Collaborative Leadership gegen Burn-Out

Seit Coro­na arbei­ten Teams vir­tu­ell von ver­schie­de­nen Orten aus und neue Her­aus­for­de­run­gen prä­gen den All­tag. Die Psy­cho­lo­gin Aldo­na Kihl erklärt, wie Füh­rungs­kräf­te dafür sor­gen kön­nen, dass die psy­chi­sche Gesund­heit der Mit­ar­bei­ten­den trotz­dem auf­recht­erhal­ten bleibt.

Das 4C-Modell ver­eint die rele­van­ten Fak­to­ren einer digi­ta­len Arbeits­welt. Abbil­dung: osb-i.com

Durch die Pan­de­mie ist eine neue Form des Arbei­tens All­tag gewor­den. In einem Work­shop von mir hat ein Teil­neh­mer die Situa­ti­on tref­fend beschrie­ben: „Das gan­ze Leben ist ein Video­call“. Vie­le Men­schen sind mit enor­men Her­aus­for­de­run­gen kon­fron­tiert gewe­sen und sind es immer noch: Home­schoo­ling, die Sor­ge um Gesund­heit, das Ver­schwim­men von Arbeit und Privatleben.

Die eige­ne Resi­li­enz wird dadurch seit Mona­ten her­aus­ge­for­dert. Resi­li­enz bezeich­net unter ande­rem die psy­chi­sche Wider­stands­fä­hig­keit eines Men­schen in belas­ten­den Situa­tio­nen. Ein resi­li­en­tes Sys­tem kann Irri­ta­tio­nen aus­glei­chen oder ertra­gen und sich auf neue Situa­tio­nen ein­stel­len, ohne die grund­sätz­li­che Sta­bi­li­tät zu ver­lie­ren. Wenn Men­schen über eine lan­ge Zeit in Unsi­cher­heit navi­gie­ren, wenn eine stän­di­ge Anpas­sung an neue Gege­ben­hei­ten not­wen­dig ist, wird es für vie­le belas­tend. Nicht sel­ten ent­steht ein Zustand von Überforderung.

Neues Führungsmodell erforderlich

Mit Col­la­bo­ra­ti­ve Lea­der­ship beschrei­ben mei­ne Kol­le­gin­nen Dr. Tania Lieck­weg und Dr. Kat­rin Glat­zel in ihrem gleich­na­mi­gen Buch ein Füh­rungs­mo­dell für das digi­ta­le Zeit­al­ter, wel­ches für vie­le seit Pan­de­mie­be­ginn zur Wirk­lich­keit wur­de. Die Ver­än­de­run­gen von Füh­rung in einer digi­ta­len Welt las­sen sich als eine Ver­än­de­rung in Rich­tung von mehr Koope­ra­ti­on, Ver­stän­di­gung, Abstim­mung, Ein­be­zie­hung und Ver­mitt­lung ver­ste­hen. Das 4C-Modell beschreibt die rele­van­ten Fak­to­ren für die Aus­ge­stal­tung von Col­la­bo­ra­ti­ve Lea­der­ship: Com­mu­ni­ca­ti­on, Con­tri­bu­ti­on, Con­sent und Creativity.

Kat­rin Glat­zel, Tania Lieck­weg: „Col­la­bo­ra­ti­ve Lea­der­ship: Erfolg­rei­che Füh­rung im digi­ta­len Zeit­al­ter mit dem 4C-Modell“*, Hau­fe, 159 S., 29,95 €.

Es geht dar­um, in der Füh­rung dafür zu sor­gen, dass Ver­ant­wor­tung über­nom­men wird, ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis für Ent­schei­dun­gen ent­steht, dass Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on geför­dert wird, Team­work im Mit­tel­punkt steht, For­ma­te für Betei­li­gung geschaf­fen wer­den, es Raum für Expe­ri­men­te und Aus­pro­bie­ren gibt, das Wis­sen der vie­len als wich­ti­ge Res­sour­ce betrach­tet wird und es Räu­me für Netz­wer­ken und Ver­net­zen gibt.

Führen und Zusammenhalten für mehr Teamgeist

Durch einen kla­ren Pur­po­se kann Füh­rung eine Ori­en­tie­rung für jeden Mit­ar­bei­ten­den schaf­fen. Dadurch ent­steht Zusam­men­halt und der eige­ne Bei­trag zum Team­er­geb­nis wird nach­voll­zieh­bar. Eng­ma­schi­ges und regel­mä­ßi­ges Feed­back stärkt das Team­ge­fü­ge und die gemein­sa­me Ver­ant­wor­tung für­ein­an­der. Durch regel­mä­ßi­ge Retro­spek­ti­ven zur Zusam­men­ar­beit wird der Gefahr der Iso­la­ti­on beim vir­tu­el­len Arbei­ten vor­ge­beugt. Über­last wird the­ma­ti­siert, gegen­sei­ti­ge Unter­stüt­zung wird geför­dert. Durch Trans­pa­renz, enge Kom­mu­ni­ka­ti­on und Füh­rung, die nah dran ist am Ein­zel­nen und dem Team, kann auch Burn-out vor­ge­beugt wer­den. Denn hier geht es dar­um, auf schwa­che Signa­le zu ach­ten und die gemein­sa­me Ver­ant­wor­tung für­ein­an­der im Team zu stärken.

Abbil­dung: Jonas Friedrich Aldo­na Kihl, Dipl. Psy­cho­lo­gin und Coach, OSB Inter­na­tio­nal Sys­te­mic Con­sul­ting AG. osb-i.com