Lie­ber Cay von Four­nier,

ein Unter­neh­mens­be­ra­ter ist ein Mensch, der sich die teu­re Uhr des Unter­neh­mers geben lässt, um für die­sen die Zeit abzu­le­sen. Die Uhr behält er dann als Hono­rar. Aber im Ernst: Wor­an erkennt man einen guten Unter­neh­mens­be­ra­ter?

Ihr Robert Nehring

OFFICE-ROXX fragt – der Unternehmens-Doc antwortet.

OFFICE-ROXX fragt – der Unter­neh­mens-Doc ant­wor­tet.

Dr. Dr. Cay von Fournier

Dr. Dr. Cay von Four­nier ist seit 2002 Inha­ber des 1985 gegrün­de­ten SchmidtCol­legs. Der sowohl in Medi­zin als auch Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten pro­mo­vier­te Trai­ner und Autor zählt zu Deutsch­lands renom­mier­tes­ten Bera­tern von Unter­neh­mern und Unter­neh­men, spe­zi­ell des Mit­tel­stan­des. Sein pra­xis­na­hes Wis­sen gibt er unter ande­rem in sei­nen Unter­neh­mer­En­er­gie-Semi­na­ren wei­ter.

In der Tat gibt es vie­le Wit­ze über Unter­neh­mens­be­ra­ter, eben­so wie über Ärz­te, Inge­nieu­re oder Anwäl­te. Der gro­ße Unter­schied zu letz­te­ren ist, dass sich jeder die „Berufs­be­zeich­nung“ Unter­neh­mens­be­ra­ter zu eigen machen kann. Die Begrif­fe Bera­ter und Coach wer­den oft sehr miss­ver­ständ­lich ver­wen­det. Ich selbst sehe mich übri­gens mehr als Trai­ner. Eine ein­fa­che Defi­ni­ti­on von mir: Ein guter Unter­neh­mens­be­ra­ter ver­fügt über ein Wis­sen, von dem ein Unter­neh­men auch pro­fi­tiert – er ist also fach­kom­pe­tent. Ein Coach benö­tigt nicht unbe­dingt Fach­wis­sen, son­dern muss die Metho­den­kom­pe­tenz beherr­schen, um einen Pro­zess beglei­ten zu kön­nen.

Die Fel­der und Kon­stel­la­tio­nen im Bereich der Unter­neh­mens­füh­rung sind viel­fäl­tig und schwer zu über­schau­en. Sehr vor­sich­tig soll­ten Sie sein, wenn ein Ein­zel­kämp­fer zugleich auch ein Alles­kön­ner ist – egal ob es um Stra­te­gie, Ver­än­de­rungs­pro­zes­se, Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung, Mar­ke­ting, Ver­kauf etc. geht. Man­che „Kol­le­gen“ trau­en sich alles zu. Ein guter Unter­neh­mens­be­ra­ter kennt sei­ne Gren­zen, und ein exzel­len­ter Unter­neh­mens­be­ra­ter (wie zum Bei­spiel Prof. Dr. Her­mann Simon) kon­zen­triert sich dabei auch noch auf ein The­ma (Preis­stra­te­gie). Ein wei­te­res Kri­te­ri­um ist die Repu­ta­ti­on in Form von Büchern und Arti­keln. Durch sol­che gibt ein kom­pe­ten­ter Unter­neh­mens­be­ra­ter sein Wis­sen auch wei­ter und stellt es zur all­ge­mei­nen Dis­kus­si­on. Das wohl wich­tigs­te Kri­te­ri­um sind neben der fach­li­chen Repu­ta­ti­on aber die Refe­ren­zen. Die­se muss man sich jedoch genau­er anse­hen, denn eine posi­ti­ve Aus­sa­ge über einen Vor­trag oder einen ein­ma­li­gen Ein­satz gibt es schnell. Die Refe­renz soll­te sich auf ein gan­zes und mög­lichst umfang­rei­ches Pro­jekt bezie­hen. Die Emp­feh­lung soll­te das vor­der­grün­di­ge Mar­ke­ting­in­stru­ment eines Bera­ters sein. Anfän­ger tun sich hier natür­lich schwer, aber die­se müs­sen durch eine noch bes­se­re Leis­tung punk­ten.

Pro­ble­ma­tisch sind soge­nann­te „Sie­gel“ oder die TOP-Coach-Aus­zeich­nun­gen, die gera­de von einem nam­haf­ten Wochen­ma­ga­zin in Zusam­men­ar­beit mit Xing „ver­lie­hen“ wur­den. Schon die Metho­de ist mehr als frag­lich. Wenn das Sie­gel auch noch für einen guten vier­stel­li­gen Betrag gekauft wer­den muss, dann dient das viel­leicht dem ver­zwei­fel­ten Ver­such eines Ver­la­ges, auf neu­en Geschäfts­fel­dern Geld zu ver­die­nen, aber sicher nicht dem Markt und den Unter­neh­men für die Ent­schei­dungs­fin­dung. Es gibt aller­dings auch fun­dier­te Aus­zeich­nun­gen. Das Zei­chen TOP-CONSULTANT ist mit einer guten wis­sen­schaft­li­chen Metho­de hin­ter­legt.

Ins­ge­samt ist der Markt der Bera­ter und Con­sul­tants sehr unüber­sicht­lich. In der Regel sind die etwas schlech­te­ren Unter­neh­mer anfäl­li­ger für schlech­te Bera­ter. Auch gute Unter­neh­men arbei­ten ger­ne mit Bera­tern, Coa­ches und Trai­nern. Ihr Fokus liegt in ers­ter Linie dar­auf, neue Impul­se zu bekom­men oder bei einer bestimm­ten Pro­blem­stel­lung beglei­tet zu wer­den. Hier kommt eher der Trai­nings­an­satz ins Spiel, der dazu befä­higt, es dann selbst machen zu kön­nen.

Ein Bera­ter soll­te eine gute per­sön­li­che Kom­pe­tenz haben und in der Lage sein, Ver­trau­en auf­zu­bau­en. In vie­len Fäl­len geht es um Ver­än­de­rungs­pro­zes­se, die zusätz­li­che Kapa­zi­tä­ten in einem Unter­neh­men in Anspruch neh­men. Hier muss man das Ver­trau­en der Mit­ar­bei­ter gewin­nen. Bera­ter sind außer­dem nicht dazu da, Tätig­kei­ten zu erle­di­gen, die eigent­lich Auf­ga­be des Unter­neh­mers und der Füh­rungs­kräf­te wären. Das mag für man­chen Bera­ter lukra­tiv sein, spricht aber nicht für die Qua­li­tät des Füh­rungs­per­so­nals. Und: Gute Bera­ter machen sich irgend­wann selbst über­flüs­sig und set­zen dem Pro­jekt ein Ende, wenn es fer­tig ist. Sie haben in der Regel genug Nach­fra­ge und nicht nötig, Pro­jek­te hin­aus­zu­zö­gern, was lei­der auch häu­fig pas­siert.

Am Ende geht es immer um Men­schen und den Sinn. Ein Bera­ter ist mit­ver­ant­wort­lich für die gute Ent­wick­lung eines Unter­neh­mens. Vie­len Unter­neh­mens­be­ra­tern geht es aber nicht vor­der­grün­dig um die­se Sinn­haf­tig­keit. Sie agie­ren in einer kurz­fris­ti­gen „Quick-Win-Welt“. Der lang­fris­ti­ge Erfolg des Unter­neh­mens ist oft zweit­ran­gig. Auch die­se Ein­stel­lung ist ein Qua­li­täts­kri­te­ri­um bei der Wahl eines Bera­ters: Geht es ihm in ers­ter Linie um das Hono­rar oder um die lang­fris­ti­ge Ent­wick­lung des Unter­neh­mens und der Men­schen, die dar­in arbei­ten?