OFFICE PIONEER Dieter Boch: Arbeiten 2030. Zwischen Coworking und Deep Work

Die­ter Boch ist ein Office Pioneer, wie er im Buche steht. Denn mit die­sem Bei­trag ist der Geschäfts­füh­ren­de Gesell­schaf­ter des Insti­tuts für Arbeits­for­schung und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung (iafob deutsch­land) auch in dem Sam­mel­band »OFFICE PIONEERS: Aus­bli­cke auf das Büro 2030« präsent.

Dieter Boch, Geschäftsführender Gesellschafter Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland), Leiter flexible.office.network. (f.o.n.)

Die­ter Boch, Geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter Insti­tut für Arbeits­for­schung und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung (iafob deutsch­land), Lei­ter flexible.office.network. (f.o.n.)

Die Fra­ge, wie Büros im Jahr 2030 aus­se­hen könn­ten, lässt sich kaum beant­wor­ten, ohne einen Blick dar­auf zu wer­fen, in wel­cher außer­ge­wöhn­li­chen Zeit wir heu­te, 2020, leben. Die Coro­na- Kri­se bedeu­tet einen beson­de­ren Ein­schnitt. Er bie­tet die Chan­ce, bis­he­ri­ge Erkennt­nis­se zur Arbeits­welt mit mehr Bewusst­sein einzuordnen.

Nicht alles, was in den letz­ten Jah­ren an Erkennt­nis­sen gewon­nen wur­de, muss über Bord gewor­fen wer­den. Auch die Arbeit ist nicht neu zu erfin­den. Jedoch haben wir bemerkt, dass wäh­rend der Pan­de­mie Beden­ken leich­ter über­wun­den wur­den und Beden­ken­trä­ger ver­stumm­ten. Die Ein­wän­de gegen­über neu­en Arbeits­mo­del­len, Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men wur­den gerin­ger oder ver­schwan­den. Neue Spiel­re­geln der Zusam­men­ar­beit wer­den sich auch künf­tig leich­ter durch­set­zen. Sicht­bar wur­de ins­be­son­de­re, wie die Kri­se etwas am Stel­len­wert der Gesund­heits­vor­sor­ge in Unter­neh­men ver­än­der­te, einem zen­tra­len Wert unse­rer Arbeitskultur.

Die zahl­rei­chen neu­ro­wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se aus den bei­den letz­ten Jahr­zehn­ten haben den Blick auf das Arbei­ten wesent­lich erwei­tert. Die Coro­na-Kri­se wird die­sen Blick nicht ver­än­dern. Die Erkennt­nis­se in Raum und Zeit umzu­set­zen, geht über die bis­he­ri­ge Betrach­tung von Arbeit im Büro weit hin­aus. Alle, die sich in den letz­ten Jah­ren mit New Work beschäf­tigt haben, wis­sen, dass fle­xi­bles Arbei­ten auf­grund neu­ro­phy­sio­lo­gi­scher Erkennt­nis­se viel umfas­sen­der gese­hen wer­den muss, als das bis­her geschah. Sinn­haf­tig­keit der Arbeit ist der vor­ran­gi­ge Grund, sich mit etwas zu beschäf­ti­gen und für eine Tätig­keit einzusetzen.

Arbeits­flä­chen soll­ten ein Abbild der Anfor­de­run­gen des Men­schen an die Arbeit sein. Wir brau­chen »Räu­me« für Aus­tausch und Begeg­nung, aber auch für das star­ke Bedürf­nis der Men­schen, sich aus dem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fluss zurück­zu­zie­hen. Arbeits­pro­zes­se soll­ten Abwechs­lung zwi­schen kon­zen­trier­tem, fokus­sier­tem Arbei­ten sowie sozia­lem Aus­tausch und Zusam­men­ar­beit beinhal­ten. Arbei­ten soll­te so mög­lich sein, wie es unse­rer Natur entspricht.

2030 benö­ti­gen wir gleich­zei­tig »Räu­me«, um allein neu­es Wis­sen zu erler­nen, und »Räu­me«, um die­ses Wis­sen gemein­sam wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Also sowohl Flä­chen, auf denen Deep Work mög­lich ist, als auch sol­che für das Coworking.


Arbeits­pro­zes­se soll­ten Abwechs­lung zwi­schen kon­zen­trier­tem Arbei­ten und Zusam­men­ar­beit beinhal­ten. Arbei­ten soll­te so mög­lich sein, wie es unse­rer Natur entspricht.“

Die­ter Boch, Geschäfts­füh­ren­der Gesellschafter
Insti­tut für Arbeits­for­schung und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung (iafob deutschland)


Sicher ist, dass sich die Arbeits­welt der Zukunft über­wie­gend nicht mehr in Ein­zel­bü­ros abbil­den lässt. Die Arbeits­auf­ga­ben wer­den immer kom­ple­xer und sind nur noch gemein­sam zu bewäl­ti­gen. Wech­seln­de Team­zu­sam­men­set­zun­gen, die Arbeit mit exter­nen Part­nern für einen begrenz­ten Pro­jekt­zeit­raum und das mobi­le Arbei­ten stel­len neue Anfor­de­run­gen an das Umfeld dar. Denn um Ideen zu Inno­va­tio­nen wer­den zu las­sen, braucht es den Aus­tausch zwi­schen Menschen.

Cowor­king-Flä­chen ermög­li­chen den Mit­ar­bei­ten­den, fle­xi­bel, schnell und unkom­pli­ziert mit ande­ren in Kon­takt zu tre­ten und Pro­zes­se gemein­sam zu bear­bei­ten. Men­schen sind sozia­le Wesen. Sie brau­chen Orte, an denen sie sich tref­fen und gemein­sam Pro­ble­me lösen kön­nen. Daher muss es Ziel sein, Cowor­king-Flä­chen zur Ver­fü­gung zu stel­len, die die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den Mit­ar­bei­ten­den stär­ken, Team- und Pro­zess­struk­tu­ren för­dern und eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur vorantreiben.

Cowor­king-Flä­chen haben den Cha­rak­ter von Markt­plät­zen. Sie för­dern Begeg­nung, Dia­log und inter­dis­zi­pli­nä­ren Wis­sens­aus­tausch. Sie ermög­li­chen die Wei­ter­ent­wick­lung und Umset­zung von Ideen für neue Pro­duk­te und Prozesse.

Möglichkeiten für Rückzug und Bewegung

Wenn wir von Mit­ar­bei­ten­den spre­chen, reden wir schon lan­ge von Wis­sens­ar­bei­tern. Es ist schwer zu defi­nie­ren, was ein Wis­sens­ar­bei­ter eigent­lich genau macht. Doch eines ist sicher: Es sind nicht nur die (zufäl­li­gen) Begeg­nun­gen im Mul­tis­pace mit sei­nen Cowor­king-Flä­chen, Tal­king Points und Loun­ges, die im Vor­über­ge­hen neue Ideen erbrin­gen, son­dern auch die ver­tief­te Bear­bei­tung des errun­ge­nen Wissens.

Um Ideen zu ent­wi­ckeln und vor­an­zu­trei­ben, braucht es auch die Ruhe und Abge­schie­den­heit. Neue Ideen und Pro­jek­te brau­chen Räu­me zum Nach­den­ken. Mit­ar­bei­ten­de brau­chen eine Umge­bung, um sich jen­seits des kom­mu­ni­ka­ti­ven Tages­ge­schäfts auf eine Sache zu fokus­sie­ren. Das kann allein beim Spa­zier­gang in der Natur sein eben­so wie im Think-Tank, abge­trennt vom Kon­takt mit ande­ren und abge­schirmt von den Rei­zen der Ablenkung.

Stän­di­ge Ablen­kung stellt heu­te das Hin­der­nis Num­mer eins für kon­zen­trier­tes Arbei­ten dar. Wir alle sind umflu­tet von Infor­ma­tio­nen. Das Pro­blem dabei ist, dass die­se stän­di­ge Ablen­kung die kogni­ti­ven Fähig­kei­ten beeinträchtigt.

Wir benö­ti­gen Flä­chen, in denen wir die Kunst des Aus­ru­hens üben kön­nen. Auch Pau­sen sind Bestand­teil des Arbei­tens. Sie sind als Aus­gleich zu Bean­spru­chungs­pha­sen für den Erhalt von Leis­tung und Gesund­heit von zen­tra­ler Bedeu­tung. Sich zurück­zu­zie­hen bedeu­tet nicht, der Arbeit zu ent­kom­men, son­dern sie vor­an­zu­brin­gen. Die Arbeit ist kei­ne Fabrik­ar­beit mehr, son­dern Wissensarbeit.

Wir brau­chen Flä­chen für Deep Work. Das sind aber nicht nur Ein­zel­bü­ros, um unge­stört von Lärm und Ablen­kung kon­zen­triert zu arbei­ten. Für man­che ist an einem Tag ein beleb­tes Café der idea­le Ort und am nächs­ten Tag eine »Biblio­theks­at­mo­sphä­re« abso­lut passend.

Für jedes Unter­neh­men ist es wich­tig, ablen­kungs­frei­es Nach­den­ken zu ermög­li­chen und gleich­zei­tig Zusam­men­ar­beit und Wis­sens­aus­tausch zu unter­stüt­zen. Dazu müs­sen die rich­ti­gen Räu­me zur Ver­fü­gung ste­hen, die die­se Pro­zes­se zulas­sen und fördern.

2030 werden Coworking und Deep Work den Arbeitsablauf prägen. Abbildung: Sebastian Averdunk

2030 wer­den Cowor­king und Deep Work den Arbeits­ab­lauf prä­gen. Abbil­dung: Sebas­ti­an Averdunk

San­dro Zim­mer­mann, Head of Asset Manage­ment der Swiss­com AG, sagt dazu: »Wir haben Räu­me für kon­zen­trier­tes Arbei­ten mit Spiel­re­geln, die jede Stö­rung aus­schlie­ßen sol­len. Die­se Plät­ze füh­ren zu einer hohen Zufrie­den­heit mit der Multispace-Fläche«.

Ein zwei­ter über­aus wich­ti­ger Aspekt ist die Bewe­gung bei der Arbeit. Sie erhält nicht nur die Gesund­heit. Sie ist auch Impuls für Ideen und bes­se­res Ler­nen. In den Lehr­an­stal­ten der Anti­ke hat­te die Aka­de­mie als Zen­trum den Wan­del­gang, in dem der Leh­rer im Gespräch mit ein­zel­nen Schü­lern auf- und abging. Das Mas­sa­chu­setts Insti­tu­te of Tech­no­lo­gy (MIT) hat 2015 fest­ge­stellt, dass beim Gehen drei­mal mehr Ideen als im Sit­zen ent­ste­hen. Bewe­gung bringt also mehr Ideen und ist gut für die Gesundheit.

Ergeb­nis von Befra­gun­gen, wann Men­schen die bes­ten Ideen haben, ist eigent­lich immer: in der Natur, nicht an einem Schreib­tisch, nicht in einem Raum. In der Natur bekommt zum Bei­spiel der Jog­ger vie­le unter­schied­li­che Infor­ma­tio­nen, die ver­schie­de­ne Area­le des Hirns anspre­chen. Und damit erhält das Gehirn viel­fäl­ti­ge Erkennt­nis­se, die das krea­ti­ve Den­ken fördern.

Ideen kom­men uns aber auch im Aus­tausch mit ande­ren – und zwar auf den Gän­gen, in der Kan­ti­ne oder in der Kaf­fee­kü­che. Schon wer zum Tele­fo­nie­ren auf­steht, nimmt geis­tig eine ande­re Per­spek­ti­ve ein. Wir müs­sen weg­kom­men vom Sitz­ar­beits­platz, von der Fixie­rung auf den Schreib­tisch­stuhl. Der Arbeits­raum, der sich frei umge­stal­ten lässt, der ein Bewe­gungs­raum ist, gibt den Mit­ar­bei­ten­den die Mög­lich­keit, sich voll zu ent­fal­ten und bie­tet die Chan­ce, sich zu bewe­gen. Bewe­gung und wech­seln­de Ein­drü­cke sor­gen für Ideen und deren Umsetzung.

Gestaltung von Kooperationsbeziehungen

Inno­va­ti­ve Raum­struk­tu­ren müs­sen mit einer ver­än­der­ten Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur ein­her­ge­hen. Zukünf­tig steht im Mit­tel­punkt des Füh­rens, dass die Füh­rungs­kraft dem Mit­ar­bei­ten­den die Sinn­haf­tig­keit sei­nes Tuns sowie Frei­räu­me zur Selbst­ver­wirk­li­chung auf­zeigt und ihm ein attrak­ti­ves Arbeits­um­feld bie­tet. In agi­len Struk­tu­ren der Zukunft gibt es kei­ne rein ver­ti­ka­len Füh­rungs­be­zie­hun­gen. Alle Mit­ar­bei­ten­den arbei­ten in netz­werk­ar­ti­gen und in der Regel wech­seln­den Struk­tu­ren, die wie­der­um auto­nom oder zumin­dest teil­au­to­nom gesteu­ert werden.

Remo­te Work, Home­of­fice und vir­tu­el­le Teams erfor­dern ein Füh­ren unab­hän­gig von Raum und Zeit. Das »Füh­ren auf Distanz« erfor­dert den Auf­bau von Eigen­or­ga­ni­sa­ti­on, Selbst­stän­dig­keit und Hand­lungs­spiel­räu­men bei den Mit­ar­bei­ten­den, damit sie sich selbst füh­ren und mit ande­ren zusam­men­ar­bei­ten kön­nen. Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ten­den ist dafür unab­ding­ba­re Voraussetzung.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­bes­sert die inter­dis­zi­pli­nä­re Zusam­men­ar­beit und för­dert Team- und Pro­zess­struk­tu­ren. Dabei stärkt die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on ohne Bar­rie­ren die Trans­pa­renz im Arbeits­ge­sche­hen und die Krea­ti­vi­tät. Effi­zi­ent ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on dann, wenn unter­schied­li­che Mee­ting-Ange­bo­te – offi­zi­el­le Bespre­chungs­zim­mer, Tal­king Points, Cafés – und Rück­zugs­flä­chen mit allen Medi­en­tech­ni­ken gebo­ten werden.

Vir­tu­el­le For­men der Kom­mu­ni­ka­ti­on ergän­zen den Aus­tausch im Gespräch, wenn kein rea­les Mee­ting in einem Raum mög­lich ist. Video­kon­fe­ren­zen haben sogar den Vor­teil, dass die Dis­zi­plin grö­ßer ist als bei ana­lo­gen Mee­tings. Vir­tu­el­le Tref­fen wer­den aber die ana­lo­gen Bespre­chun­gen nicht über­flüs­sig machen, denn das Sich-indie- Augen-Schau­en und Ver­trau­en zum Gesprächs­part­ner auf­zu­bau­en ist nur bei direk­tem Kon­takt möglich.

Arbeit im Beruf sichert den finan­zi­el­len Lebens­un­ter­halt. Arbeit in der Gemein­schaft sorgt für den Fort­be­stand des ein­zel­nen Lebens und der Gesell­schaft. Wir brau­chen beides.


In Zei­ten von Coro­na hat man erkannt, dass eine Viel­zahl von Mee­tings ent­behr­lich ist und die tat­säch­lich not­wen­di­gen Bespre­chun­gen auch vir­tu­ell durch­ge­führt wer­den können.“

Die­ter Boch, Geschäfts­füh­ren­der Gesellschafter
Insti­tut für Arbeits­for­schung und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung (iafob deutschland)


Wei­te­re Impul­se für die Erneue­rung unse­rer Arbeits­land­schaf­ten sind die zuneh­men­de Digi­ta­li­sie­rung und der all­ge­mei­ne gesell­schaft­li­che Wan­del, die sich bei­de ergän­zen. Durch die Digi­ta­li­sie­rung und den Wunsch des Ein­zel­nen nach Selbst­be­stim­mung dient das Busi­ness­of­fice immer sel­te­ner als Ort für die Abar­bei­tung von Sach­auf­ga­ben. Die Erle­di­gung der Arbeit geschieht zuneh­mend unab­hän­gig von Raum und Zeit.

Der Mit­ar­bei­ten­de kann daher sei­ne ein­zel­nen Lebens­be­rei­che bes­ser in Balan­ce hal­ten, sei­ne Fami­li­en-, Erzie­hungs-, Pfle­ge- und Erwerbs­ar­beit stress­frei­er in den Griff bekom­men. Es ist nicht mehr nötig, sei­ne Zeit in über­füll­ten öffent­li­chen und ver­spä­te­ten Ver­kehrs­mit­teln oder im Stau im eige­nen Auto zu verbringen.

Ob mit Remo­te Work oder im Home­of­fice – der Mit­ar­bei­ten­de kann sein gesam­tes Leben für die ein­zel­nen Lebens­be­rei­che bes­ser pla­nen. Der Ein­zel­ne kann ein »Lebens­mo­dell« ent­wi­ckeln. Auch sein öko­lo­gi­scher Fuß­ab­druck ver­bes­sert sich dadurch.

Gelingt es ihm, einen fes­ten Rhyth­mus in sei­nen Tages­ab­lauf zu brin­gen, ist er zufrie­de­ner. Das führt dazu, dass er in allen Lebens­be­rei­chen, also auch der Erwerbs­ar­beit, pro­duk­ti­ver wird. Dazu gehört die Mög­lich­keit, sich ins Home­of­fice zurück­zu­zie­hen, genau­so wie die Opti­on, jeder­zeit wie­der ins Busi­ness­of­fice zu gehen, um sich mit Kol­le­gen auszutauschen.

Arbeiten 2030

Das Arbeits­mo­dell 2030 kennt kei­ne Ein­schrän­kung, wo und wie das Zusam­men­ar­bei­ten oder die Fokus­sie­rung auf die Auf­ga­be statt­zu­fin­den hat. Jeder hat jeder­zeit den »Raum«, den er für die Arbeit braucht – ganz gleich, wo die­ser »Raum« ist: zu Hau­se, in einem Gebäu­de des Unter­neh­mens oder im Park. Ob man sich im betrieb­li­chen oder über­be­trieb­li­chen Cowor­king Space begeg­net oder im Fokus-Raum des Unter­neh­mens, ob man sich allein im Park oder im Home­of­fice kon­zen­triert, bleibt dem Ein­zel­nen und dem Team über­las­sen. In jedem Fall muss es jeder­zeit mög­lich sein.

Wir benö­ti­gen Räu­me, die die­se Pro­zes­se unter­stüt­zen und ermög­li­chen, Räu­me, die attrak­tiv, far­big, unter­schied­lich gestal­tet und aus­ge­stat­tet sind und die Bewe­gung ermög­li­chen. Und es müs­sen die ent­spre­chen­den Tech­ni­ken (5G, Video­kon­fe­renz­hard­ware, Zoom, Sky­pe etc.) zur Ver­fü­gung ste­hen. Künst­li­che Intel­li­genz (KI) wird uns eine neue unge­wohn­te Zusam­men­ar­beit zwi­schen Robo­ter und Mensch eröff­nen, und die sich dadurch erge­ben­den Mög­lich­kei­ten wer­den uns faszinieren.

Es wird ein Wech­sel­spiel sein zwi­schen Begeg­nung (= Cowor­king, Zusam­men­ar­beit mit Kol­le­gen) und Fokus­sie­rung (= Deep Work, kon­zen­trier­tes Ver­tie­fen in eine Auf­ga­be fern­ab von Kol­le­gen). Cowor­king und Deep Work wer­den den Arbeits­ab­lauf bestim­men, und bei­des wird sich ver­mi­schen zu Deep Col­la­bo­ra­ti­on und Social Lear­ning in Real und Digi­tal Communitys.

»Mein Arbeits­platz, mein Büro, mei­ne Abtei­lung« wer­den auf die­se Wei­se ersetzt durch »Wie viel Raum und Dia­log brau­chen wir für die Arbeit?« Wir gehen 2030 nicht mehr ins »Büro«, son­dern arbei­ten, wo, wie und wann es passt.

Arbeit ist nicht mehr das, …
… was man hat, son­dern das, was man tut.
… wohin man geht, son­dern wie man sie gestaltet.
… was man erle­digt, son­dern das, was man sich selbst erschließt.


Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) GmbH

  • For­schung und Bera­tung zur Gestal­tung der Arbeit ver­bun­den mit dem Insti­tut für Arbeits­for­schung und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung in Zürich (gegrün­det 1997 von Prof. Dr. Eber­hard Ulich)
  • iafob.de

OFFICE PIONEERS: Ausblicke auf das Büro 2030. Visionen. Chancen. Herausforderungen.

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„OFFICE PIONEERS: Aus­bli­cke auf das Büro 2030. Visio­nen. Chan­cen. Her­aus­for­de­run­gen.“, Robert Nehring (Hg.), PRIMA VIER Nehring Ver­lag, 2., aktua­li­sier­te Auf­la­ge, Ber­lin 2021, 208 S., DIN A4, 49,90 € (E-Book 39,90 €).

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