Räume die wirken #5: Die Bedeutung des Miteinanders

Der New-Work-Exper­te André Hund buch­sta­biert in sei­ner dies­jäh­ri­gen Kolum­ne den Begriff „Räu­me“ durch. Nun ist das M wie Mit­ein­an­der an der Rei­he und damit die Fra­ge, wel­che Schlüs­se heu­te aus der soge­nann­ten Allen-Kur­ve zu zie­hen sind.

André Hund ist Wirt­schafts­ju­rist und kennt die Büro­mö­bel­bran­che aus dem Eff­eff. In sei­ner Kolum­ne the­ma­ti­siert der selbst­stän­di­ge Coach und Bera­ter und New Work Faci­li­ta­tor bei der work dif­fe­rent Trai­ning & Con­sul­ting GmbH Lea­der­ship-The­men vor dem Hin­ter­grund des neu­en Arbeitens.

In Jules Ver­nes „Der Kurier des Zaren“ reist der Offi­zier und Kurier Micha­el Stro­g­off mit einer wich­ti­gen Bot­schaft von Mos­kau nach Irkutsk. Die Tele­gra­fen­ver­bin­dun­gen sind unter­bro­chen. Zwi­schen Absen­der und Emp­fän­ger lie­gen Tau­sen­de Kilo­me­ter, gefähr­li­che Umwe­ge und zahl­rei­che Mög­lich­kei­ten des Scheiterns.

Moder­ne Unter­neh­men benö­ti­gen für ihre Nach­rich­ten kei­ne berit­te­nen Kurie­re. Doch Ent­fer­nung bleibt ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ri­si­ko. Der Orga­ni­sa­ti­ons­for­scher Tho­mas J. Allen woll­te in den 1970er-Jah­ren wis­sen, wie Infor­ma­tio­nen durch Unter­neh­men wan­dern. Das Ergeb­nis wur­de als „Allen Cur­ve“ bekannt: Mit zuneh­men­der Distanz nimmt die Wahr­schein­lich­keit des Aus­tauschs deut­lich ab. Und das sehr schnell und schon bei gerin­gen Ent­fer­nun­gen. Wer sich nicht begeg­net, spricht sel­te­ner mit­ein­an­der. Und wer sel­te­ner mit­ein­an­der spricht, teilt auch weni­ger von dem, was Orga­ni­sa­tio­nen zusam­men­hält: Wis­sen, Erfah­run­gen, Zwei­fel und Ideen.

Schon lan­ge spre­chen wir über eine Neu­be­stim­mung des Büros: hybri­de Model­le, KI und der fast schon klas­si­sche Gegen­satz zwi­schen dem Bedürf­nis nach Kom­mu­ni­ka­ti­on und dem nach Kon­zen­tra­ti­on. Wis­sen ist digi­tal ver­füg­bar, Bespre­chun­gen fin­den online statt und Auf­ga­ben kön­nen an vie­len Orten erle­digt werden.

Aber gera­de des­halb erhält das Büro eine neue Bedeu­tung. Es muss nicht mehr nur Arbeit beher­ber­gen. Es soll Begeg­nung ermög­li­chen, Zuge­hö­rig­keit stif­ten und Zusam­men­ar­beit erleich­tern. Eine beein­dru­cken­de Erwei­te­rung der Stel­len­be­schrei­bung. Es ist eine ähn­li­che Dis­kus­si­on wie bei den The­men New Work oder Future of Work. Eine anspre­chen­de und wert­schät­zen­de Büro­ein­rich­tung schafft noch kei­ne Gemein­schaft. Nähe und offe­ne Struk­tu­ren ver­bin­den. Sie kön­nen aber auch ablen­ken, ein­engen und überfordern.

Stu­di­en konn­ten zei­gen, dass der Wech­sel in voll­stän­dig offe­ne Büro­land­schaf­ten die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht auto­ma­tisch erhöht. Im Gegen­teil: Zu viel Sicht­bar­keit kann das Gegen­teil bewir­ken. Räum­li­che Offen­heit kann Kom­mu­ni­ka­ti­on begüns­ti­gen, ist aber kei­ne hin­rei­chen­de Bedin­gung für gelin­gen­den Austausch.

Trep­pen, Ein­gän­ge, Kaf­fee­kü­chen und gemein­sam genutz­te Zonen sind mehr als Neben­flä­chen. Sie sind Kon­takt­punk­te. Hier tref­fen Men­schen auf­ein­an­der, die im Orga­ni­gramm viel­leicht weit von­ein­an­der ent­fernt sind. Ein kur­zer Gruß, eine bei­läu­fi­ge Fra­ge oder ein Gespräch ohne Ter­min kön­nen Ver­bin­dun­gen schaf­fen, die in einer Video­kon­fe­renz kaum entstehen.

Ein Mit­ein­an­der braucht aber mehr als schö­ne Möbel. Es braucht die Erfah­rung: Wir dür­fen die­sen Ort mit­ge­stal­ten. Das gilt beson­ders für hybri­de Arbeit. Ein gut besuch­tes Büro ist noch kein Zei­chen gelun­ge­ner Zusam­men­ar­beit. Ent­schei­dend ist, ob die rich­ti­gen Men­schen zur glei­chen Zeit zusam­men­kom­men – und ob ihr gemein­sa­mer Tag einen erkenn­ba­ren Sinn hat.

Wir hal­ten fest: Räu­me kön­nen Bezie­hun­gen nicht her­stel­len. Sie kön­nen sie „nur“ unter­stüt­zen. Ihre vol­le Wir­kung ent­fal­ten sie erst dort, wo psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, Ver­trau­en und eine ent­spre­chen­de Füh­rungs­kul­tur vor­herr­schen. Es braucht einen Drei­klang aus ers­tens einer Archi­tek­tur des Raums: Sie schafft Nähe, Sicht­bar­keit, Rück­zugs­mög­lich­kei­ten und Gele­gen­hei­ten zur Begeg­nung. Zwei­tens der sozia­len Archi­tek­tur: Sie ent­schei­det dar­über, ob Men­schen ein­an­der ver­trau­en, Wis­sen tei­len, Fra­gen stel­len und unter­schied­li­che Mei­nun­gen äußern. Und drit­tens der Füh­rungs­ar­chi­tek­tur: Sie prägt, ob Offen­heit erwünscht und sicher ist oder ob Sicht­bar­keit als Beob­ach­tung und Kon­trol­le erlebt wird. Stich­wort: psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit.

Das Büro der Zukunft ist des­halb weder mög­lichst offen noch mög­lichst belebt. Es ist anschluss­fä­hig: an unter­schied­li­che Men­schen, Tätig­kei­ten und For­men des Zusam­men­seins. Und es ist ein Spie­gel­bild der Führungsarchitektur.

Micha­el Stro­g­off kann­te sein Ziel. In Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen Füh­rungs­kräf­te zunächst dafür sor­gen, dass Men­schen über­haupt zu Boten wer­den wol­len – auch dann, wenn ihre Nach­richt unbe­quem ist.

Das offe­ne Büro ver­kürzt den Weg. Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ent­schei­det, ob er auch gegan­gen wird. Manch­mal liegt Irkutsk nur einen Schreib­tisch weit entfernt.