In letz­ter Zeit spre­chen Füh­rungs­kräf­te immer wie­der von der Dring­lich­keit, ihre Insti­tu­tio­nen durch­zu­lüf­ten. Fens­ter und Türen sol­len geöff­net wer­den, um fri­sche Luft her­ein­zu­las­sen. Selbst DFB-Prä­si­dent Grin­del betont, mehr Trans­pa­renz und kei­ne Abschot­tung zu wol­len.

In großen Organisationen herrschen oft bürokratische Verhältnisse...

In gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen herr­schen oft büro­kra­ti­sche Ver­hält­nis­se... (Foto: Pixabay)

... die zur Entmündigung der einzelnen Mitarbeiter führen können.

... die zur Ent­mün­di­gung der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter füh­ren kön­nen. (Foto: Pixabay)

Vie­le Orga­ni­sa­tio­nen, die sich jah­re­lang nicht ver­än­dern muss­ten, weil das Sys­tem ja funk­tio­nier­te, ste­hen vor einer enor­men Her­aus­for­de­rung. Sie müs­sen den Sprung ins Digi­ta­li­sie­rungs­zeit­al­ter schaf­fen, weil sie sonst im Wett­be­werb nicht bestehen kön­nen. Die sym­bo­li­sche Öff­nung des Fens­ters steht für das Her­ein­las­sen der Welt – und weckt die Hoff­nung auf eine ande­re Zukunft mit fri­schem Wind.

Durchlüften hilft, wenn innen die Organisationshygiene stimmt

Eine Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur lässt sich nicht von heu­te auf mor­gen ver­än­dern. Vor allem Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen haben fes­te Struk­tu­ren, die der Dyna­mik des Wan­dels natur­ge­mäß ent­ge­gen­ste­hen. Um sich den aktu­el­len Ent­wick­lun­gen anzu­pas­sen, braucht es eine nach­hal­ti­ge Sym­bio­se zwi­schen Ord­nung und krea­ti­ver Zer­stö­rung. Eine inte­gra­le Sicht (Heli­ko­pter­per­spek­ti­ve) ist von­nö­ten, weil nur dadurch Ein­zel­er­geb­nis­se und Betrach­tun­gen zuge­ord­net wer­den kön­nen, ohne das Gan­ze aus dem Blick zu ver­lie­ren.

Gewiss sind offe­ne Bücher (von denen auch der DFB-Prä­si­dent spricht) eine not­wen­di­ge Vor­aus­set­zung für die Trans­pa­renz einer Orga­ni­sa­ti­on. Doch was ist mit den alten Ver­hal­tens­mus­tern, Gewohn­hei­ten und Nor­men, die das Wesen tay­lo­ris­ti­scher Sys­te­me prä­gen? Hier hat sich eine hin­der­li­che Über­re­gu­lie­rung ein­ge­schli­chen, die sich in umständ­li­chen büro­kra­ti­schen Abläu­fen, Gewohn­hei­ten und Anfor­de­run­gen zeigt: hier­ar­chi­sche Berichts­we­sen, Funk­tio­nen und Zustän­dig­kei­ten domi­nie­ren Inhal­te und Auf­ga­ben.

Mief und Macht – wenn Organisationen nicht durchgelüftet werden

Es ist viel­fach erwie­sen, dass sich Men­schen sys­tem­kon­form („schwarm­dumm”) ver­hal­ten, wenn das Sys­tem falsch ist. Da Orga­ni­sa­tio­nen jedoch „men­schen­ge­macht” sind, besteht Hoff­nung, dass sie auch ver­än­dert und an die Gegen­wart ange­passt wer­den kön­nen.

Der US-ame­ri­ka­ni­sche Eth­no­lo­ge David Gra­eber zeigt in sei­nem Buch „Büro­kra­tie”, dass büro­kra­ti­sche Insti­tu­tio­nen stets eine Kul­tur der „Kom­pli­zen­schaft“ her­vor­brin­gen, die sel­ten neu­tral ist. Prof. Alex­an­der Eisen­kopf von der Zep­pe­lin Uni­ver­si­tät in Fried­richs­ha­fen spricht im VW-Kon­text sogar von „ban­den­mä­ßi­ger Kri­mi­na­li­tät”. Fast aus­nahms­los sind sol­che Sys­te­me von pri­vi­le­gier­ten Grup­pen domi­niert, weil ein­zel­nen Mit­glie­dern der Ver­wal­tung zu gro­ße per­sön­li­che Macht­be­fug­nis­se zuge­stan­den wer­den. Durch Büro­kra­tie geschaf­fe­ne Macht führt „zu einer Form insti­tu­tio­na­li­sier­ter Träg­heit”.

DIe Notwendigkeit von frischem Wind in Unternehmen

Es ist bedenk­lich, dass gera­de jene Orga­ni­sa­tio­nen auf alte Kon­troll­me­cha­nis­men set­zen, die ein gra­vie­ren­des Ver­trau­ens­pro­blem haben. Sie fes­ti­gen das Sys­tem der Kon­trol­le von oben. Der DFB oder VW sind kei­ne Ein­zel­fäl­le. Auch in ande­ren büro­kra­ti­schen Orga­ni­sa­tio­nen schei­nen „kei­ne direkt Ver­ant­wort­li­chen gefun­den zu wer­den”,  weil sie orga­ni­sa­to­risch so auf­ge­stellt sind, dass kaum jemand per­sön­li­che Ver­ant­wor­tung trägt.

Wo sol­che Sys­te­me herr­schen, wer­den erwach­se­ne Men­schen unmün­dig, weil sie rei­ne Regel- und Anwei­sungs­emp­fän­ger sind. Dazu gehört bei­spiels­wei­se die Geneh­mi­gung eines Vor­ge­setz­ten bei ein­fa­chen all­täg­li­chen Ent­schei­dun­gen. Teu­re Feh­ler sind hier häu­fig mit noch teu­re­ren Kon­troll­sys­te­men ver­bun­den: noch mehr Regeln, noch mehr Com­pli­an­ce … – noch mehr Büro­kra­tie­kos­ten.

Leben­de Sys­te­me kon­trol­lie­ren sich in Bezie­hungs­net­zen selbst, wodurch die dezen­tra­le Ver­ant­wor­tung geför­dert wird.

 

Lite­ra­tur:

Alex­an­dra Hil­de­brandt: CSR-Mana­ger gesucht! Ein Berufs­bild zwi­schen Wunsch und Wirk­lich­keit. Ama­zon Media EU  S.à r.l.  Kind­le Edi­ti­on 2016.

Alex­an­dra Hil­de­brandt: Wie Nach­hal­tig­keit in die Köp­fe des Fuß­balls kommt. Ama­zon Media EU  S.à r.l. Kind­le Edi­ti­on 2016.

David Gra­eber: Büro­kra­tie. Die Uto­pie der Regeln. J. G. Cotta’sche Buch­hand­lung Nach­fol­ger GmbH, Stutt­gart 2016.

 

Zur Autorin:

Dr. Alex­an­dra Hil­de­brandt,
Publi­zis­tin,
Wirt­schafts­psy­cho­lo­gin
und Nach­hal­tig­keits­ex­per­tin.

(Foto: Stef­fi Henn)