Auch Ulrich Köh­ler ist ein Office Pioneer, wie er im Buche steht. Denn mit die­sem Bei­trag ist der Trend­for­scher, Mar­ken­stra­te­ge und Geschäfts­füh­rer von Trend­bü­ro auch in dem gera­de erschie­ne­nen Band »OFFICE PIONEERS: Aus­bli­cke auf das Büro 2030« prä­sent.

Ulrich Köhler, Trendforscher, Markenstratege, Geschäftsführer Trendbüro München. Abbildung: Trendbüro

Ulrich Köh­ler, Trend­for­scher, Mar­ken­stra­te­ge, Geschäfts­füh­rer Trend­bü­ro Mün­chen. Abbil­dung: Trend­bü­ro

Die­ser Bei­trag beginnt mit einer Ent­täu­schung: Es gibt kei­ne Ant­wor­ten dar­auf, wie Büros im Jahr 2030 aus­se­hen wer­den. Er ent­wi­ckelt kei­ne Visi­on, wie Arbeit­ge­ber, Immo­bi­li­en­ent­wick­ler und Archi­tek­tur­bü­ros die tat­säch­li­chen Büro­räu­me der Zukunft gestal­ten wer­den. Das heißt aber nicht, dass er kom­plett das The­ma ver­fehlt. Die­ser Bei­trag kon­zen­triert sich auf einen ande­ren – nicht weni­ger wich­ti­gen – Aspekt: Wel­che Art von Büros wer­den sich die Arbeits­kräf­te der Zukunft wün­schen, basie­rend auf sich ver­än­dern­den Wer­ten, Bedürf­nis­sen und der rasan­ten tech­no­lo­gi­schen, wirt­schaft­li­chen und kul­tu­rel­len Ent­wick­lung? Zu den Leh­ren des Trend­scou­tings gehört, dass der Bedarf an des­sen Leis­tun­gen in Zei­ten der Unsi­cher­heit steigt.

Das war schon bei der Ver­brei­tung des Inter­nets in den 1990er-Jah­ren so, es setz­te sich in der Finanz­kri­se 2008/09 fort und erreicht in Zei­ten der aktu­el­len Covid-19-Pan­de­mie ihren Höhe­punkt. Vie­le Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen such­ten schon zu Beginn der Kri­se nach Ant­wor­ten auf die bei­den gro­ßen Fra­gen der Gegen­wart: »Wann genau ist die Kri­se vor­bei?« und »Wie genau wird ein neu­es Nor­mal aus­se­hen? «. Doch lan­ge bevor wir in Euro­pa in den Lock­down rutsch­ten, waren sich die Epi­de­mio­lo­gen einig: Die Kri­se kennt nur zwei plau­si­ble lang­fris­ti­ge Sze­na­ri­en. Ent­we­der ein breit ver­füg­ba­rer Impf­stoff führt zu einer Rück­kehr zu (annä­hernd) alten Ver­hält­nis­sen. Oder Covid-19 wird zur ende­mi­schen, sai­so­na­len Krank­heit, inklu­si­ve aller damit ver­bun­de­ner Kon­se­quen­zen.

Die Krise als Chance für Veränderung

Das Trend­bü­ro ist von Anfang an einen ande­ren Weg gegan­gen. Anstatt nach pau­scha­len Ant­wor­ten zu suchen, die im bes­ten Fall beru­hi­gend wir­ken, in der Regel aber den Blick auf die tat­säch­li­che Zukunft ver­sper­ren, hat es sich auf den Wan­del von Kon­su­men­ten­be­dürf­nis­sen kon­zen­triert. Wir beob­ach­te­ten den Wer­te­wan­del, also die Echt­zeit­aus­wer­tung der online geführ­ten Dis­kus­sio­nen zu rele­van­ten The­men­clus­tern, nutz­ten quan­ti­ta­ti­ve und qua­li­ta­ti­ve For­schungs­me­tho­den und spra­chen fort­lau­fend mit Exper­ten zum The­ma. Die Ergeb­nis­se sind ein­deu­tig: In der gegen­wär­ti­gen Kri­se blei­ben die Kon­su­men­ten­wer­te, also die Trei­ber für sich ändern­de Bedürf­nis­se, weit­ge­hend sta­bil.

Mit zuneh­men­den Ein­schrän­kun­gen stieg zwar der Wunsch nach indi­vi­du­el­ler Frei­heit, doch Gesund­heit und Sicher­heit zähl­ten auch vor der Kri­se zu den wich­tigs­ten Wer­ten im deutsch­spra­chi­gen Raum. Auch für die Arbeits­welt ein­schnei­den­de Ver­än­de­run­gen, wie die brei­te Nut­zung von Video­kon­fe­ren­zen, Home-Office oder die Ver­la­ge­rung von Mes­sen, Kon­fe­ren­zen und Fir­menevents in den vir­tu­el­len Raum, waren nur die Beschleu­ni­gung bereits in den ver­gan­ge­nen Jah­ren beob­acht­ba­rer Trends. Ein­ge­for­dert wur­den die­se gera­de von jün­ge­ren Arbeits­kräf­ten, oft blo­ckiert wur­den sie von den Ent­schei­dern aus den der Digi­tal­tech­nik fer­ne­ren Alters­schich­ten. Den­noch erlaub­ten laut Bit­kom-Befra­gung im Jahr 2019 bereits 39 Pro­zent der deut­schen Unter­neh­men die Arbeit von zu Hau­se aus.


„In der Simu­la­ti­on einer gene­ri­schen Mill­en­ni­al-Ästhe­tik mühen sich Arbeit­ge­ber oft ver­geb­lich um eine höhe­re Iden­ti­fi­ka­ti­on ihrer Ange­stell­ten mit dem Unter­neh­men.“

Ulrich Köh­ler, Trend­bü­ro


Wäh­rend Unter­neh­mens­ent­schei­der sich schnell zu einer Rück­kehr in den schein­ba­ren Nor­mal­zu­stand sehn­ten, sah (und sieht) die über­wie­gen­de Mehr­zahl der Arbeit­neh­mer die gegen­wär­ti­ge Kri­se als Chan­ce für radi­ka­le Ver­än­de­run­gen: In einer Umfra­ge der bri­ti­schen Roy­al Socie­ty of Arts zusam­men mit You­Gov wünsch­ten sich schon Mit­te April nur neun Pro­zent der Bri­ten eine Rück­kehr zur alten Nor­ma­li­tät. Das ver­bin­den­de Ele­ment vie­ler Unter­su­chun­gen die­ser Art ist, dass sich Kon­su­men­ten nach Ver­än­de­run­gen seh­nen: im beruf­li­chen Umfeld genau­so wie in Bezug auf ihre unmit­tel­ba­re Gemein­schaft, auf ihr Fami­li­en­le­ben und auch auf die eige­ne Per­sön­lich­keit.

Unternehmensziel ist keine Inspiration

Was heißt das nun für das Büro im Jahr 2030? Nicht erst seit Coro­na beob­ach­ten wir eine Ent­wick­lung weg von der klas­si­schen Fest­an­stel­lung. Die fort­schrei­ten­de Frag­men­tie­rung der Gesell­schaft ist nicht zuletzt den Mög­lich­kei­ten der Digi­ta­li­sie­rung geschul­det. Die stän­di­ge Ver­füg­bar­keit unzäh­li­ger Pro­duk­te und Infor­ma­tio­nen erhöht den Druck auf Kon­su­men­ten, am eige­nen Selbst­bild zu arbei­ten und sich über die geziel­te Kom­mu­ni­ka­ti­on in sozia­len Medi­en die not­wen­di­ge Bestä­ti­gung ande­rer abzu­ho­len. Dazu gehört expli­zit auch der eige­ne Arbeits­platz, sowohl im Sin­ne des Berufs als auch des phy­si­schen Orts der Arbeit. Die Ver­lo­ckun­gen einer tra­di­tio­nel­len Kon­zern­kar­rie­re ver­hal­len in einem der­art dyna­mi­schen Umfeld oft unge­hört. Denn neben dem häu­fig beklag­ten Man­gel an indi­vi­du­el­len Ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten ver­mis­sen immer mehr Arbeit­neh­mer schlicht den Sinn hin­ter ihrer Tätig­keit. Seit 2014 ana­ly­siert die däni­sche Fir­ma Pea­kon welt­weit die Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern in Unter­neh­men, basie­rend auf zig Mil­lio­nen anony­men Mit­ar­bei­ter­feed­backs. Ihr Fazit: Die jün­ge­ren Genera­tio­nen (Mill­en­ni­als und Genera­ti­on Z) zie­hen immer weni­ger Inspi­ra­ti­on aus Zie­len und Mis­sio­nen ihres Arbeit­ge­bers. Ihnen fehlt schlicht der Sinn hin­ter ihrer Arbeit.

Simulation einer Millennial-Lebenswelt. Abbildung: Dan Gold, Unsplash

Simu­la­ti­on einer Mill­en­ni­al-Lebens­welt. Abbil­dung: Dan Gold, Unsplash

Nun hat sich in der Ent­wick­lung von Büro­räu­men in den ver­gan­ge­nen Jah­ren eini­ges getan. Man­ches davon taugt tat­säch­lich dazu, die Iden­ti­fi­ka­ti­on jün­ge­rer Kol­le­gen zu begüns­ti­gen. Damit ist nicht der mehr oder min­der gelun­ge­ne Umgang mit dem Trend zu Groß­raum­kon­zep­ten gemeint, deren Sinn oder Unsinn auch in die­sem Buch dis­ku­tiert wird. Viel­mehr sind deut­sche Unter­neh­men in jün­ge­rer Zeit mit der Auf­ga­be kon­fron­tiert, nicht nur die Sinn­haf­tig­keit ihres Unter­neh­mens für die Gesell­schaft zu schär­fen (»Wofür gibt es uns eigent­lich? «), son­dern die­sen Sinn auch nach innen und außen zu kom­mu­ni­zie­ren. Die­ser Unter­neh­mens-Pur­po­se soll im Ide­al­fall auch erleb­bar sein. Bei­spiel? Der Sport­ar­ti­kel­kon­zern Adi­das hat sich unlängst den Pur­po­se »Durch Sport kön­nen wir das Leben ver­än­dern« ver­passt. Wer die Fir­men­zen­tra­le in Her­zo­gen­au­rach besucht, hat kei­ne Schwie­rig­kei­ten, die­sen Zweck aus den Büro­räu­men abzu­lei­ten. Das Fir­men­ge­län­de ist ein sport­li­cher Cam­pus samt einer Fül­le von ech­ten Trai­nings­mög­lich­kei­ten. Das Büro fügt sich dem Dik­tat des Fir­men­zwecks.

Digitale Mündigkeit und Transparenz

Skep­tisch stim­men dage­gen Ver­su­che, den Büro­raum nicht sinn­haf­ter, son­dern ledig­lich erträg­li­cher zu gestal­ten: Raum­tren­ner im skan­di­na­vi­schen Stil, Tisch­ten­nis­plat­ten, Sitz­grup­pen, Desi­gner­lam­pen. In der Simu­la­ti­on einer gene­ri­schen Mill­en­ni­al-Ästhe­tik mühen sich Arbeit­ge­ber oft ver­geb­lich um eine höhe­re Iden­ti­fi­ka­ti­on ihrer Ange­stell­ten mit dem Unter­neh­men. In ihrer digi­ta­len Mün­dig­keit und der Suche nach Trans­pa­renz dechif­frie­ren jün­ge­re Ange­stell­te die­se Ver­su­che leicht als Opti­mie­rungs­maß­nah­men hin zu höhe­rer Pro­duk­ti­vi­tät, län­ge­ren Arbeits­zei­ten und nied­ri­ge­rer Fluk­tua­ti­on: Zie­le einer klas­si­schen Wachs­tums­lo­gik. Unter­neh­men sind gut bera­ten, sich auf ihre gesell­schaft­li­che Rol­le zu besin­nen. Denn Digi­ta­li­sie­rung, Agi­li­sie­rung und Indi­vi­dua­li­sie­rung erfas­sen prak­tisch jede Bran­che und erfor­dern neue Fähig­kei­ten und Metho­den, oder schlicht: leis­tungs­be­rei­te jun­ge Arbeit­neh­mer.

Spä­tes­tens seit der Kri­se müs­sen sich Arbeit­ge­ber aber eine ande­re unan­ge­neh­me Fra­ge stel­len: Wird der Schwer­punkt der unter­neh­me­ri­schen Wert­schöp­fung auch in Zukunft in den eige­nen Büro­räu­men lie­gen? Vie­les deu­tet dar­auf hin, dass das nicht mehr so sein wird. Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zes­se schrei­ten auch des­halb in der Kri­se so schnell vor­an, weil sie, abge­se­hen von der viel­fach beschwo­re­nen Effi­zi­enz­stei­ge­rung, vor allem eines ver­spre­chen: Resi­li­enz. Cloud­ba­sier­tes Arbei­ten in dezen­tra­len Struk­tu­ren macht weni­ger anfäl­lig für die nächs­te Kri­se, gleich wel­cher Natur. Gleich­zei­tig kann es Inno­va­ti­ons­kraft, Zusam­men­halt und Moti­va­ti­on för­dern.

Es gab und gibt vie­le Ver­su­che, die stren­gen hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on zumin­dest räum­lich auf­zu­bre­chen. Dazu gehört bei­spiels­wei­se die Umwid­mung eines ein­zel­nen Stock­werks in der Fir­men­zen­tra­le zur agi­len Arbeits­flä­che. Doch die­se Maß­nah­men schaf­fen es nur sel­ten, bei Mit­ar­bei­tern das Gefühl des »die da oben« durch ein »wir« zu erset­zen. Im Gegen­teil: In der Arbeit des Trend­bü­ros wer­den solch halb­her­zi­ge Maß­nah­men von der Beleg­schaft oft als Inno­va­ti­ons­thea­ter erkannt und igno­riert. Genau­so lau­fen ers­te Bestre­bun­gen, die Zeit zurück­zu­dre­hen und die Mit­ar­bei­ter dau­er­haft in die Büro­räu­me zurück­zu­ru­fen, ins Lee­re. Dabei gibt es gera­de jetzt viel Hand­lungs­be­darf in der Orga­ni­sa­ti­on des Büros der Zukunft.


„Der Büro­raum der Zukunft kann der unver­bind­li­che Cowor­king-Space am Ran­de der gro­ßen Agglo­me­ra­tio­nen sein.“

Ulrich Köh­ler, Trend­bü­ro


Zwar wur­de das Mil­lio­nen von Büro­ar­beits­kräf­ten ver­ord­ne­te Cocoo­ning, also das Abschot­ten inner­halb des eig­nen Wohn­raums unter Nut­zung digi­ta­ler Ser­vices, von eben­die­sen größ­ten­teils posi­tiv auf­ge­nom­men, doch hak­te es ins­be­son­de­re in der Infra­struk­tur und Gestal­tung des Home-Office-Arbeits­plat­zes. Die eige­nen vier Wän­de sind in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten so sehr zu Räu­men der Gemein­schaft gewor­den, dass sie sich oft nur noch bedingt zum Arbei­ten von zu Hau­se aus eig­nen. Hier liegt nun buch­stäb­lich Gestal­tungs­raum für Arbeit­ge­ber, irgend­wo an der Schnitt­stel­le von Unter­neh­mens-Pur­po­se, Home-Office und frei inter­pre­tier­ba­rer Cor­po­ra­te Iden­ti­ty.

Rosenheim statt München?

Damit ist nicht zwin­gend die Ein­rich­tung oder Umge­stal­tung eines Arbeits­zim­mers gemeint, obwohl auch das durch­aus im Inter­es­se aller betrof­fe­nen Par­tei­en sein mag. Aus Kon­su­men­ten­sicht könn­te das idea­le Büro der Zukunft auch in der Nach­bar­schaft lie­gen. Fern der in der Kri­se oft als nach­tei­lig emp­fun­de­nen inner­städ­ti­schen Lagen. Zwar lebt glo­bal gese­hen mitt­ler­wei­le fast die Hälf­te aller Men­schen in Städ­ten, doch frag­te nicht nur die NZZ am Sonn­tag mit Blick auf die Fol­gen der Pan­de­mie unlängst: »Kommt jetzt die gro­ße Stadt­flucht?« Die mode­ra­te Urba­ni­sie­rung samt ihrer nega­ti­ven Aspek­te ist zwar in deutsch­spra­chi­gen Städ­ten längst nicht so aus­ge­prägt wie in den Mega-Citys rund um den Glo­bus. Den­noch hat auch hier die Kri­se einen Effekt ver­stärkt, der schon vor Coro­na wahr­nehm­bar war: Die Stadt­be­völ­ke­rung mitt­le­ren Ein­kom­mens wan­dert immer wei­ter in die Peri­phe­rie, wenn auch bis­lang nur in für Immo­bi­li­en­zy­klen typi­scher, gemäch­li­cher Geschwin­dig­keit.

Genau hier lie­gen Chan­cen für klei­ne und gro­ße Cowor­king-Space-Anbie­ter. Eifer­ten vie­le von ihnen bis kurz vor dem ver­patz­ten Bör­sen­gang von WeWork des­sen Modell des urba­nen Hot­spots samt toxi­scher Bro-Kul­tur nach, liegt das Poten­zi­al der Zukunft in Pin­ne­berg und nicht an der Bin­nen­als­ter, in Rosen­heim statt Mün­chen-Alt­stadt. Oder Unter­neh­men besin­nen sich auf eine dezen­tra­le Stand­ort­kul­tur, wie sie schon der ame­ri­ka­ni­sche Kon­zern W. L. Gore in den 1960er-Jah­ren pro­pa­giert hat. Der Büro­raum der Zukunft kann also gut der unver­bind­li­che Cowor­king-Space am Ran­de der gro­ßen Agglo­me­ra­tio­nen sein. Um nun die schein­bar so flüch­ti­ge Unter­neh­mens­kul­tur und den Zusam­men­halt unter den Ange­stell­ten nicht zu ver­lie­ren, müs­sen in die Gestal­tung die Prin­zi­pi­en des sinn­stif­ten­den Unter­neh­mens ein­flie­ßen. Denn – auch das zeigt sich in der Arbeit des Trend­bü­ros immer wie­der – das gemein­sa­me Ziel, eine kla­re Rol­le für die Gesell­schaft ein­zu­neh­men, ist für Ange­stell­te der jün­ge­ren Genera­tio­nen wesent­lich bedeu­ten­der als das klas­si­sche Eck­bü­ro und ande­re Sym­bo­le einer ver­blas­sen­den Sta­tus­kul­tur. Ver­söhn­lich dürf­te Anhän­ger tra­di­tio­nel­ler Büro­kul­tur stim­men, dass die auf uns her­ein­ge­bro­che­ne Video­kon­fe­renz­kul­tur ech­tes Mit­ein­an­der und Sozi­al­le­ben nur unbe­frie­di­gend vir­tua­li­siert. Wir wer­den also auch in Zukunft zumin­dest zu gewis­sen Zei­ten gern phy­sisch gemein­sam arbei­ten.

Im Kampf um die Talen­te von mor­gen punk­tet trotz­dem eher das per­fekt aus­ge­stat­te­te Home-Office. Dazu kommt eine Cor­po­ra­te Iden­ti­ty, die jen­seits von bun­ten Bil­dern und mar­ki­gen Wer­ten auch den Cowor­king-Hub defi­niert. Und schließ­lich gehö­ren die fle­xi­blen Struk­tu­ren dazu, die einer Gesell­schaft ent­spre­chen, wel­che sich immer schnel­ler wan­delt und frag­men­tiert. Gera­de des­halb nimmt sie aber selbst »Black Swan«-Ereignisse wie die Coro­na-Kri­se an und über­führt die­se in Chan­cen für ein Umden­ken in neue Arbeits­wei­sen. Doch bereits ein­gangs ist beschrie­ben wor­den, dass die Dar­stel­lung in die­sem Bei­trag ein­sei­tig ist und ledig­lich die Bedürf­nis­se von Kon­su­men­ten auf­schlüs­selt. Impul­se für die Büros der Zukunft geben die­se aber alle­mal. Jetzt gilt es, sie auf­zu­neh­men und umzu­set­zen.


Trendbüro B. G. W. GmbH

  • Bera­tungs­un­ter­neh­men mit den Schwer­punk­ten Trend­scou­ting, Inno­va­ti­on, Kon­su­men­ten-Insights
  • Gegrün­det: 1992
  • Mit­ar­bei­ten­de: 10
  • Stand­ort: Mün­chen
  • trendbuero.com

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