run­gen. So geht es künf­tig nicht mehr dar­um – etwas ver­ein­facht for­mu­liert –, Auf­ga­ben zu ver­tei­len oder Mit­ar­bei­ter und Kon­flik­te zu mana­gen. Viel­mehr über­nimmt die agi­le Füh­rungs­kraft Ver­ant­wor­tung dafür, eine Umge­bung zu schaf­fen, wel­che jedem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter sowie Arbeits­teams ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gewährt. Dadurch wer­den eigen­ver­ant­wort­li­ches Han­deln und Ent­schei­den sowie Krea­ti­vi­tät geför­dert und wei­ter­ent­wi­ckelt. Agi­les Füh­ren kann aus die­ser Per­spek­ti­ve her­aus als Hal­tung ver­stan­den wer­den, wel­che die ste­ti­ge Ver­än­de­rung als einen Dau­er­zu­stand begreift und eta­bliert. Dies erfor­dert die Bereit­schaft zur stän­di­gen Refle­xi­on des eige­nen Den­kens und Han­delns und eben­so die Über­prü­fung des Selbst­ver­ständ­nis­ses als Füh­rungs­kraft.

Uwe KlemmUwe Kemm,

Bera­ter, Manage­ment-Trai­ner, Coach,
Lorenz-Semi­na­re.

lorenz-seminare.de