Bereits vor meh­re­ren Jah­ren hat die Deut­sche Luft­han­sa AG in ihrem Head­quar­ter ein Kon­zept zu fle­xi­bler Büro­ar­beit umge­setzt. Es heißt New Workspace. Wir spra­chen mit der Pro­jekt­lei­te­rin Bet­ti­na Reichart über ihre Erfah­run­gen mit ihm.

Bettina Reichart, Rechtsanwältin, Projektleitung New Workspace, Deutsche Lufthansa AG. Abbildung: Deutsche Lufthansa AG

Bet­ti­na Reichart, Rechts­an­wäl­tin, Pro­jekt­lei­tung New Workspace, Deut­sche Luft­han­sa AG. Abbil­dung: Deut­sche Luft­han­sa AG

Die Lufthansa wird in ihren Frankfurter Räumlichkeiten dem gestiegenen Bedürfnis nach mehr Kommunikation und Kollaboration gerecht. Abbildung: Deutsche Lufthansa AG

Die Luft­han­sa wird in ihren Frank­fur­ter Räum­lich­kei­ten dem gestie­ge­nen Bedürf­nis nach mehr Kom­mu­ni­ka­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on gerecht. Abbil­dung: Deut­sche Luft­han­sa AG

Im Headquarter der Deutsche Lufthansa AG wird Desk-Sharing praktiziert. Abbildung: Deutsche Lufthansa AG

Im Head­quar­ter der Deut­sche Luft­han­sa AG wird Desk-Sharing prak­ti­ziert. Abbil­dung: Deut­sche Luft­han­sa AG

OFFICE ROXX: Frau Reichart, 2013 hat die Luft­han­sa in ihrem Frank­fur­ter Head­quar­ter ein Kon­zept fle­xi­bler Büro­ar­beit umge­setzt. Wie kam es dazu und was waren Eck­pfei­ler?

Bet­ti­na Reichart: Es gab meh­re­re Aus­lö­ser: Zunächst die kul­tu­rel­le Trans­for­ma­ti­on der Luft­han­sa Group, in deren Ver­lauf sich unse­re Unter­neh­mens­kul­tur sowohl an die wan­deln­den Her­aus­for­de­run­gen wie Digi­ta­li­sie­rung oder Fle­xi­bi­li­sie­rung als auch an die Not­wen­dig­kei­ten des Geschäfts­mo­dells anpasst. Hier­zu wur­den in der Luft­han­sa Group in den letz­ten Jah­ren zahl­rei­che Maß­nah­men ergrif­fen, etwa der Abbau einer Hier­ar­chie­ebe­ne, die Ein­füh­rung einer Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on, einer Füh­rungs­kräf­te-Rota­ti­on-Poli­cy sowie eben auch des New-Workspace-Kon­zepts, mit dem die Eta­blie­rung fle­xi­blen, mul­ti­lo­ka­len Arbei­tens ein­her­ging. Zusätz­lich bestand der Wunsch, unser Head­quar­ter effi­zi­en­ter zu nut­zen und wenn mög­lich auch Flä­chen ein­zu­spa­ren. Vor Ein­füh­rung des Kon­zep­tes haben wir uns die Umset­zung von akti­vi­täts­ori­en­tier­tem Arbei­ten bei sehr vie­len Unter­neh­men ange­se­hen und mit den jewei­li­gen Ver­ant­wort­li­chen gespro­chen. Dann war uns klar, dass die Ver­än­de­rung im Kopf begin­nen muss.

Was verbirgt sich hinter dem Konzept New Workspace genau?

New Workspace ist ein Kon­zept, in dem die kul­tu­rel­le Trans­for­ma­ti­on durch die Ver­än­de­rung der Arbeits­flä­chen und der IT unter­stützt wird. Die Struk­tur wird ver­än­dert, und das hat Aus­wir­kun­gen auf die Kul­tur. Dies geschieht im Rah­men eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses, bei dem drei Dis­zi­pli­nen (Human Resour­ces, IT und Real Esta­te Manage­ment) als cross­funk­tio­na­les Team zusam­men­ar­bei­ten. Es genügt nicht nur, die Büro­flä­chen und pas­sen­de IT-Hard- und -Soft­ware zur Ver­fü­gung zu stel­len. Das Mind­set muss ver­än­dert wer­den. Sowohl Füh­rungs­kräf­te als auch Mitarbeiter/innen müs­sen auf dem Weg in die neue Arbeits­welt unter­stützt wer­den. Ziel ist es, die Eigen­ver­ant­wor­tung des Ein­zel­nen zu stär­ken, Hier­ar­chi­en abzu­bau­en und eine Ver­trau­ens­kul­tur anstatt einer Prä­senz­kul­tur zu eta­blie­ren. Dies wird durch eine ver­än­der­te Füh­rungs­kul­tur unter­stützt.

Wir fle­xi­bi­li­sie­ren die Arbeits­be­din­gun­gen unse­rer Mitarbeiter/innen. Sie arbei­ten zeit­lich und ört­lich, wie und wo sie wol­len. Ein­ge­schränkt wird die­se Frei­heit durch gesetz­li­che, bzw. kol­lek­tiv­recht­li­che Rege­lun­gen und betrieb­li­che Erfor­der­nis­se. Sehr wich­tig hier­für ist es, Remo­te-Working für alle zu ermög­li­chen, unter­stützt durch mobi­le End­ge­rä­te wie Smart­pho­ne und Lap­top. Das Ange­bot, auch von zu Hau­se arbei­ten zu kön­nen, wird von allen Mitarbeiter/innen sehr geschätzt. Die Tat­sa­che, dass sie ent­schei­den kön­nen, wann und wo sie arbei­ten, ver­bes­sert die Work-Life-Balan­ce und stei­gert zugleich die Attrak­ti­vi­tät der Luft­han­sa als Arbeit­ge­ber.

Durch die Auf­lö­sung der Ein­zel­bü­ros für Füh­rungs­kräf­te ver­än­dern sich die Zusam­men­ar­beit und die Team­dy­na­mik. Wir ver­ge­mein­schaf­ten die Flä­che. Vor­her exis­tie­ren­de Sta­tus­sym­bo­le wie die Grö­ße eines Füh­rungs­kräf­te­bü­ros gibt es nicht mehr. Sie spie­len kei­ne Rol­le. Die Füh­rungs­kräf­te sit­zen zusam­men mit ihren Mitarbeiter/innen in der Flä­che und bei­de Sei­ten par­ti­zi­pie­ren davon.

Die Ein­füh­rung von Desk-Sharing ist eben­so wich­tig – es gibt kei­ne zuge­ord­ne­ten Arbeits­plät­ze mehr. Sie wer­den geteilt. Die dadurch gewon­ne­ne Flä­che fül­len wir mit unter­schied­li­chen akti­vi­täts­ori­en­tier­ten Modu­len wie zum Bei­spiel Think­tanks, Tele­fon­bo­xen, Sofas, Work­ben­ches oder mul­ti­funk­tio­na­len Bespre­chungs­räu­men. Der Modul­ka­ta­log wird stän­dig ange­passt und erwei­tert. Dabei flie­ßen Nut­zer­er­fah­run­gen, ver­än­der­te Bedar­fe, aber auch Neu­ent­wick­lun­gen auf dem Möbel­markt ein.

Wie wurde das Konzept New Workspace eingeführt?

2013 wur­den unter Ein­bin­dung von Mitarbeiter/innen, Füh­rungs­kräf­ten und der Mit­be­stim­mung die Anfor­de­run­gen an ein New-Work-Kon­zept defi­niert. Cir­ca ein Jahr spä­ter star­te­te der Roll­out für das gan­ze Gebäu­de, in des­sen Ver­lauf cir­ca 2.400 Nutzer/innen in 50 Home­zo­nes (Flä­chen, in denen cir­ca 50 Nutzer/innen ver­or­tet sind) in die neue Arbeits­um­ge­bung über­führt wur­den. Der Vor­teil an der Ver­än­de­rung in der Kon­zern­zen­tra­le war, dass sich die Kolleg/innen aus den ande­ren Busi­ness Units bei Arbeits­be­su­chen genau anse­hen konn­ten, ob und wie das Kon­zept funk­tio­niert. Erfreu­li­cher­wei­se wur­de dadurch der Wunsch geweckt, das Kon­zept auch in den ande­ren Kon­zern­be­rei­chen zu imple­men­tie­ren. Inzwi­schen ist New Workspace das bevor­zug­te Flä­chen­kon­zept in der Luft­han­sa Group und wird nach und nach in der Grup­pe aus­ge­rollt.

Der Ver­än­de­rungs­pro­zess wird durch ein umfang­rei­ches Chan­ge-Manage­ment unter­stützt. Sowohl Füh­rungs­kräf­te als auch Mitarbeiter/innen durch­lau­fen eine Work­shop-Rei­he, in deren Ver­lauf sie sich mit der Gestal­tung der Flä­chen, mit dem The­ma Zusam­men­ar­beit und der Aus­ge­stal­tung der gel­ten­den Regeln beschäf­ti­gen. Von Anfang an wer­den sie inten­siv ein­ge­bun­den. Die Nutzer/innen der jewei­li­gen Flä­che ent­schei­den zum Bei­spiel, wie die­se tat­säch­lich aus­se­hen wird, wel­che Modu­le zu ihren jewei­li­gen Anfor­de­run­gen pas­sen und wel­che Sharing Ratio (Ver­hält­nis Nutzer/innen zu Stan­dard­ar­beits­plät­zen) ange­wandt wird. Her­vor­he­bens­wert bei unse­rem Kon­zept ist, dass wir wirk­lich alle Nutzer/innen ein­bin­den, nicht nur Nutzervertreter/innen. Dies hat eine ent­schei­den­de Wir­kung auf die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit der Flä­che und vor allem auch auf die Nach­hal­tig­keit des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses.

Wei­ter bie­ten wir Work­shops zu den The­men Füh­rung und Zusam­men­ar­beit an. Nicht zu unter­schät­zen ist näm­lich der Wider­stand, der zu Beginn eines sol­chen Pro­zes­ses vor­han­den ist. Der Ver­lust des eige­nen Schreib­ti­sches oder des eige­nen Büros ist ein sehr emo­tio­na­les The­ma und für vie­le ein sehr schwe­rer Schritt. Oft tre­ten hier Ängs­te auf, etwa: Was pas­siert mit mir und mei­nem Team, wenn wir nicht mehr zusam­men­sit­zen? Die­se Ängs­te müs­sen the­ma­ti­siert, Emo­tio­nen bespro­chen wer­den. Teil­wei­se wird allein damit schon Wider­stand abge­baut. Füh­rungs­kräf­te tau­schen sich in ihrem Füh­rungs­team zu den The­men Ver­än­de­rung der Füh­rungs­kul­tur, gemein­sa­mes Füh­rungs­ver­ständ­nis etc. aus. Die Ein­füh­rung von Remo­te-Working für alle Mitarbeiter/innen ver­än­dert sehr viel für die Füh­rungs­kraft. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge müs­sen ange­passt und es muss sehr bewusst auf die Team­dy­na­mik geach­tet wer­den.

Die Mitarbeiter/innen set­zen sich in ihrem Work­shop mit der ver­än­der­ten Arbeits­um­welt aus­ein­an­der und ver­ein­ba­ren gemein­sam Regeln für die Zusam­men­ar­beit. Eines unse­rer kul­tu­rel­len Zie­le, näm­lich die Zusam­men­ar­beit zu ver­än­dern, wird in unse­rem New-Workspace-Pro­zess gleich mit umge­setzt. Alle Nutzer/innen ent­schei­den nicht nur über die Aus­ge­stal­tung der Flä­che, son­dern auch über das Wie des „Zusam­men­le­bens“. Zusätz­lich bie­ten wir eine Schu­lung zu den recht­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen an, eine Wie­der­ho­lung zu den The­men Arbeits­zeit, Ver­si­che­rung und Daten­schutz.

Einige Jahre später wurden dann bei Ihnen Collaboration-Areas eingerichtet …

Die Ent­wick­lung zeigt, dass immer mehr mit agi­len Metho­den gear­bei­tet wird, ger­ne auch für eine län­ge­re Zeit. Dafür wer­den wie­der ande­re Räum­lich­kei­ten benö­tigt. Gera­de Pro­jekt­teams möch­ten ihre Räu­me über meh­re­re Tage hin­weg benut­zen, ohne abends alles weg­räu­men zu müs­sen. Sie beschrei­ben Wän­de von vor­ne bis hin­ten und bekle­ben sie mit Post-its. Möbel wer­den von links nach rechts gescho­ben und in die Ecke gestellt. Kurz: Sowohl die Möbel als auch die Flä­chen müs­sen fle­xi­bel und varia­bel sein. Dem tra­gen wir mit unse­ren Col­la­bo­ra­ti­on-Are­as Rech­nung, wo man zum Bei­spiel auch mit Vor­hän­gen oder Stell­wän­den neue Raum­si­tua­tio­nen schaf­fen kann, so ziem­lich alle Ober­flä­chen (Wän­de und Tische) beschreib­bar sind und dazu auch noch neu­es­te IT zum Ein­satz kommt.

Was sind Q-Lab und X-Space?

Das sind zwei unse­rer Col­la­bo­ra­ti­on-Are­as. Das Quest-Lab wur­de 2017 von unse­rer Per­so­nal­vor­stän­din ermög­licht, die ihr Büro der All­ge­mein­heit zur Ver­fü­gung stell­te, um dort agi­le Pro­jekt­ar­beit zu för­dern. Ich kann mich als Pro­jekt­team in der Flä­che ein­mie­ten und bekom­me bei Bedarf auch durch einen agi­len Coach Unter­stüt­zung. Das X-Space ent­stand in einem ande­ren Gebäu­de auf Wunsch eines gro­ßen Fach­be­reichs, der sich eine eige­ne Flä­che für agi­le Pro­jek­te und Work­shops wünsch­te.

Gibt es bei Ihnen auch noch genügend Platz für konzentriertes Arbeiten?

Gro­ße Räu­me mit vie­len Modu­len ver­bes­sern die Kom­mu­ni­ka­ti­on und den Aus­tausch. Sie bie­ten vie­le Mög­lich­kei­ten zur Zusam­men­ar­beit, haben aber gera­de ver­gli­chen mit Ein­zel- oder Zwei­er­bü­ros den Nach­teil, dass die Bedin­gun­gen für kon­zen­trier­tes Arbei­ten dar­un­ter lei­den. Natür­lich kann ich mich in einen Think­tank oder ein ande­res Modul zurück­zie­hen, wenn ich mich kon­zen­trie­ren möch­te. Aber die Hemm­schwel­le, einen Raum für Ein­zel­ar­beit zu blo­ckie­ren, ist grö­ßer als für ein Mee­ting. Daher wer­den wir ab 2020 soge­nann­te Silent Are­as ein­füh­ren. Den­ken Sie an gro­ße Uni­ver­si­täts­bi­blio­the­ken, in denen weder gespro­chen noch tele­fo­niert wer­den darf. Auch in die­sen Berei­chen arbei­ten wir wie­der mit unter­schied­li­chen Modu­len – gro­ßen lan­gen Tischen, Stan­dard­ar­beits­plät­zen, Steh­ar­beits­plät­zen, eher gemüt­li­chen Sitz­mög­lich­kei­ten und noch eini­gem mehr. In die Silent Area kann ich gehen, wenn ich ein Kon­zept erstel­len, mich inten­siv mit einem The­ma beschäf­ti­gen muss oder auch, um zu ler­nen. Ler­nen hat für die Luft­han­sa Group einen hohen Stel­len­wert. Ein Raum, in den ich mich zurück­zie­hen und ohne Ablen­kung ler­nen kann, unter­stützt dies.

Wie arbeitet Ihr New-Workspace-Team, das diese Entwicklung geplant hat? 

Wir fun­gie­ren als Kon­zept­ver­ant­wort­li­che in der gan­zen Luft­han­sa Group, vali­die­ren und ent­wi­ckeln das Kon­zept stän­dig wei­ter. Wir sind als Kern­team viel unter­wegs, schau­en uns im In- und Aus­land ande­re Unter­neh­men an. Jeder von uns ist im Aus­tausch mit Peers in ande­ren Kon­zer­nen. In unser Kon­zept flie­ßen Erkennt­nis­se aus allen drei Dis­zi­pli­nen ein. So hat sich zum Bei­spiel in den letz­ten Jah­ren bei den Raum-in-Raum-Lösun­gen sehr viel getan. Genau­so wich­tig ist aber aus HR-Sicht der Wan­del im Füh­rungs­ver­ständ­nis im Rah­men von New Work. Als cross­funk­tio­na­les Team zu arbei­ten ist sowohl eine Berei­che­rung als auch eine Her­aus­for­de­rung. Die Kol­le­gen sind kri­ti­sche Beob­ach­ter, die über­zeugt wer­den müs­sen. Aber gleich­zei­tig ist es auch ein guter Test, ob Ide­en und Vor­schlä­ge auch von ihnen auf­ge­nom­men wer­den. Sehr wich­ti­ges Kon­troll­in­stru­ment ist das Feed­back der Nutzer/innen. Wir schal­ten zu Beginn des Roll­out-Pro­zes­ses eine Online-Umfra­ge und eine wei­te­re sechs Mona­te nach Ein­zug. Letz­tes Jahr, also zwei Jah­re nach der Imple­men­tie­rung von New Workspace, haben wir alle Nutzer/innen unse­res Head­quar­ters online um Feed­back gebe­ten und im halb­jähr­li­chen Tur­nus laden wir die Ansprechpartner/innen der Home­zo­nes zu einem Tref­fen ein.

Wenn wir einen Roll­out in einer Busi­ness Unit durch­füh­ren, haben wir immer ein eige­nes Pro­jekt­team als Pen­dant. In Kür­ze star­tet der Roll­out bei SWISS. Dort gibt es auch schon ein cross­funk­tio­na­les Team bestehend aus HR, IT und REM, das den Roll­out umsetzt. Das Kern­team steht bera­tend als Wis­sens­trä­ger zur Ver­fü­gung.

Wie beurteilen Sie Ihre Umstellung auf flexible Büroarbeit aus heutiger Sicht?

Die Umstel­lung ist uns gut gelun­gen. Ich darf stolz behaup­ten, dass die Nutzer/innen mit New Workspace zufrie­den sind und es auch als geeig­ne­tes Kon­zept für die admi­nis­tra­ti­ven Tätig­kei­ten erach­ten. Das umfang­rei­che Chan­ge-Manage­ment zahlt sich deut­lich in der Nach­hal­tig­keit aus. Ein der­art fle­xi­bles Kon­zept ver­lei­tet aller­dings auch dazu, die Belas­tungs­gren­zen aus­zu­tes­ten. Wir haben zum Bei­spiel fest­ge­stellt, dass die Bele­gungs­zah­len nicht mit den Nut­zungs­zah­len gleich­zu­set­zen sind. Die Luft­han­sa Group ope­riert als Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on, dem­entspre­chend kom­men vie­le Kolleg/innen aus ande­ren Busi­ness-Units in das Gebäu­de. Sie kön­nen pro­blem­los dort arbei­ten, aber erhö­hen dem­entspre­chend die Nut­zung. Akti­vi­täts­ori­en­tier­te Arbeits­flä­chen bie­ten vie­le klei­ne Bespre­chungs- und Rück­zugs­mög­lich­kei­ten an. Wenn ich den Nut­zungs­grad aber zu sehr erhö­he, feh­len mir die­se irgend­wann. Wir wer­den daher ab 2020 ein Ana­ly­se­tool ein­set­zen, das uns genaue Aus­las­tungs­zah­len lie­fern kann und in Zukunft eine bes­se­re Steue­rung erlaubt.

Wei­te­re Her­aus­for­de­rung ist der tat­säch­li­che Betrieb. Nach Pro­jekt­ab­schluss, also der Ein­füh­rung von New Workspace, geht die Ver­ant­wor­tung für den Betrieb wie­der auf die Lini­en­funk­tio­nen über. Das bedeu­tet, für Real-Esta­te-Fra­gen wäre das Flä­chen­ma­nage­ment ver­ant­wort­lich, für The­men rund um die Zusam­men­ar­beit die Per­so­nal­be­treu­ung. De fac­to las­sen sich die The­men aber nicht mehr tren­nen und müs­sen auch im Betrieb cross­funk­tio­nal betreut wer­den. Das The­ma New Work lässt sich nicht mit her­kömm­li­chem Silo­den­ken lösen. Nutzer/innen inter­es­sie­ren sich nicht für Zustän­dig­kei­ten. Sie erwar­ten, dass Pro­ble­me gelöst wer­den und sie sich nicht an meh­re­re Ansprechpartner/innen aus unter­schied­li­chen Fach­be­rei­chen wen­den müs­sen.

Was können Sie anderen empfehlen?

Als unab­ding­bar wür­de ich die cross­funk­tio­na­le Zusam­men­set­zung des Imple­men­tie­rungs­teams erach­ten, auch wenn das die Kom­ple­xi­tät der Pro­jekt­ar­beit auf den ers­ten Blick erhöht.

Eben­so wich­tig ist es, nicht nur die Arbeits­flä­chen und IT-Tools zur Ver­fü­gung zu stel­len, son­dern eben auch am Mind- und Skill­set zu arbei­ten. Idea­ler­wei­se fin­det zunächst eine kri­ti­sche Aus­ein­an­der­set­zung mit der heu­ti­gen Arbeits­kul­tur statt und der Fra­ge, wie soll sie in Zukunft aus­se­hen. Dazu braucht es eine Stra­te­gie­ent­wick­lung, ange­passt an den Unter­neh­mens­kon­text, aber auch unter Berück­sich­ti­gung der The­men Digi­ta­li­sie­rung, Fle­xi­bi­li­sie­rung etc. Die­ser Wan­del muss beglei­tet wer­den, sowohl bei den Füh­rungs­kräf­ten als auch den Mitarbeiter/innen. Der Wan­del muss dann aber auch kon­se­quent voll­zo­gen wer­den. Der Ver­zicht auf Füh­rungs­kräf­te­bü­ros und die Ein­füh­rung von Remo­te-Working sind wich­ti­ge Signa­le in die Orga­ni­sa­ti­on, dass der Wan­del ernst gemeint ist. Emp­feh­len wür­de ich noch von Anfang an die Ein­bin­dung der Mit­be­stim­mungs­gre­mi­en in den gesam­ten Pro­zess und auch aller Nutzer/innen, nicht nur von Nutzervertreter/innen.

Und last but not least soll­te die Zusam­men­ar­beit zwi­schen HR, IT und REM nach Ein­füh­rung nicht auf­hö­ren, son­dern lang­fris­tig im Betrieb wei­ter­ge­führt wer­den.

Vie­len Dank.

Die Fra­gen stell­te Robert Nehring.