„Arbeit, die man wirk­lich, wirk­lich will“, defi­nier­te der Phi­lo­soph Frith­jof Berg­mann als einen Teil der New Work. Unter die­sem Schlag­wort gestal­ten der­zeit vie­le Unter­neh­men ihre Abläu­fe und Büros um. Mit der Fol­ge, dass gar nicht mehr gear­bei­tet wer­den kann, fin­det Pro­fes­sor Lars Voll­mer.

Trotz New Work: Letztlich müssen Unternehmen die Probleme von Kunden lösen. Abbildung: Pixabay

Trotz New Work: Letzt­lich müs­sen Unter­neh­men die Pro­ble­me von Kun­den lösen. Abbil­dung: Pixabay

OFFICE ROXX: Herr Vollmer, menschlichere, sinnstiftende Arbeit, Büros mit Tischkickern und Kletterwänden – klingt doch gut. Was ist denn so falsch an New Work?

Lars Voll­mer: Im ers­ten Augen­schein natür­lich gar nichts. Bei dem, was so alles in den Begriff­s­con­tai­ner New Work rein­ge­packt wird, kann einem schon warm ums Herz wer­den. Wer könn­te wohl etwas gegen eine huma­ne­re Arbeits­welt haben? Aber Unter­neh­men haben vor allem dann eine Daseins­be­rech­ti­gung, wenn sie Pro­ble­me von Kun­den lösen, die bereit sind, dafür Geld aus­zu­ge­ben. Das mag unter­kühlt klin­gen, ist im Kern aber eine Bin­sen­weis­heit, die mei­nes Erach­tens etwas ver­ges­sen wur­de. Ich glau­be, den Fokus in ers­ter Linie auf eine Huma­ni­sie­rung der Arbeits­welt zu legen, ist eine Denk­fal­le, in die wir tap­pen. Sie bringt uns Maß­nah­men näher, die es vor­ran­gig ange­neh­mer machen im Arbeits­le­ben.

Inwiefern?

Die eigent­li­che Arbeit, der Grund, wes­we­gen die Leu­te in die Unter­neh­men kom­men, der bleibt dann genau­so dys­funk­tio­nal wie vor­her und macht Men­schen sub­stan­zi­ell unzu­frie­den. Trotz Obst­korb, Frei­ge­trän­ken und Bäl­le­bad, die dann nur eine huma­ne Fas­sa­de auf­recht­erhal­ten. Ich bin der Über­zeu­gung, Men­schen wer­den vor allem dann zufrie­den, wenn sie mit den Kol­le­gen ihres Unter­neh­mens zusam­men wirk­sam sein kön­nen und erfolg­reich wer­den – das ist die ele­men­tars­te Sinn­stif­tung. Vie­le Orga­ni­sa­tio­nen von heu­te aber machen es den Men­schen gro­tes­ker­wei­se schwer, wirk­sam zu arbei­ten, sie hal­ten sie regel­recht von der Arbeit ab. Der Grund liegt im Auf­recht­erhal­ten der Orga­ni­sa­ti­ons­lo­gik aus dem Indus­trie­zeit­al­ter.

Warum spricht gefühlt gerade jeder – Unternehmensberater wie Büromöbelhersteller, Coach oder Softwareentwickler – von New Work?

Ver­trieb lebt von anschluss­fä­hi­ger Spra­che, und New Work ist zu einem Bedeu­tungs­con­tai­ner gewor­den, in den qua­si jeder das hin­ein­ste­cken kann, was ihm beliebt. An die Begriffsur­sprün­ge des Phi­lo­so­phen Frith­jof Berg­mann braucht sich da nie­mand zu erin­nern. New Work klingt tren­dy, cool, fort­schritt­lich, bedeu­tungs­schwan­ger. In etwa so wie „Digi­ta­li­sie­rung“, „agil“ oder – vor zehn bis 15 Jah­ren – „lean“.

Wenn New Work nicht die Lösung für erfolgreiche Unternehmen und gelungenes Arbeiten ist – was dann?

Wir müs­sen uns der Erkennt­nis stel­len, dass die Sozi­al­me­cha­nik namens Manage­ment, die aus dem spä­ten 19. Jahr­hun­derts stammt, die unter­neh­me­ri­schen Pro­ble­me des 21. Jahr­hun­derts nicht mehr adäquat lösen kann. Pla­nung, Anwei­sung und Kon­trol­le als Orga­ni­sa­ti­ons­ma­xi­men kol­la­bie­ren in Gegen­wart der heu­ti­gen hoch­kom­ple­xen Pro­ble­me. Um sich davon zu über­zeu­gen, brau­chen Sie nur die Wirt­schafts­sei­ten der Tages­zei­tun­gen auf­zu­schla­gen. Wir haben uns mit Prak­ti­ken wie Per­for­mance-Reviews, Bud­get­ver­hand­lun­gen, Power­point-Bas­te­lei­en, okkul­ten Pla­nungs­ri­ten, 360-Grad-Feed­backs, Mee­ting­re­geln und ton­nen­wei­se Vor­schrif­ten Unter­neh­men als Büro­kra­tie­mons­ter ein­ge­han­delt. Vie­len fällt das nun auf die Füße, und es wird mei­nes Erach­tens drin­gend Zeit für ein neu­es, inzwi­schen gut beschrie­be­nes, Orga­ni­sa­ti­ons­den­ken für das 21. Jahr­hun­dert.

Vie­len Dank für das Gespräch.

Die Fra­gen stell­te Sebas­ti­an Klöß.

Lars Vollmer

Lars Voll­mer ist Unter­neh­mer,
Vor­trags­red­ner und Buch­au­tor.