OFFICE PIONEERS Gunnar Seel & Kim Marc Bobsin: Der Raum ist nicht die Lösung. Wichtigster Faktor bleibt der Mensch

Gun­nar Seel und Kim Marc Bob­sin sind Office-Pio­nie­re, wie sie im Buche ste­hen. Mit die­sem Bei­trag sind die Grün­der des Pla­nungs­bü­ros sbp (Seel Bob­sin Part­ner) auch in dem Sam­mel­band »OFFICE PIONEERS: Aus­bli­cke auf das Büro 2030« präsent.

Gunnar Seel & Kim Marc Bobsin, Gründer und Partner sbp (Seel Bobsin Partner). Abbildung: sbp

Gun­nar Seel & Kim Marc Bob­sin, Grün­der und Part­ner sbp (Seel Bob­sin Part­ner). Abbil­dung: sbp

Was ist das wirk­lich Neue an New Work? Es geht min­des­tens um zeit­ge­mä­ße, sich ste­tig wei­ter­ent­wi­ckeln­de, ange­pass­te Arbeits­wei­sen. Weni­ger neu als viel­mehr indi­vi­du­el­ler. Neue For­men des Arbei­tens brau­chen zuneh­mend neue indi­vi­du­el­le Arbeits­um­ge­bun­gen. Rich­ten sich aber moder­ne Arbeits­pro­zes­se nach ihrer räum­li­chen Umge­bung oder prä­gen sie diese?

Was das Neue auch sein mag: Pri­mär geht es um die inhalt­li­che Opti­mie­rung des Pro­zes­ses »Arbeit« und um des­sen Orga­ni­sa­ti­on im Unter­neh­men. Und natür­lich um die Stei­ge­rung der Fle­xi­bi­li­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Mit­ar­bei­ter. Die Immo­bi­li­en­bran­che unter­schätzt den stei­gen­den Bedarf an modu­la­ren Immo­bi­li­en mit hoher Fle­xi­bi­li­tät in Bezug auf die räum­li­che Anpas­sungs­fä­hig­keit und varia­ble Miet­mo­del­le. Die Möbel­in­dus­trie meint, den Her­aus­for­de­run­gen kom­ple­xer Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit einem wil­den Mix aus Repro­duk­tio­nen und teils halb­ga­ren Neu­ent­wick­lun­gen begeg­nen zu kön­nen, denen sie auch gleich selbst das Prä­di­kat »New Work Möbel« auf­drückt. Par­al­lel haben Unter­neh­men viel Arbeit damit, ihre Orga­ni­sa­ti­on zukunfts­fä­hig anzu­pas­sen. Pro­zes­sprä­gen­de Tech­no­lo­gien sor­gen lau­fend für Ver­än­de­rung der Arbeits­be­rei­che, in denen sie genutzt wer­den. Die Welt der Arbeit ist ins Rol­len gekom­men – vie­le Unter­neh­men sind mehr denn je stark ver­un­si­chert bezüg­lich einer mög­li­chen Neuausrichtung.
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Die neue Ära der Virtualität

Dann kam die Pan­de­mie. Wir haben beob­ach­tet, wie sich Arbeits­struk­tu­ren und Unter­neh­mens­kul­tu­ren in unter­schied­li­chen Dimen­sio­nen zuneh­mend ver­än­dern. Man­che Ent­wick­lun­gen – ins­be­son­de­re die digi­ta­le Mobi­li­tät – sind in vie­len Unter­neh­men von Skep­sis geprägt und schrei­ten teils nur lang­sam vor­an. Covid-19 als »Brand­be­schleu­ni­ger« lös­te qua­si über Nacht einen tech­no­lo­gi­schen Quan­ten­sprung aus, der in sei­ner Kon­se­quenz und Radi­ka­li­tät bis dato für vie­le unvor­stell­bar war.

Unter­neh­men haben schmerz­haft erfah­ren müs­sen, dass sie auf­grund uner­war­te­ter Her­aus­for­de­run­gen digi­ta­ler, agi­ler und krea­ti­ver wer­den müs­sen, um hand­lungs­fä­hig zu blei­ben. Es ent­steht ein enor­mer Digi­ta­li­sie­rungs­schub, der sicher­lich unge­nutz­te Poten­zia­le frei­set­zen und manch ana­lo­ge Pro­zes­se redu­zie­ren wird. Die dar­aus resul­tie­ren­de neue Dyna­mik führt vie­ler­orts zum Umbruch. Covid-19 war der Test­lauf für eine neue Ära der Vir­tua­li­tät. Neben mehr Effi­zi­enz und Kos­ten­er­spar­nis för­dert vir­tu­el­le Zusam­men­ar­beit auch ganz neben­bei den Kli­ma­schutz – zunächst kurz­fris­tig, in Zukunft hof­fent­lich auch nachhaltig.

In Bezug auf Reak­ti­ons­zeit und Markt­an­pas­sung muss nun aus dem Con­tai­ner­schiff ein wen­di­ges Schnell­boot wer­den – bei man­chen Kon­zern­grö­ßen nicht unbe­dingt ein­fach. Ob es sich um Eigen­tum, Miet­flä­chen oder neue Cowor­king-Model­le han­delt: Es wird zuneh­mend her­aus­for­dern­der, immo­bi­le Ant­wor­ten auf die neu­en Anfor­de­run­gen durch atmen­de Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten zu finden.

Und plötzlich: Stay Home

Inner­halb nur weni­ger Wochen wur­den Unter­neh­men im Rah­men der Covid-19-Maß­nah­men vor eine kom­plett neue Her­aus­for­de­rung gestellt: Wie kön­nen wir künf­tig fle­xi­bler und räum­lich unab­hän­gi­ger agie­ren und dabei hand­lungs­fä­hig blei­ben? Hier­bei geht es nicht um den pani­schen Reflex, das Anhüb­schen des pri­va­ten Home­of­fice und das täg­li­che phi­lo­so­phi­sche Lebens­zei­chen in den sozia­len Medi­en, son­dern weit dar­über hin­aus: Wie kann sich ein Unter­neh­men struk­tu­rell und kul­tu­rell stark genug auf­stel­len, wenn es sich zum Bei­spiel durch staat­li­che Zwangs­maß­nah­men mal eben über Nacht in sei­ne kleins­ten Ein­hei­ten atomisiert?

Jeder Mit­ar­bei­ter erlebt in die­ser Zeit eine per­sön­li­che Ver­än­de­rung sei­ner Ver­hal­tens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wei­sen sowie sei­nes Umfel­des. Gewohn­tes wird infra­ge gestellt und dadurch zur neu­en Her­aus­for­de­rung. Vor- und Nach­tei­le einer radi­ka­len Iso­la­ti­on wir­ken sich auf den Ein­zel­nen sehr indi­vi­du­ell aus. Wie schaf­fe ich es aber nun als Unter­neh­men, heu­te die rich­ti­gen Wei­chen zu stel­len, um in Zukunft weni­ger anfäl­lig zu sein? Wel­che neu­en prä­gen­den Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge und -maß­nah­men braucht es, um bei feh­len­der Mit­ar­bei­ter­prä­senz den­noch zu funktionieren?

Räume dürfen polarisieren und müssen nicht jedem gleich gut gefallen. Abbildung: sbp

Räu­me dür­fen pola­ri­sie­ren und müs­sen nicht jedem gleich gut gefal­len. Abbil­dung: sbp

Natür­lich spielt die Frei­wil­lig­keit hier­bei eine gro­ße Rol­le – nicht jeder ist der mobi­le Arbeits­typ. Nicht jeder hat die pri­va­ten räum­li­chen Res­sour­cen für ein Home­of­fice. Die­ser Teil­aspekt wird gera­de auf extre­me Wei­se sei­nem ers­ten flä­chen­de­cken­den Stress­test unter­zo­gen. Zuvor lag der Anteil der Men­schen, die in Deutsch­land vom hei­mi­schen Schreib­tisch aus arbei­te­ten, bei sehr beschei­de­nen fünf Pro­zent (Euro­stat). Klar ist auch: Arbeits­pro­zes­se und Ent­schei­dungs­we­ge müs­sen sich dar­an anpassen.

Eine Stu­die der Ber­tels­mann-Stif­tung behaup­te­te schon vor 30 Jah­ren, dass Mobi­li­tät in den Köp­fen begin­ne und effek­ti­ver als klas­si­sche sta­tio­nä­re Büro­ar­beit sei. Zudem ver­bes­se­re sie die Qua­li­tät des Arbeits­le­bens, för­de­re das Ergeb­nis und hel­fe, Res­sour­cen zu scho­nen. 80 Pro­zent der Deut­schen haben bis­lang noch nie mobil gear­bei­tet. Das wird sich ändern …
Nun arbei­tet jede Bran­che natür­lich unter­schied­lich. Nicht jedes Job­pro­fil weist eine hohe Fle­xi­bi­li­tät und Mobi­li­tät auf bzw. lässt die­se ohne Wei­te­res zu.

Nicht jeder Mit­ar­bei­ter kann auf­grund sei­nes spe­zi­fi­schen Arbeits­pro­zes­ses über­haupt agil arbei­ten oder am Sharing teil­neh­men. Dies gilt es, bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen eben­falls zu berück­sich­ti­gen. Zusätz­lich kom­men vie­le neue Berufs­bil­der hin­zu, die wie­der­um neue Arbeits­um­ge­bun­gen benö­ti­gen, die wir heu­te noch gar nicht kennen!

Problemlöser Raum?

Nun löst eine räum­li­che Ver­än­de­rung noch nicht allein ele­men­ta­re und struk­tu­rel­le Pro­ble­me inner­halb eines Unter­neh­mens. Sie kann die­se aber posi­tiv begüns­ti­gen. Jedes Unter­neh­men muss selbst intern den rich­ti­gen Weg für ein zukunfts­ge­wand­tes Arbeits­mo­dell fin­den und die dazu pas­sen­de Arbeits­um­ge­bung ent­wi­ckeln. Die Lösung beginnt in den Köp­fen der Nut­zer und vor allem der Ent­schei­der, die als Vor­bild an vor­ders­ter Front des Wan­dels ste­hen. Füh­rungs­kräf­te müs­sen die Fähig­keit ent­wi­ckeln, stets das gan­ze Bild wahr­zu­neh­men und sich nicht nur auf offen­sicht­li­che Zah­len und Fak­ten zu fokus­sie­ren. Um räum­li­che Ver­än­de­run­gen tat­säch­lich zu einem posi­ti­ven Fak­tor im Chan­ge-Pro­zess wer­den zu las­sen, spie­len für uns die fol­gen­den The­sen wich­ti­ge Rollen:

#1: Entwicklung einer glaubwürdigen Story!

Das erleich­tert die inter­ne Über­zeu­gungs­ar­beit, die Offen­heit für Mit­be­stim­mung und die Mög­lich­kei­ten der Weiterentwicklung.

#2: Stärkung der Unternehmenskultur!

Eine star­ke, gewach­se­ne und trans­pa­ren­te Kul­tur erleich­tert die Iden­ti­fi­ka­ti­on und stärkt das Unter­neh­men bzw. die Mar­ke nach innen und nach außen.

#3: Wahrung einer Haltung!

Stand­haft blei­ben und Ver­än­de­run­gen för­dern schafft kla­re Hal­tung. Dabei ist die Wei­ter­ent­wick­lung der eige­nen Unter­neh­mens­iden­ti­tät eben­so wich­tig wie der kul­tu­rel­le Aus­tausch und die Stär­kung des Mit­ein­an­ders. Durch die Ent­wick­lung emo­tio­na­ler Orte wird die Unter­neh­mens­kul­tur gefördert.

Funk­tio­na­li­tä­ten sind leicht abge­deckt, Räu­me aber kön­nen den Nut­zer auch emo­tio­nal posi­tiv beein­flus­sen. Neben Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zo­nen gilt es auch, krea­ti­ve Denk­räu­me für Teams zu schaf­fen. Dabei dür­fen Räu­me auch pola­ri­sie­ren und müs­sen nicht jedem Mit­ar­bei­ter gleich gut gefal­len. Jedoch soll­te jeder Mit­ar­bei­ter per­sön­li­che Lieb­lings­or­te im Gebäu­de für sich defi­nie­ren kön­nen. Folgt die Pla­nung im Wesent­li­chen den tat­säch­li­chen Nut­zer­an­for­de­run­gen oder eher zeit­ge­mä­ßen Bera­tungs­mo­del­len? Unter­neh­men dür­fen nicht reflex­ar­tig auf jeden tren­di­gen Bera­tungs­an­satz reagie­ren. Open Space muss nicht um jeden Preis ein­ge­führt wer­den – son­dern nur dort, wo es wirk­lich Sinn macht und die­se Raum­kon­stel­la­ti­on die eige­nen Struk­tu­ren tat­säch­lich stärkt.


„Neben mehr Effi­zi­enz und Kos­ten­er­spar­nis för­dert vir­tu­el­le Zusam­men­ar­beit ganz neben­bei den Kli­ma­schutz – zunächst kurz­fris­tig, in Zukunft hof­fent­lich auch nachhaltig.“ 

Gun­nar Seel & Kim Marc Bobsin,
Grün­der und Part­ner sbp (Seel Bob­sin Partner)


Unter­neh­men müs­sen grund­sätz­lich an die wich­ti­ge und wert­schät­zen­de Wir­kung von neu­en bedürf­nis­ori­en­tier­ten Arbeits­um­ge­bun­gen den­ken. Obers­tes Ziel: die Zufrie­den­heit aller Mit­ar­bei­ter stei­gern, bes­se­re Arbeits­er­geb­nis­se begüns­ti­gen und zudem Pro­zes­se för­dern. Mit­ar­bei­ter möch­ten wert­ge­schätzt wer­den! Posi­ti­ve Neben­ef­fek­te sind unter ande­rem die Stär­kung der eige­nen Hal­tung und die Stei­ge­rung der Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem eige­nen Unter­neh­men. Die Hete­ro­ge­ni­tät der Mit­ar­bei­ter­schaft muss dabei pla­ne­risch berück­sich­tigt wer­den. Durch Par­ti­zi­pa­ti­on und Ver­net­zung kann man auf dem gro­ßen Erfah­rungs­schatz der Mit­ar­bei­ter auf­bau­en. Zukunfts­ge­wand­te Tech­no­lo­gie, wel­che tat­säch­lich anwen­der­freund­lich ist, muss pla­ne­risch inte­griert werden.

Kultur statt Protz, Hub statt Palast!

Kann sich ein tra­di­tio­nel­les Unter­neh­men nun in Zukunft stär­ker über sei­ne Hal­tung und sei­ne Fle­xi­bi­li­tät und weni­ger über mess­ba­re Grö­ßen wie Gebäu­de, Mar­ke, Image und Pro­dukt defi­nie­ren? Unter­neh­men müs­sen regel­mä­ßig prü­fen, ob ihre eige­ne Struk­tur dazu geeig­net ist, die Fak­to­ren Huma­ni­tät, Krea­ti­vi­tät, Inter­ak­ti­vi­tät und Effek­ti­vi­tät zu för­dern. Der rei­ne Fokus auf Funk­tio­na­li­tät, Pro­duk­ti­vi­tät und Effi­zi­enz reicht in Zukunft nicht mehr aus.

Grö­ße, Reprä­sen­tanz und geball­te Prä­senz an zen­tra­len Stand­or­ten ist heut­zu­ta­ge kein Garant mehr für hohe Pro­duk­ti­vi­tät und Markt­be­herr­schung. Wie las­sen sich Unter­neh­men in Zukunft noch ange­mes­sen räum­lich abbil­den? Muss ein Unter­neh­men künf­tig noch unter einem eige­nen reprä­sen­ta­ti­ven (Firmen-)Dach sitzen?

Es kann sein, dass die zuneh­men­de Bereit­schaft zur mobi­len Arbeits­wei­se an unter­schied­lichs­ten Orten die Bedeu­tung der Fir­men­zen­tra­le min­dert bzw. sie irgend­wann über­flüs­sig macht. Denk­bar wäre, dass Mit­ar­bei­ter viel­leicht künf­tig fle­xi­bel in Netz­werk­bü­ros arbei­ten – auf­ge­teilt auf dezen­tra­le Miet­ob­jek­te mit kur­zer, fle­xi­bler Lauf­zeit, zeit­spa­rend in Wohnortnähe.

Die Tech­nik wird 2030 kein Hin­der­nis mehr sein, son­dern inhalt­li­che Denk­wei­sen an allen Orten rea­li­sier­bar machen. Im »Online«-Leben behält aber auch das »Off­line« einen höhe­ren Stel­len­wert und braucht beson­de­re Orte für beson­de­re per­sön­li­che Erleb­nis­se und Erfah­rungs­aus­tausch. Das indi­vi­du­el­le Erleb­nis und der dazu­ge­hö­ri­ge zwi­schen­mensch­li­che Aus­tausch mit ande­ren Kol­le­gen blei­ben wichtig.

Auch wird sich eine effek­ti­ve­re Mee­ting­kul­tur eta­blie­ren. Mee­tings wer­den in Zukunft inhalt­lich und for­mell unter­scheid­ba­rer, klas­si­sche Kon­fe­renz­zen­tren mit dut­zen­den von Plät­zen sind ein Aus­lauf­mo­dell. Und: Mee­tings dür­fen kei­ne Zeit­fres­ser mehr sein!

Wir sind den­noch der Mei­nung, dass es eine Fir­men­zen­tra­le noch lan­ge geben wird – nur wird sie eine neue Bedeu­tung oder Rol­le ein­neh­men: als Mar­ken­stütz­punkt, Erleb­nis­welt, Kul­tur­treff, Markt­platz, Krea­tiv­quel­le, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­hub, Ideen­werk­statt oder Cam­pus der Viel­falt. Fir­men­zen­tra­len wer­den zu Epi­zen­tren inno­va­ti­ver Ent­wick­lun­gen. Die Bear­bei­tung und Ver­wal­tung stan­dar­di­sier­ter The­men und Pro­jek­te kann auch an ande­ren Orten statt­fin­den und wird in Zukunft zuneh­mend digi­ta­li­siert bzw. auto­ma­ti­siert sein. Unter­neh­men brau­chen aber einen Mel­ting-Pot, um das vol­le Poten­zi­al ihrer kom­pe­ten­ten Mit­ar­bei­ter zu bün­deln. Digi­tal oder ana­log: eine Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zen­tra­le, in der alle Fäden zusammenlaufen.

Die Pan­de­mie hat einen wei­te­ren Ver­zö­ge­rungs­fak­tor ins Ram­pen­licht beför­dert und eine not­wen­di­ge Dis­kus­si­on ent­facht: die Novel­lie­rung der Arbeits­stät­ten­richt­li­ni­en. Kann die ASR in ihrer jet­zi­gen Form mit star­ren Struk­tu­ren in Zukunft noch das allei­ni­ge Maß der Din­ge sein? Soll­te sich die­se nicht viel­mehr fle­xi­bler an zeit­ge­mä­ße Arbeits­wei­sen und Bedürf­nis­se anpas­sen – infol­ge der ste­ten Ver­än­de­rung hin zu einer mul­ti­lo­ka­len Arbeits­kul­tur und zu mul­ti­funk­tio­na­len Orten?

Unser Resümee

Die blo­ße Adap­ti­on belie­bi­ger modi­scher Cowor­king oder Start-up-Design-Bau­stei­ne ist sinn­los, wenn die dazu­ge­hö­ri­ge Arbeits­kul­tur nicht spä­ter auch aktiv gelebt wird und somit zur stär­ke­ren Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Unter­neh­men und Opti­mie­rung von Arbeits­pro­zes­sen bei­trägt! Authen­ti­sche, emo­tio­na­le Orte für unter­schied­li­che Momen­te und Akti­vi­tä­ten müs­sen ent­ste­hen! Mehr Betei­li­gung der Mit­ar­bei­ter bei deren Ent­wick­lung muss zuge­las­sen, ja ein­ge­for­dert wer­den! Hete­ro­ge­ne Arbeits­wel­ten müs­sen den Vor­rang vor belie­bi­gem Ein­heits­brei erhal­ten. So kann Raum ein akti­ver Teil der Lösung wer­den. Eines jedoch wird sich auch in Zukunft nicht ändern: Wich­tigs­ter Fak­tor für erfolg­rei­che Ver­än­de­rung bleibt der Mensch!

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sbp (Seel Bobsin Partner)

  • Ent­wick­lung ganz­heit­li­cher Design-Kon­zep­te für neue Arbeits­wel­ten, drei­di­men­sio­na­le Unter­neh­mens­dar­stel­lun­gen, Pro­dukt und Mar­ken­auf­trit­te sowie Insze­nie­rung von Erlebnisräumen
  • Gegrün­det: 1998
  • Mit­ar­bei­ten­de: 10
  • Stand­ort: Hamburg
  • sbpdesign.de

OFFICE PIONEERS: Ausblicke auf das Büro 2030. Visionen. Chancen. Herausforderungen.

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Literaturverzeichnis:

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