Wird alles anders? Ein Leitfaden für das hybride Arbeiten

Infol­ge des hybri­den Arbei­tens kann es zu einer Spal­tung zwi­schen Ange­stell­ten und Füh­rungs­kräf­ten kom­men, und zwar in Bezug auf den Arbeits­platz der Zukunft. Das Start-up Bet­te­r­Up prä­sen­tiert einen Leit­fa­den zum anste­hen­den Paradigmenwechsel.

Pro­duk­ti­ve Teams sind in der hybri­den Arbeits­welt von gro­ßer Bedeu­tung. Abbil­dung Shridar Gupta, Unsplash

#1 Wie können Unternehmen das Potenzial von Mitarbeitenden stärken, um den Unternehmenserfolg auf Dauer zu sichern?

Durch die hybri­de Arbeits­welt sind die Teams in Unter­neh­men immer mehr abge­schot­tet. Auch gibt es eine Unklar­heit bei der Bewer­tung von Mit­ar­bei­ter­leis­tung. Man hört von Mit­ar­bei­ten­den, sie sei­en zu Hau­se pro­duk­ti­ver oder von Füh­rungs­kräf­ten, ihre Unter­neh­men sei­en in einer bestimm­ten Form effi­zi­en­ter. Da jedoch stan­dar­di­sier­te Arbeits­auf­ga­ben sel­te­ner wer­den, wird auch der Begriff der Pro­duk­ti­vi­tät sub­jek­tiv. Effek­ti­vi­tät kann nur erreicht wer­den, wenn Mit­ar­bei­ten­de ver­ste­hen, wie sie Ergeb­nis­se des Unter­neh­mens beeinflussen.

#2 Wie können Führungskräfte auf allen Ebenen unterstützt werden, um innovative und leistungsstarke Teams zu schaffen?

Füh­rungs­kräf­te haben in der hybri­den Welt eine erwei­ter­te Rol­le. Sie müs­sen heu­te noch mehr leis­ten, wenn es dar­um geht, zu coa­chen, Zuge­hö­rig­keit zu för­dern, Talen­te zu ent­wi­ckeln und das Wohl­be­fin­den der Team­mit­glie­der über Zeit­zo­nen und Stand­or­te hin­weg zu unter­stüt­zen. Vie­le Unter­neh­men haben die mitt­le­re und unte­re Füh­rungs­ebe­ne in die­ser Rol­le bis­her nicht unter­stützt. Dies soll­te jetzt geän­dert wer­den, sagen wir von Bet­te­r­Up.

#3 Wie kann der einzelne Mitarbeitende überzeugt werden, sich aus seiner Komfortzone herauszubewegen?

In einer hybri­den Arbeits­welt wird die Viel­falt der Inter­ak­tio­nen gerin­ger aus­fal­len. Der Aus­tausch mit dem Team oder ande­ren Abtei­lun­gen kann abneh­men, da immer mehr Mit­ar­bei­ten­de ihren Arbeits­ort und ihren Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil indi­vi­du­ell aus­wäh­len. Auch gibt es weni­ger unge­plan­te Begeg­nun­gen in der Arbeits­welt. Uner­war­te­te per­sön­li­che Begeg­nun­gen sind jedoch der Schlüs­sel, um sich aus­zu­tau­schen, Miss­ver­ständ­nis­se zu klä­ren, Kol­le­gen zu hel­fen, Ver­än­de­run­gen zu ver­ste­hen und sich neue Mög­lich­kei­ten vorzustellen.

#4 Wie können Führungskräfte das Wohlbefinden und die geistige Fitness fördern, die Mitarbeitende für ihre Leistung benötigen?

Die Bedeu­tung sozia­ler Kon­tak­te hat im ver­gan­ge­nen Jahr zuge­nom­men. Unter­neh­men und Ein­zel­per­so­nen wer­den neue For­men der Kom­mu­ni­ka­ti­on und Gemein­schaft in der vir­tu­el­len und phy­si­schen Umge­bung schaf­fen. Ein­sam­keit könn­te sich für eini­ge Mit­ar­bei­ten­de ver­schlim­mern, wenn der per­sön­li­che Aus­tausch ausbleibt.

#5 Wie können Unternehmen eine Kultur etablieren, in der jeder ein Gefühl von Sinn und Zugehörigkeit im Unternehmen erhält?

Wich­tig wird die Ver­ein­bar­keit von Berufs- und Pri­vat­le­ben sein. Unter­su­chun­gen vor der Pan­de­mie haben erge­ben, dass die­se für Remo­te-Mit­ar­bei­ten­de schwie­ri­ger zu errei­chen ist als für Mit­ar­bei­ten­de, die per­sön­lich anwe­send sind. Für Home­of­fice-Worker war es vor der Pan­de­mie schwe­rer, Sinn und Zweck in ihrer Arbeit zu fin­den. Dies könn­te mit einem ver­min­der­ten Gefühl der Zusam­men­ar­beit zusam­men­hän­gen: Da es kei­ne gemein­sa­men Räu­me für Begeg­nun­gen gibt, kann der direk­te Ein­fluss auf Unter­neh­mens­er­fol­ge durch die eige­ne Arbeit schwe­rer erkannt werden.