Das Büro muss zur Platt­form für die Gestal­tung von Arbeits­platz­kul­tur wer­den, fin­den Frank Hau­ser und Dr. Kars­ten Schul­te-Deu­ßen vom For­schungs- und Bera­tungs­in­sti­tut Gre­at Place to Work. Hier erklä­ren sie, wie das gelingt und wel­che Rol­le Mit­ar­bei­ter­füh­rung, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Wohl­be­fin­den dabei spie­len.

Wichtig: Raum für spontane Kommunikation über Bereichsgrenzen hinweg. Foto: Steelcase

Wich­tig: Raum für spon­ta­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on über Bereichs­gren­zen hin­weg. Foto: Steel­ca­se

Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist sind die Säulen einer mitarbeiterorientierten Arbeitskultur.

Glaub­wür­dig­keit, Respekt, Fair­ness, Stolz und Team­geist sind die Säu­len einer mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­ten Arbeits­kul­tur.

Mitarbeiternähe, nicht Status – darauf kommt es bei der Bürogestaltung an. Foto: Herman Miller

Mit­ar­bei­ter­nä­he, nicht Sta­tus – dar­auf kommt es bei der Büro­ge­stal­tung an. Foto: Her­man Mil­ler

Das Archi­tek­tur­cre­do „Form fol­lows func­tion“ ist bei der Pla­nung oder Umge­stal­tung von Büro­ar­beits­plät­zen eine zen­tra­le Leit­li­nie. Dabei geht es über­wie­gend um eine opti­mier­te Flä­chen­nut­zung, in der funk­tio­na­le und betriebs­wirt­schaft­li­che Aspek­te im Mit­tel­punkt ste­hen. Auch aus arbeits­psy­cho­lo­gi­scher Sicht wur­den gegen die­se Hal­tung lan­ge Zeit kei­ne Ein­wän­de for­mu­liert. In den Klas­si­kern der Arbeits­zu­frie­den­heits­for­schung (etwa Hack­mann & Old­ham: „Work rede­sign“ von 1980 oder Herz­berg et al.: „Job atti­tu­des“ von 1957) gel­ten The­men wie die Aus­stat­tung mit Arbeits­mit­teln oder die Gestal­tung von Räum­lich­kei­ten als „Hygie­ne­fak­to­ren“. Aus die­ser Per­spek­ti­ve ist es hin­rei­chend, das Büro vor­wie­gend unter ergo­no­mi­schen Gesichts­punk­ten zu betrach­ten und gewis­se Min­dest­stan­dards zu erfül­len. Die räum­li­che Arbeits­um­ge­bung hat aus die­ser Per­spek­ti­ve ledig­lich das Poten­zi­al, zu einem Stör­fak­tor zu wer­den. Heut­zu­ta­ge sind ent­spre­chen­de For­schungs­er­geb­nis­se zu rela­ti­vie­ren. Aktu­el­le Stu­di­en zei­gen, dass die Unter­neh­mens­kul­tur – das ist ver­ein­facht die Art und Wei­se, wie die Din­ge im Unter­neh­men lau­fen und wel­chen Prin­zi­pi­en sie dabei fol­gen – einen wich­ti­gen Ein­fluss auf den betriebs­wirt­schaft­li­chen Erfolg von Unter­neh­men hat (vgl. etwa Frank Hau­ser et. al.: „Unter­neh­mens­kul­tur, Arbeits­qua­li­tät und Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­ment in den Unter­neh­men in Deutsch­land“ von 2008). Das Büro wird zu einer Platt­form für die Gestal­tung von Arbeits­platz­kul­tur, die wie­der­um das Enga­ge­ment und die Wirk­sam­keit von Mit­ar­bei­tern för­dert.

Beziehungen gestalten

Doch wel­che Aspek­te sind in Betracht zu zie­hen, wenn es dar­um geht, bei der Büro­ge­stal­tung nicht nur ergo­no­mi­sche und flä­chen­op­ti­mie­ren­de Aspek­te, son­dern auch Aspek­te der Unter­neh­mens­kul­tur zu berück­sich­ti­gen? For­schungs­ar­bei­ten von Gre­at Place to Work zei­gen, dass es bei einer mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­ten und erfolgs­för­dern­den Arbeits­platz­kul­tur vor allem dar­um geht, Bezie­hun­gen zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern, unter den Mit­ar­bei­tern selbst und zwi­schen Mit­ar­bei­tern und dem Unter­neh­men in einer posi­ti­ven Art und Wei­se zu gestal­ten. Drei fun­da­men­ta­le Säu­len einer ent­spre­chen­den sehr guten Arbeits­platz­kul­tur sind Ver­trau­en, Stolz und Team­geist. Ver­trau­en lässt sich wie­der­um wei­ter dif­fe­ren­zie­ren, sodass sich fünf zen­tra­le Dimen­sio­nen erge­ben: Glaub­wür­dig­keit, Respekt, Fair­ness, Stolz und Team­geist. „From an employee view­point, a gre­at work­place is one in which you trust the peop­le you work for, have pri­de in what you do and enjoy peop­le you are working with“ (Robert Leve­ring: „A Gre­at Place to Work“, 1988, S. 26).

Neues Führungsverständnis

Aktu­el­le eige­ne Ana­ly­sen, in die Aus­sa­gen von rund 3.600 Beschäf­tig­ten aus Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen in acht Indus­trie­un­ter­neh­men in Deutsch­land ein­flie­ßen, zei­gen, dass im Arbeits­kon­text Büro das Ver­hal­ten von Füh­rungs­kräf­ten einen star­ken Effekt auf das Enga­ge­ment der Beschäf­tig­ten und auf die Wahr­neh­mung des Unter­neh­mens als sehr guter Arbeit­ge­ber hat. Glei­ches gilt für den Team­geist. Eine Stu­die der Initia­ti­ve Neue Qua­li­tät der Arbeit (2014) stellt die The­se auf, dass ange­sichts von Kom­ple­xi­tät und Dyna­mik des Wirt­schafts­ge­sche­hens ein hier­ar­chisch-steu­ern­des Manage­ment nicht mehr ange­mes­sen sei. Viel­mehr gehe es dar­um, im Unter­neh­men das Koor­di­na­ti­ons­prin­zip der sich selbst orga­ni­sie­ren­den Netz­wer­ke zu eta­blie­ren, um krea­tiv, schnell und fle­xi­bel agie­ren zu kön­nen. Füh­rungs­kräf­te ver­lie­ren dadurch einen gewis­sen Schon­raum. Sie müs­sen Beschäf­tig­ten gegen­über unmit­tel­bar dia­log­be­reit auf­tre­ten und kön­nen nicht ver­lan­gen, ihre eige­nen Vor­stel­lun­gen qua Anwei­sung zu rea­li­sie­ren. Das Arbei­ten in fle­xi­blen Struk­tu­ren und die pro­fes­sio­nel­le Gestal­tung ergeb­nis­of­fe­ner Pro­zes­se wer­den damit zu zen­tra­len Auf­ga­ben von Füh­rungs­kräf­ten in der Zukunft.

Offener Informationsfluss

Eine moder­ne Büro­um­ge­bung muss vor dem Hin­ter­grund der Ergeb­nis­se die­ser Unter­su­chung vor allem zwei wesent­li­che Ziel­stel­lun­gen ver­fol­gen. Sie darf nicht durch Raum­ge­stal­tung Sta­tus zum Aus­druck brin­gen, son­dern muss dafür sor­gen, dass Füh­rungs­kräf­te näher an ihre Mit­ar­bei­ter her­an­rü­cken. Dies bedeu­tet auch, dass Mit­ar­bei­ter Zugang zu Infor­ma­tio­nen erhal­ten, die in einer tra­di­tio­nel­len Unter­neh­mens­kul­tur Füh­rungs­kräf­ten vor­be­hal­ten waren. Die moder­ne Büro­um­ge­bung soll­te dabei weit mehr sein als die viel zitier­te „open door poli­cy“, die sicher­lich ein not­wen­di­ger ers­ter Schritt zu einer zukunfts­ori­en­tier­ten Arbeits­platz­kul­tur ist. Bei­spie­le für ent­spre­chen­de Ele­men­te sind „offe­ne Büros“ von Füh­rungs­kräf­ten, wech­seln­de Arbeits­plät­ze oder gestal­te­ri­sche Ele­men­te bzw. Räu­me, in denen Infor­ma­tio­nen, die für die Mit­ar­bei­ter wich­tig sind, per­ma­nent ver­füg­bar gemacht wer­den.

Raum für Kommunikation

Der zwei­te wich­ti­ge Aspekt besteht in der För­de­rung von Kom­mu­ni­ka­ti­on auf allen Ebe­nen. Hier­bei geht es allen­falls in zwei­ter Linie um eine gut orga­ni­sier­te Regel­kom­mu­ni­ka­ti­on in tech­nisch nach dem neus­ten Stand aus­ge­stat­ten Bespre­chungs­räu­men. Wich­tig ist viel­mehr das Mög­lich­ma­chen einer durch­aus spon­ta­nen, fle­xi­blen Kom­mu­ni­ka­ti­on über Bereichs­gren­zen hin­weg. Dies kann zum Bei­spiel gesche­hen durch offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­flä­chen, einen Inno­va­ti­ons­raum, der dafür her­ge­rich­tet wird, Krea­ti­vi­tät zu ani­mie­ren und neue Ide­en wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, oder eine Mit­ar­bei­ter­lounge, die die Gele­gen­heit bie­tet, sich in locke­rer Atmo­sphä­re aus­zu­tau­schen.

Raum für Wohlbefinden

Ein drit­ter Aspekt für die Gestal­tung von Büro­kon­zep­ten sind Maß­nah­men, die dazu bei­tra­gen, den Wohl­fühl­fak­tor im Büro zu ver­bes­sern. Dabei geht es einer­seits dar­um, Mit­ar­bei­tern Gestal­tungs­mög­lich­kei­ten ein­zu­räu­men und ihnen damit zu demons­trie­ren, dass sie ein wich­ti­ger Teil des Unter­neh­mens sind. Ande­rer­seits sol­len durch attrak­ti­ve Pau­sen­räu­me Mög­lich­kei­ten geschaf­fen wer­den, Ent­span­nung zu fin­den und Team­geist zu erle­ben. Bei­spie­le guter Pra­xis sind Krea­tiv­work­shops zur Büro­ge­stal­tung, das Auf­hän­gen von Mit­ar­beiterfo­tos in Flu­ren und Trep­pen­haus sowie der berühm­te Kicker, eine Tisch­ten­nis­plat­te oder eine gro­ße Küche für gemein­sa­me, den Team­geist för­dern­de Akti­vi­tä­ten der Mit­ar­bei­ter.

Kein Schema F

Ins­ge­samt muss aller­dings auch fest­ge­stellt wer­den, dass es nicht den einen rich­ti­gen Weg zur Gestal­tung einer Büro­um­ge­bung gibt. Die indi­vi­du­el­len Wer­te eines Unter­neh­mens müs­sen neben den jewei­li­gen Tätig­kei­ten hier­für die zen­tra­le Richt­schnur sein. In jedes Brie­fing für Archi­tek­ten, die einen Auf­trag zur Neu- bzw. Umge­stal­tung eines Büro­ge­bäu­des erhal­ten, gehö­ren unbe­dingt Aus­sa­gen dar­über, wie man sich im Unter­neh­men das The­ma Füh­rung vor­stellt, wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren unter­stützt und geför­dert wer­den sol­len oder wie man Team­geist gestal­ten möch­te. Das Gestal­tungs­prin­zip „Form fol­lows func­tion“ muss für das Büro der Zukunft eigent­lich hei­ßen „Form fol­lows lea­dership princi­ples“ oder „Form fol­lows com­pa­ny values“.

hauser

Frank Hau­ser, Lei­ter, Gre­at Place to Work.

schulte-deussen

Dr. Kars­ten Schul­te-Deu­ßen, Lei­ter Befra­gun­gen, Gre­at Place to Work.

klaffke-arbeitsplatz-der-zukunftDas Buch zum Bei­trag

 

Mar­tin Klaff­ke (Hg.): „Arbeits­platz der Zukunft: Gestal­tungs­an­sät­ze und Good-Prac­tice-Bei­spie­le“, Sprin­ger Fach­me­di­en,
290 S., 44,99 €.