Von „Generationenbashing“ zum „High Performing Team“

Wer­te in Unter­neh­men ver­än­dern sich und Men­schen haben unter­schied­li­che Bedürf­nis­se. Genau hier ent­ste­hen Her­aus­for­de­run­gen, die die Hand­lungs­fä­hig­keit von Teams beein­flus­sen kön­nen. Wirt­schafts­psy­cho­lo­gin und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­exper­tin Lui­sa Leu­ze gibt einen Ein­blick, wie der Mensch mehr in den Fokus gestellt wer­den kann.

Laut einer EY Job­stu­die 2023, bei der 1.555 Mit­ar­bei­ten­de deutsch­land­weit befragt wur­den, sind nicht mal ein Drit­tel der Pro­ban­den mit ihrem Job zufrie­den. Fast jeder Drit­te fin­det kaum oder wenig Aner­ken­nung in dem, was er oder sie täg­lich leis­tet. Das ist mal eine Aus­sa­ge, die zum Nach­den­ken anre­gen muss!

Vor allem der Füh­rungs­stil hat Ein­fluss auf die Wert­schät­zung der Beschäf­tig­ten. Wird ein Füh­rungs­stil der Gemein­schaft und der Gleich­be­rech­ti­gung gelebt, füh­len sich laut Aus­sa­ge der EY-Job­stu­die vier von fünf befrag­ten Arbeit­neh­mern wert­ge­schätzt. Wird jedoch ein stark auto­ri­tä­rer Füh­rungs­stil im Unter­neh­men gelebt, liegt der Pro­zent­satz der Wert­schät­zung im Job bei ledig­lich 25 Pro­zent. Dabei zählt ein gutes Arbeits­kli­ma und ein gutes Ver­hält­nis unter­ein­an­der sowie gene­ra­tio­nen­über­grei­fend zu den wich­tigs­ten Moti­va­ti­ons­fak­to­ren im Job.

Wertschätzung füreinander herstellen

Zum jet­zi­gen Zeit­punkt bewe­gen sich vier Gene­ra­tio­nen am Arbeits­markt. Jede Gene­ra­ti­on, egal ob Baby­boo­mer oder die Gene­ra­tio­nen X, Y und Z, sie alle haben unter­schied­li­che Grund­vor­aus­set­zun­gen, ande­re Wer­te­vor­stel­lun­gen und vor allem ande­re Vor­stel­lun­gen der Defi­ni­ti­on von Wert­schät­zung. Baby­boo­mer leben, um zu arbei­ten, die Gene­ra­ti­on Y hin­ge­gen emp­fin­det Arbeit nur als „einen Teil des Lebens“. Und da wun­dern wir uns noch, wes­halb teils tief­grei­fen­de Kon­flik­te ent­ste­hen, die Moti­va­ti­on der Beschäf­tig­ten sinkt und sich man­che Teams so schwer­tun, effek­tiv mit­ein­an­der zu interagieren.

#1 Ganz eigener Wertekanon

Sobald Stift und Zet­tel parat lie­gen, wird fünf Minu­ten über­legt, was die ganz per­sön­li­chen Wer­te sind. Die Fra­ge dazu: „Wofür ste­he ich und was ist mir beson­ders wich­tig?“ Nach die­sen fünf Minu­ten wer­den die­se Wer­te zuerst auf die Top-10-Wer­te redu­ziert, im Anschluss dar­an auf die fünf wich­tigs­ten Wer­te und ganz zum Schluss wer­den die­se noch­mals auf die Top-3-Wer­te redu­ziert. Jetzt stellt sich natür­lich die Fra­ge, wie du die­se Erkennt­nis in den All­tag ein­flie­ßen las­sen kannst. Dazu mehr in der „Kön­nen-Wol­len-Matrix“.

#2 Die Können-Wollen-Matrix

Mit den Top-3-Wer­ten im Gepäck wid­men wir uns dem The­ma der Moti­va­to­ren und Kom­pe­ten­zen. Hier­für gibt die „Kön­nen-Wol­len-Matrix“ die Mög­lich­keit, Gedan­ken auf das Blatt Papier zu brin­gen und mit die­ser Grund­la­ge in die Kom­mu­ni­ka­ti­on nach außen zu gehen. Hier­für wird eine x-Ach­se (Wol­len) und eine y-Ach­se (Kön­nen) ein­ge­zeich­net. Als Nächs­tes wer­den zehn Kom­pe­ten­zen defi­niert, die sich sel­ber zuge­schrie­ben wer­den oder die man sich aneig­nen möch­te. Die­se wer­den auf der x- und y-Ach­se je nach Kön­nen und auch Moti­va­ti­on, die­se ein­set­zen zu wol­len, ein­ge­zeich­net. Je wei­ter rechts auf der x-Ach­se, des­to höher ist der Wil­le, die­se Kom­pe­tenz ein­set­zen zu wol­len. Je wei­ter oben auf der y-Ach­se, des­to grö­ßer ist das Kön­nen. Sind die Kom­pe­ten­zen ver­teilt, geht es an die Detail­fra­gen. Die­se Fra­gen aus der Kön­nen-Wol­len-Matrix (PDF) soll­ten so detail­liert wie mög­lich beant­wor­tet wer­den. Sie hel­fen, die Auf­tei­lung der Kom­pe­ten­zen noch bes­ser for­mu­lie­ren zu kön­nen und unter­mau­ern eige­ne Entscheidungen.

#3 Das DISG-Modell: Vier Grundtypen der Persönlichkeit

Das DISG-Modell erläu­tert auf eine anschau­li­che Wei­se, wie unter­schied­lich jede ein­zel­ne Per­son tickt. Inter­es­sant ist hier­bei die Betrach­tung im Team. Selbst- und Fremd­wahr­neh­mung kön­nen dabei aus­ein­an­der gehen. Je nach Aus­prä­gung der jewei­li­gen Per­sön­lich­keit soll­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­maß­nah­men in Bezug auf Inhalt und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nal ange­passt wer­den. Unter­teilt wird in fol­gen­de Typen:

Dominant

• Aus­prä­gung: selbst­be­wuss­tes und extro­ver­tier­tes Auf­tre­ten, dele­giert gern und sucht die Diskussion.
• Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: selbst­be­wuss­tes Auf­tre­ten und kla­re, fak­ten­ba­sier­te Kommunikation.

Initiativ

• Aus­prä­gung: sozia­le Ader, kon­takt­freu­dig, krea­tiv, unorganisiert.
• Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: offe­ne, abwechs­lungs­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on. Fokus auf die gemein­sa­men Inter­es­sen legen.

Stetig

• Aus­prä­gung: har­mo­nie­be­dürf­tig und sucht bewusst den Kon­takt, ver­sucht, ver­trau­ens­vol­le Bezie­hun­gen aufzubauen.
• Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: gesam­te Kom­mu­ni­ka­ti­on basiert auf Ver­trau­en und das Ein­be­zie­hen der Men­schen im gesam­ten Prozess.

Gewissenhaft

• Aus­prä­gung: intro­ver­tiert, sehr struk­tu­riert und hat ein hohes Pflichtbewusstsein.
• Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie: Sehr struk­tu­riert, logisch auf­ge­bau­te Kom­mu­ni­ka­ti­on unter­mau­ert mit metho­di­schem Fachwissen.

Fazit

Wert­schät­zung für­ein­an­der und ein gutes Arbeits­kli­ma kön­nen nur dann ent­ste­hen, wenn wir uns gegen­sei­tig ver­ste­hen und wis­sen, wie wir mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren! Es geht dar­um, ein Bewusst­sein dafür zu schaf­fen, wie ein­zel­ne Team­mit­glie­der, los­ge­löst von Gene­ra­tio­nen, funk­tio­nie­ren, wo ihre Kom­pe­tenz­fel­der lie­gen und wie die­se Men­schen mit­ein­an­der interagieren.

Abbil­dung: Leu­ze Agency Lui­sa Leuze, Wirt­schafts­psy­cho­lo­gin, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­exper­tin, Interior-Designerin, Leu­ze Agency. leuze.agency