Es reicht nicht aus, fach­lich und ana­ly­tisch bril­lant zu sein. Um ein wirk­li­cher Lea­der zu wer­den, feh­len oft gewis­se Kom­pe­ten­zen, die gezielt ent­wi­ckelt wer­den müs­sen. Coach Joa­chim Simon kennt und beschreibt sie.

Erfolg ist kein Selbstläufer, er muss erlernt werden. Abbildung: Pexels

Erfolg ist kein Selbst­läu­fer, er muss erlernt wer­den. Abbil­dung: Pexels

Es gibt Men­schen, die wol­len mehr. Viel­leicht ken­nen Sie sol­che Per­so­nen oder gehö­ren sogar selbst dazu. Sie möch­ten Din­ge vor­an­brin­gen, Neu­es schaf­fen und Ver­ant­wor­tung tra­gen, wo ande­re zurück­wei­chen. Hier­für sind sie auch bereit, Höchst­leis­tun­gen zu erbrin­gen und schre­cken selbst vor kom­ple­xen und risi­ko­rei­chen Auf­ga­ben nicht zurück. Sie sind mutig und gehen bis an die eige­nen Gren­zen – zuwei­len dar­über hin­aus. Sol­che Cha­rak­te­re erkennt man oft dar­an, dass sie bereits in sehr jun­gen Jah­ren Ver­ant­wor­tung über­neh­men: im Sport­klub zum Bei­spiel als Nach­wuchs­trai­ner oder Mann­schafts­füh­rer. Oft schlägt ihr Herz für kon­kur­rie­ren­de Ein­zel­sport­ar­ten wie Ten­nis und Golf, Kampf- und Extrem­sport­ar­ten.

Suspekte Leistungsträger

Doch was geschieht mit sol­chen jun­gen Poten­zi­al­trä­gern oder High Poten­ti­als in Unter­neh­men? Die meis­ten von ihnen glau­ben, sie wür­den dort mit Hand­kuss begrüßt, und ihnen ste­he eine stei­le Füh­rungs- oder Manage­ment­kar­rie­re bevor. Dies trifft aller­dings sel­ten zu. Die Wahr­heit ist: Vie­len Unter­neh­men sind sol­che Mit­ar­bei­ter suspekt, denn sie füh­len sich von ihrer Ener­gie und ihrem Wunsch, Din­ge anders zu gestal­ten, her­aus­ge­for­dert und zuwei­len über­for­dert. Also legt man ihnen Fes­seln an und lässt sie nicht in die ange­streb­ten Len­ker- und Gestal­ter-Posi­tio­nen auf­stei­gen. Vie­le jun­ge Men­schen mit dem Poten­zi­al, die Welt zu ver­än­dern, wer­den in rein fach­li­chen und admi­nis­tra­ti­ven Jobs fest­ge­hal­ten – mit Tätig­kei­ten, bei denen sie alle zehn Minu­ten unter­bro­chen wer­den, unsin­ni­ge Mails beant­wor­ten sol­len, dies und jenes über­prü­fen und absi­chern müs­sen. Dane­ben fach­sim­peln die älte­ren Kol­le­gen über ihren neu­en Gas­grill und trin­ken den fünf­ten Becher Kaf­fee.

Kümmern statt Jammern

„Lehr­jah­re sind kei­ne Her­ren­jah­re” lau­tet ein alt­be­kann­ter Satz, den auch vie­le ambi­tio­nier­te Füh­rungs­an­wär­ter ver­in­ner­licht haben und kaum hin­ter­fra­gen. Also blei­ben sie Jah­re in einem Umfeld ste­cken, das sie nicht för­dert. Was kön­nen sol­che Men­schen bzw. Per­sön­lich­keits­ty­pen dage­gen tun? Wie kön­nen jun­ge Poten­zi­al­trä­ger einen sol­chen Kar­rie­re­stau umge­hen? Gene­rell gilt:

  • Men­schen, die sich als Len­ker, Inno­va­to­ren und Entre­pre­neu­re sehen, dür­fen nicht ihr wert­vol­les Poten­zi­al ver­schleu­dern, indem sie brav dar­auf war­ten, dass sie irgend­wann mit Mit­te 30 oder Anfang 40 viel­leicht zum Zuge kom­men.
  • Es macht kei­nen Sinn, den Unter­neh­men, für die man gera­de arbei­tet, die Schuld zu geben. Das Ein­zi­ge, was hilft, ist ein ziel­ge­rich­te­tes Arbei­ten an der eige­nen Per­sön­lich­keit und Kom­pe­tenz.

Der Faktor für Erfolg

Hier­zu zählt die Kom­pe­tenz, die eige­nen Fähig­kei­ten gut und bes­ser zur Gel­tung zu brin­gen – indem man sich als Per­son wei­ter­ent­wi­ckelt und die opti­ma­len Rah­men­be­din­gun­gen dafür schafft. Die­se Kom­pe­tenz, die die renom­mier­ten ame­ri­ka­ni­schen Wirt­schafts­psy­cho­lo­gen Charles C. Manz und Hen­ry P. Sims in ihrem Buch „The New Super­Lea­ders­hip: Lea­ding Others to Lead Them­sel­ves“ Super-Lea­ders­hip nen­nen, gilt heu­te als die zen­tra­le Füh­rungs­kom­pe­tenz. Eine Vor­aus­set­zung hier­für ist die Fähig­keit zur Selbst­füh­rung und -steue­rung. Dahin­ter steckt die Erkennt­nis: Wer ande­re Men­schen füh­ren möch­te, muss zunächst sein eige­nes Han­deln opti­mie­ren kön­nen. Dies setzt

  • das Beherr­schen gewis­ser ver­hal­tens­be­zo­ge­ner Stra­te­gien (wie Selbst­be­ob­ach­tung und -refle­xi­on, das Set­zen von Zie­len, die Selbst­be­loh­nung) sowie
  • das Beherr­schen gewis­ser kogni­ti­ver Stra­te­gien (wie das Errei­chen von Zie­len als beloh­nend emp­fin­den, in Mög­lich­kei­ten statt in Hin­der­nis­sen den­ken) vor­aus.

Wich­tig ist zudem die als emo­tio­na­le Kom­pe­tenz oder Intel­li­genz bezeich­ne­te Fähig­keit, sich in die Gedan­ken- und Gefühls­welt ande­rer Per­so­nen hin­ein­zu­ver­set­zen und den eige­nen Gefühls­haus­halt gezielt zu steu­ern.

Leader, nicht einsame Helden

Zwei­fel­los müs­sen Lea­der eine Visi­on und ein gro­ßes Bild von der Zukunft haben. Doch sie müs­sen auch ande­re Men­schen für sich und ihre Visi­on begeis­tern kön­nen. Wer es nicht schafft, die Emo­tio­nen und Bedürf­nis­se ande­rer zu ver­ste­hen, zu respek­tie­ren und Ver­bin­dun­gen auf­zu­bau­en, wird zum „lonely hero“ und geht als Lea­der unter. Wenn Sie dies ver­mei­den möch­ten, dann erken­nen und ana­ly­sie­ren Sie ihre Schwä­chen, und arbei­ten Sie dar­an! Fra­gen Sie sich:

  • Bin ich oft über­rascht, weil ande­re irri­tiert auf mei­ne Scher­ze und Sprü­che reagie­ren?
  • Sind, wenn etwas nicht gut läuft, aus mei­ner Sicht meist die ande­ren schuld?
  • Fällt es mir schwer, nach­zu­ge­ben bzw. Kom­pro­mis­se ein­zu­ge­hen?
  • Wer­de ich schnell unge­dul­dig?
  • Ist es mir weit­ge­hend egal, was ande­re von mir hal­ten bzw. über mich den­ken?
  • Kann ich ande­re Men­schen nur schwer, für mei­ne Ideen und Zie­le begeis­tern?

För­dern Sie Ihre emo­tio­na­le Kom­pe­tenz, und erler­nen Sie die Kunst der Selbst- und Men­schen­füh­rung, denn die­se Skills wer­den in der von rascher Ver­än­de­rung und sin­ken­der Plan­bar­keit gepräg­ten digi­ta­len Welt für den Füh­rungs­er­folg mehr denn je gebraucht.

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