Lie­ber Cay von Four­nier,

obwohl die Wirt­schaft der DDR mit Fünf-Jah­res-Plä­nen arbei­te­te, ist sie gran­di­os geschei­tert. Heu­te wird dage­gen ange­sichts von dro­hen­den Kri­sen und sich schnell ver­än­dern­den Rah­men­be­din­gun­gen gern „auf Sicht gefah­ren“. Was macht eine ver­nünf­ti­ge Unter­neh­mens­pla­nung in Bezug auf Zeit­ho­ri­zon­te aus?

Ihr Robert Nehring

OFFICE-ROXX fragt – der Unternehmens-Doc antwortet.

OFFICE-ROXX fragt – der Unter­neh­mens-Doc ant­wor­tet.

Dr. Dr. Cay von Fournier

Dr. Dr. Cay von Four­nier ist seit 2002 Inha­ber des 1985 gegrün­de­ten SchmidtCol­legs. Der sowohl in Medi­zin als auch Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten pro­mo­vier­te Trai­ner und Autor zählt zu Deutsch­lands renom­mier­tes­ten Bera­tern von Unter­neh­mern und Unter­neh­men, spe­zi­ell des Mit­tel­stan­des. Sein pra­xis­na­hes Wis­sen gibt er unter ande­rem in sei­nen Unter­neh­mer­En­er­gie-Semi­na­ren wei­ter.

Nun, auch wenn die DDR geschei­tert ist, lag das nicht unbe­dingt an dem Ansatz der Fünf-Jah­res-Plä­ne. Die Idee einer mit­tel­fris­ti­gen Pla­nung war damals gut und wäre es auch heu­te noch. Man den­ke an das aktu­el­le The­ma der Flücht­lin­ge. Wenn die Bevöl­ke­rung das Gefühl hät­te, dass die Regie­rung einen Plan hat, wäre wesent­lich mehr Ruhe in die­ser Dis­kus­si­on. Alles spricht für eine kla­re, ehr­li­che und vor allem rea­lis­ti­sche mit­tel­fris­ti­ge Pla­nung.

Pla­nung ist eigent­lich ein ein­fa­ches The­ma und hat ihren Nut­zen viel­fach bewie­sen. Eben­so wie ein Unter­neh­men eine sta­ti­sche Dimen­si­on (Auf­bau) und eine dyna­mi­sche Dimen­si­on (Abläu­fe) hat, setzt sich die Pla­nung aus einem sta­ti­schen und einem dyna­mi­schen Aspekt zusam­men. Bei­de Dimen­sio­nen wir­ken auf­ein­an­der: Je bes­ser das „UND“ (also die Kom­bi­na­ti­on der bei­den Aspek­te) gelebt wird, des­to erfolg­rei­cher wird das Sys­tem sein. Das Wort „UND“ spielt in unse­rem Füh­rungs­sys­tem Unter­neh­mer­En­er­gie eine beson­ders gro­ße Rol­le.

Beson­ders die Fünf- bis Sie­ben-Jah­res-Pla­nung ist in einem Unter­neh­men trotz aller Ver­än­de­run­gen extrem wich­tig. Den­ken wir doch mal sie­ben Jah­re zurück: War damals alles anders? Wohl kaum. Waren Trends bereits abseh­bar (Online, Mobi­le Com­pu­ting, Robo­ting, Demo­gra­fi­scher Wan­del, …)? Natür­lich, denn die­se Mega­trends ver­än­dern Wirt­schaft und Gesell­schaft über einen Zeit­raum von Jahr­zehn­ten. Gibt es schnel­le und bahn­bre­chen­de Ver­än­de­run­gen? Na klar. Um die­se Ein­fluss­fak­to­ren abbil­den zu kön­nen, muss eine Pla­nung bei­de Dimen­sio­nen beinhal­ten – sie muss dyna­misch-sta­bil, oder sta­bil-dyna­misch sein. Pla­nung soll­te als Steue­rungs­pro­zess und dadurch wie ein Kern­pro­zess im Unter­neh­men behan­delt wer­den.

Wie kön­nen nun Sta­bi­li­tät und Dyna­mik in einem Unter­neh­men ver­bun­den wer­den? Als Meta­pher kann hier die Bam­bus-Pflan­ze die­nen, die fle­xi­bel und sta­bil zugleich ist, schnel­les Wachs­tum und Stand­fes­tig­keit mit­ein­an­der ver­bin­det. So soll­te es ein Unter­neh­men prak­ti­zie­ren. Dafür gibt es in einem Unter­neh­men zwei Ritua­le, die mit­ein­an­der ver­bun­den wer­den: die Peri­oden­ziel­pla­nung (PZP) und die Jah­res­ziel­pla­nung (JZP). Lei­der wer­den die­se sinn­vol­len Werk­zeu­ge erst von weni­gen mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men genutzt.

Die Peri­oden­ziel­pla­nung beschreibt einen Zeit­raum von fünf bis sie­ben Jah­ren und sym­bo­li­siert die Sta­bi­li­tät. Auf der Agen­da einer sol­chen Pla­nung ste­hen neben einer soli­den Ana­ly­se auch immer die Beschrei­bung von stra­te­gi­schen Sze­na­ri­en und ent­spre­chen­den The­sen sowie eine ver­bind­li­che Ent­schei­dung für gro­ße Zie­le, die es umzu­set­zen gilt. Dabei ist die Beant­wor­tung der Fra­ge „Was wird das Unter­neh­men nicht mehr tun?“ eine zen­tra­le Auf­ga­be. Es geht stets um Stra­te­gie und um das Arbei­ten „am“ Unter­neh­men. Wich­tig dafür sind die Wer­te Klar­heit, Kon­zen­tra­ti­on, Kon­ti­nui­tät und Kon­se­quenz: die 4K der Peri­oden­ziel­pla­nung. Im Modell der „Sie­ben Hori­zon­te“ nach Unter­neh­mer­En­er­gie ist die Peri­oden­ziel­pla­nung der 5. Hori­zont eines Unter­neh­mens (7. Hori­zont: Visi­on, 6. Hori­zont: lang­fris­ti­ge Pla­nung, 4. Hori­zont: Jah­res­ziel­pla­nung, 3. Hori­zont: Monats­pla­nung, 2. Hori­zont: Wochen­pla­nung, 1. Hori­zont: Tages-pla­nung).

Das zwei­te Werk­zeug ist die Jah­res­ziel­pla­nung, in der es um die ope­ra­ti­ve Unter­neh­mens­füh­rung geht. Hier beschäf­ti­gen sich Unter­neh­mer und Füh­rungs­kräf­te aber mög­lichst wenig mit Stra­te­gie, son­dern viel mehr mit Gedan­ken zur Umset­zung, denn an die­ser man­gelt es meis­tens. Wich­tigs­ter Punkt der Jah­res­ziel­pla­nung ist also das eine „U“ der Jah­res­ziel­pla­nung: die Umset­zung.

Bei die­ser, für das Unter­neh­men sehr wich­ti­gen, mit­tel­fris­ti­gen Pla­nung soll­ten die zen­tra­len Füh­rungs­kräf­te invol­viert wer­den. Außer­dem muss fest­ge­legt wer­den, wel­che Infor­ma­tio­nen wann und an wen im Unter­neh­men kom­mu­ni­ziert wer­den sol­len. Die Mit­ar­bei­ter haben nicht nur ein Anrecht (im Sin­ne ihrer Moti­va­ti­on), sol­che Infor­ma­tio­nen zu erfah­ren, son­dern es ist ihnen in der Regel auch ein gro­ßes Bedürf­nis. Dies zei­gen zahl­rei­che Befra­gun­gen von Mit­ar­bei­tern im Mit­tel­stand. Vie­le füh­len sich zu wenig infor­miert. Eine PZP ist eine gute Mög­lich­keit, dies posi­tiv zu beein­flus­sen.