Der digi­ta­le Wan­del ver­stärkt den Druck auf Unter­neh­men, sich an moder­ne Arbeits­wei­sen anzu­pas­sen. In vie­len Unter­neh­men ist des­halb gera­de das The­ma Agi­li­tät auf der Agen­da. Alles soll ab sofort anders sein. War­um es aber nichts bringt, alles blind der Kon­kur­renz nach­zu­ma­chen, erklärt Mar­tin Beims von der Unter­neh­mens­be­ra­tung Are­tas.

Agile Ansätze haben nur dann eine Chance, wenn eine Anpassung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur erfolgt.  Abbildung: Pixabay

Agi­le Ansät­ze haben nur dann eine Chan­ce, wenn eine Anpas­sung der Füh­rungs- und Zusam­men­ar­beits­kul­tur erfolgt. Abbil­dung: Pixabay

Bereits die Urein­woh­ner Mela­ne­si­ens stell­ten fest, dass Imi­ta­ti­on nur sel­ten zu Erfolg führt. Im Zwei­ten Welt­krieg nutz­ten ame­ri­ka­ni­sche Sol­da­ten die pazi­fi­schen Insel­grup­pen als Ver­sor­gungs­zen­trum: Flug­zeu­ge war­fen hier Klei­dung, Nah­rungs­mit­tel usw. für die US-Armee ab. Als die­se dann wie­der abzog, blie­ben die Lie­fe­run­gen aus. Die Ein­hei­mi­schen ahm­ten das Ver­hal­ten der Ame­ri­ka­ner nach: Sie bau­ten bei­spiels­wei­se Kopf­hö­rer aus Holz nach oder errich­te­ten Lan­de­bah­nen mit Signal­feu­ern, um Flug­zeu­ge anzu­lo­cken – jedoch ohne Erfolg.

Kein Erfolg durch Nachahmung

Dass bei der Imi­ta­ti­on ande­rer nicht die glei­chen Ergeb­nis­se her­aus­kom­men, ist rasch erklärt. Meist sind ganz ein­fach die Vor­aus­set­zun­gen ver­schie­den. Auch auf die Arbeits­welt trifft das zu: Jedes Unter­neh­men ver­fügt über einen ande­ren Aus­gangs­punkt, über ande­re Pro­zess­ab­läu­fe und Mit­ar­bei­ter. Agi­le Ansät­ze haben aber nur dann eine Chan­ce, wenn eine Anpas­sung der Füh­rungs- und Zusam­men­ar­beits­kul­tur erfolgt, statt sie ein­fach als Kult über die Beleg­schaft zu stül­pen.

Nöti­ge Ver­än­de­run­gen der Unter­neh­mens­kul­tur soll­ten stets intrinsisch moti­viert sein. Fünf wesent­li­che Kri­te­ri­en für eine agi­le Rah­men­ge­stal­tung kris­tal­li­sie­ren sich hier­bei her­aus: der Ein­satz kei­ner oder nur sehr weni­ger Hier­ar­chie­ebe­nen, gemein­sa­me Wer­te und Zie­le, fach­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit, eine posi­ti­ve Feh­ler­kul­tur sowie Füh­rung mit Ver­trau­en und Ver­ant­wor­tung.

Individuelle Konzepte

Wenn Teams agil ope­rie­ren sol­len, macht es wenig Sinn, die­se in star­re Hier­ar­chi­en zu pres­sen. Ent­schei­dun­gen müs­sen dort getrof­fen wer­den kön­nen, wo die Ergeb­nis­se ent­ste­hen. Eng damit ver­bun­den ist die Gestal­tung des Arbeits­um­felds. Mana­ger kön­nen auf viel­fäl­ti­ge Optio­nen zurück­grei­fen: unter ande­rem den Ver­zicht auf fes­te Arbeits­zei­ten und Anwe­sen­heits­pflicht sowie eine freie Urlaubs­ein­tei­lung in Abspra­che. Jeder Ange­stell­te arbei­tet so, wie er es am bes­ten kann, und in der für ihn geeig­ne­ten Umge­bung.

Moderne Zusammenarbeit

Doch Ach­tung: Das befreit den Fir­men­chef nicht von unter­neh­me­ri­schen Rich­tungs­ent­schei­dun­gen. Gleich­zei­tig soll­ten zwi­schen Füh­rung und Mit­ar­bei­tern gemein­sa­me Wer­te und Zie­le für die Unter­neh­mens­rich­tung defi­niert wer­den. Ganz wich­tig: Effek­ti­ve und agi­le Team­ar­beit kann sich nur ent­wi­ckeln, wenn eine posi­ti­ve Feh­ler­kul­tur die Phi­lo­so­phie des Unter­neh­mens bestimmt. Für eine erfolg­rei­che Imple­men­tie­rung agi­ler For­men müs­sen Unter­neh­men die Arbeits­wirk­lich­keit aller Arbeit­neh­mer unter die Lupe neh­men. Nur durch zuge­schnit­te­ne Kon­zep­te erhal­ten Unter­neh­men Vor­tei­le und ver­mei­den eine Nach­ah­mung, die – wie bei den Ein­woh­nern Mela­ne­si­ens – ins Lee­re läuft.

Martin Beims

Abbil­dung: Are­tas

Mar­tin Beims,
Geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter,
Are­tas GmbH