Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te ver­hin­dern, dass sie oder ihre Mit­ar­bei­ter einen Bur­nout erlei­den? Wie soll­ten sie reagie­ren, wenn sich bei ihnen oder bei Mit­ar­bei­tern Bur­nout­sym­pto­me zei­gen? Micha­el Schwartz, Füh­rungs­kräf­te­trai­ner aus Stutt­gart, gibt Ant­wor­ten.

„Egal, wie sehr ich mich anstrenge, ich schaffe es nicht.“ Solche Gedanken können auf Burnout hindeuten. Foto: Kaspars Grinvalds/Fotolia.de

„Egal, wie sehr ich mich anstren­ge, ich schaf­fe es nicht.“ Sol­che Gedan­ken kön­nen auf Bur­nout hin­deu­ten. Foto: Kas­pars Grinvalds/Fotolia.de

Michael Schwartz ist Führungskräftetrainer und Berater am Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis.

Micha­el Schwartz ist Füh­rungs­kräf­te­trai­ner und Bera­ter am Insti­tut für inte­gra­le Lebens- und Arbeits­pra­xis.

OFFICE ROXX: Warum erleiden heute mehr Männer und Frauen als früher einen Burnout?

Micha­el Schwartz: Die Ursa­chen, war­um mehr Men­schen in einen Zustand emo­tio­na­ler Erschöp­fung mit redu­zier­ter Leis­tungs­fä­hig­keit gera­ten, sind viel­fäl­tig. Eine Ursa­che ist die moder­ne Arbeits­welt. Sie ist heu­te viel stär­ker als frü­her von Ver­än­de­rung und Unvor­her­seh­bar­keit geprägt. Das kann ein Gefühl von Ohn­macht aus­lö­sen. Dane­ben gibt es gesell­schaft­li­che Grün­de.

Welche?

Zum Bei­spiel die stei­gen­de Zahl von Kleinst­fa­mi­li­en und Sin­gle­haus­hal­ten. Vie­len Men­schen feh­len heu­te pri­va­te Unter­stüt­zer, die sie in Stress­si­tua­tio­nen ent­las­ten.

Sind Führungskräfte stärker als normale Mitarbeiter von Burnout bedroht?

Ja und nein. Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te arbei­ten in einer Sand­wich­po­si­ti­on, in der sie von vie­len Sei­ten mit Erwar­tun­gen kon­fron­tiert wer­den. Das erhöht ihren Arbeits­druck. Außer­dem haben sie meist mehr und kom­ple­xe­re Auf­ga­ben als Fach­kräf­te. Zugleich haben jedoch fast alle Frau­en und Män­ner in geho­be­nen Füh­rungs­po­si­tio­nen im Ver­lauf ihrer beruf­li­chen Bio­gra­fie für sich Stra­te­gi­en ent­wi­ckelt, mit Stress kon­struk­tiv umzu­ge­hen. Sie den­ken bei Miss­erfol­gen zum Bei­spiel: Okay, es hat zwar nicht geklappt, doch ich habe mein Bes­tes gege­ben. Der Miss­erfolg nagt also nicht an ihrem Selbst­wert­ge­fühl. Sie behal­ten eine posi­ti­ve inne­re Ein­stel­lung. Das beugt dem Gefühl einer Über­for­de­rung vor.

Wie können Berufstätige sonst noch Burnout vorbeugen?

Sie soll­ten dar­auf ach­ten, dass sie sich nicht wie ein Hams­ter im Lauf­rad dre­hen und sich bei ihnen das Gefühl ver­dich­tet: Egal, wie sehr ich mich anstren­ge, ich schaf­fe es nicht. Das heißt, wich­tig ist es, bild­haft gespro­chen, immer mal wie­der den Fuß vom Gas zu neh­men und zu reflek­tie­ren: Wie bin ich unter­wegs? Het­ze ich nur noch durchs Leben? Was will ich eigent­lich? Wich­tig ist es zudem, sich kör­per­lich fit zu hal­ten. Und man soll­te natür­lich, wenn eine Über­for­de­rung droht, früh­zei­tig aktiv wer­den und an der Situa­ti­on arbei­ten. Hier­bei kann ein Coa­ching hel­fen.

Was sind die Symptome für einen Burnout?

Vom Bur­nout betrof­fen sind meist Men­schen, die sich über­durch­schnitt­lich stark mit ihren Auf­ga­ben iden­ti­fi­zie­ren und die­se sehr gewis­sen­haft erfül­len möch­ten. Sie haben irgend­wann das Gefühl: Alles wird mir zu viel. Ein ers­tes Warn­zei­chen ist es, wenn Per­so­nen pau­sen­los arbei­ten und dabei zuneh­mend einen gehetz­ten und frus­trier­ten Ein­druck machen. Eben­falls ein Warn­si­gnal stellt dar, wenn Per­so­nen sich sozi­al iso­lie­ren. Ein wei­te­res Alarm­si­gnal ist es, wenn Mit­ar­bei­ter zuneh­mend über Erschöp­fung, man­geln­de Kon­zen­tra­ti­ons­fä­hig­keit und Angst­zu­stän­de kla­gen oder ver­stärkt zu Alko­hol und Tablet­ten grei­fen.

Wie sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen, damit diese nicht „ausbrennen“?

Füh­rungs­kräf­te soll­ten ihre Mit­ar­bei­ter zwar for­dern, aber nicht über­for­dern. Wann ein Mit­ar­bei­ter sich über­for­dert fühlt, hängt jedoch von vie­len Fak­to­ren ab – zum Bei­spiel sei­nem Kön­nen und sei­ner Erfah­rung, sei­ner kör­per­li­chen Kon­sti­tu­ti­on, sei­nem Selbst­wert­ge­fühl und dem Gefühl, respek­tiert zu sein. Des­halb soll­ten sich Füh­rungs­kräf­te bewusst Zeit für ihre Mit­ar­bei­ter neh­men. Zeit, um ihnen zu erklä­ren, war­um ihre Auf­ga­ben wich­tig sind, Zeit, um ihnen die nöti­ge Unter­stüt­zung zu gewäh­ren, Zeit, um zu erken­nen, wann ein Mit­ar­bei­ter über­for­dert ist – sei es aus beruf­li­chen oder pri­va­ten Grün­den. Am Arbeits­platz soll­te zudem kein Kli­ma der Angst bestehen, bei dem die Mit­ar­bei­ter stets befürch­ten müs­sen: Wenn ich die Erwar­tun­gen nicht erfül­le, ste­he ich auf der Abschuss­lis­te.

Was sollte eine Führungskraft tun, wenn trotzdem ein Mitarbeiter Anzeichen eines drohenden Burnouts zeigt?

Das Gespräch mit dem Mit­ar­bei­ter suchen, um zu klä­ren: Ist der Mit­ar­bei­ter zur­zeit über­for­dert? Benö­tigt er eine Unter­stüt­zung oder Ent­las­tung? Befin­det sich ein Mit­ar­bei­ter auf­grund eines Bur­nouts jedoch zum Bei­spiel bereits in einem Zustand der Apa­thie und Depres­si­on, dann soll­te pro­fes­sio­nel­le Hil­fe in Anspruch genom­men wer­den, denn Füh­rungs­kräf­te sind kei­ne The­ra­peu­ten. Des­halb soll­te sich ihr Haupt­au­gen­merk auf die Bur­n­out­prä­ven­ti­on rich­ten.

Gilt das auch für die Führungskräfte selbst?

Ja, denn auch Füh­rungs­kräf­te sind Men­schen und kei­ne Maschi­nen. Des­halb soll­ten sie sich ab und zu eine Aus­zeit gön­nen und fra­gen: Gibt es in mei­nem Leben ers­te Warn­si­gna­le, die auf einen Bur­nout hin­deu­ten bezie­hungs­wei­se dafür, dass ich in eine Sinn­kri­se gera­te? Denn dann haben sie in der Regel noch die Kraft, die Wei­chen in ihrem Leben bei Bedarf teil­wei­se neu zu stel­len.

Vie­len Dank für das Gespräch.