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Mit New Work gegen Great Resignation: Interview mit Saskia Eversloh

Die seit Jahr­zehn­ten anhal­ten­de Unzu­frie­den­heit von Mit­ar­bei­ten­den kos­tet Unter­neh­men viel Zeit und Geld. „Zum Unter­neh­men pas­sen­de New-Work-Ansät­ze jen­seits von Hypes könn­ten das ändern“, sagt Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin Saskia Ever­s­loh. Im Inter­view erklärt sie, was sie unter „Neu­er Arbeit“ ver­steht und wor­auf es beson­ders ankommt.

Kommunikations- und Organisationsberaterin sowie Autorin Saskia Eversloh. Abbildung: Saskia Eversloh

Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin sowie Autorin Saskia Ever­s­loh. Abbil­dung: Saskia Eversloh

OFFICE ROXX: Frau Eversloh, warum ist es für Unternehmen heute unabdingbar, sich für New Work zu öffnen?

Saskia Ever­s­loh: Der der­zeit dring­lichs­te Grund sind neben dem demo­gra­fi­schem Wan­del und dem inter­na­tio­na­lem War for Talents vor allem die stei­gen­den frei­wil­li­gen Kün­di­gun­gen. Wich­ti­ge Stich­wör­ter sind Big Quit und Gre­at Resi­gna­ti­on, um im New-Work-Wor­ding zu blei­ben. Es geht also nicht nur dar­um, neue Arbeits­kräf­te zu gewin­nen, son­dern vor allem auch dar­um, Mit­ar­bei­ten­de im Unter­neh­men zu hal­ten. Ein Drit­tel der Fach- und Füh­rungs­kräf­te wech­selt schon nach zwei Jah­ren den Job und nimmt sein Wis­sen mit, das betrifft ins­be­son­de­re jün­ge­re Akademiker.

Die Kos­ten für Fluk­tua­ti­on, Kran­ken­stand und inne­re Kün­di­gung sind übri­gens schon seit 20 Jah­ren enorm hoch, errei­chen der­zeit aber einen neu­en Höchst­stand – und das, obwohl inzwi­schen viel in New Work inves­tiert wur­de. Da fragt man sich natür­lich: Was stimmt da nicht?

Was sind in Ihren Augen die wichtigsten Ansatzpunkte?

Ent­schei­dend ist, in einen ech­ten Dia­log zu gehen. Sinn­vol­le New-Work-Vor­ha­ben kön­nen nur im Abgleich zwi­schen Manage­m­ent­zie­len und Mit­ar­bei­ter­an­lie­gen ent­ste­hen. Es gilt, die Poten­zia­le aller Gene­ra­tio­nen zu ent­fal­ten, damit sie län­ger im Unter­neh­men blei­ben und ihre Arbeits­kraft opti­mal ein­set­zen kön­nen – was auf Unter­neh­mens­er­folg und Inno­va­ti­on einzahlt.

Frü­her sind Chan­ge­pro­zes­se oft im Manage­ment ent­stan­den und wur­den durch­ge­zo­gen – vie­les pass­te nicht unbe­dingt zu den Mit­ar­bei­ten­den, aber auch nicht zum Unter­neh­men. Vor Coro­na sind dann vie­le auf den Loft­bü­ro-Hype und das Agen­tur-Fee­ling mit Bäl­le­bad, Obst­korb und E-Bike auf­ge­sprun­gen. Erst jetzt beginnt man lang­sam zu schau­en: Was ist denn eigent­lich New Work jen­seits von Büro­ge­stal­tung und Home­of­fice? Was heißt es in Bezug auf die Arbeit, vor allem in Bezug auf gute Arbeit? Das muss gemein­sam erar­bei­tet wer­den, denn das ist über­all unterschiedlich.

Sind Ihnen aus Ihrer Praxis besondere Aha-Momente in Erinnerung geblieben?

Ich möch­te nicht zu biblisch wer­den, aber nicht umsonst heißt es: Am Anfang war das Wort. Erstaun­li­cher­wei­se erle­be ich immer wie­der, dass die Bedeu­tung von Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht wirk­lich erfasst wird. Dem­entspre­chend ist es dann genau der ent­schei­den­de Punkt, an dem es zwi­schen Manage­ment und Mit­ar­bei­ten­den meist nicht stimmt.

Dabei ist es eigent­lich ganz sim­pel. Ein­fach mal fra­gen: Was brau­chen die Mit­ar­bei­ten­den, um ihre Arbeit gut und gern zu machen – und so am Ende das Unter­neh­men vor­an­zu­brin­gen? Des­halb haben wir mit unse­rem „New­Work­Play­book“ auch genau dort ange­setzt und füh­ren mit der „7x7-Metho­dik“ in sie­ben Schrit­ten durch sie­ben Hand­lungs­fel­der von der Unter­neh­mens- und Füh­rungs­kul­tur über agi­le Zusam­men­ar­beit und eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten bis hin zu zeit­li­cher und ört­li­cher Fle­xi­bi­li­tät sowie Work-Life-Balan­ce. New Work ist eben weit­aus mehr als Desi­gner­bü­ro und Home­of­fice, schon allein, weil das nicht für alle Bran­chen und Beru­fe mög­lich ist.

Das Ent­schei­den­de ist, New Work nicht nur nach außen zu zei­gen – die Stich­wor­te sind da Arbeit­ge­ber­mar­ke und Employ­er-Bran­ding –, son­dern vor allem im Inne­ren der Orga­ni­sa­ti­on zu leben. Ande­ren­falls ver­hält es sich wie bei Nach­hal­tig­keit und Green­wa­shing – hier wie dort mer­ken die Men­schen schnell, ob die Bemü­hun­gen ernst gemeint sind oder nur dem Mar­ke­ting dienen.


BUCHTIPP:

Saskia Ever­s­loh et al.: New­Work­Play­book – Mit sanf­ter Ver­än­de­rung zu radi­ka­ler Ver­bes­se­rung*, Vah­len, 246 S., 29,80 €.


Welche Herausforderungen bringt New Work in der Praxis mit sich?

Ein wich­ti­ger Punkt, der immer mit­ge­dacht wer­den muss, ist die Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on. In Zei­ten von Remo­te Work und Home­of­fice stel­len sich neue Fra­gen: Inwie­weit orga­ni­sie­ren Teams sich selbst, wie sieht Füh­rung heu­te aus? Die Remo­te-Antei­le für Büro­be­ru­fe lie­gen mitt­ler­wei­le durch­weg bei 50 Pro­zent und bei immer mehr Unter­neh­men sogar bei bis zu 100 Pro­zent. Der Pain-Point ist nur: Es wur­den zwar die tech­no­lo­gi­schen Vor­aus­set­zun­gen geschaf­fen, aber meist kei­ne neu­en Regeln und Struk­tu­ren für die Zusam­men­ar­beit – und übri­gens auch nicht für den sozia­len Zusam­men­halt, die­ser Fak­tor wird oft unterschätzt.

Welchen gängigen Mythen hinsichtlich New Work begegnen Sie immer wieder?

Es heißt ja oft: Die Gene­ra­ti­on Z will nur Spaß. War­um aber möch­te die­se Gene­ra­ti­on denn mehr Frei­zeit und Sinn­haf­tig­keit? Dazu möch­te ich sagen: Die jun­gen Men­schen machen wäh­rend der Schul­zeit schon ihre Prak­ti­ka, dann gege­be­nen­falls ver­kürz­tes Abitur und haben mit Anfang 20 ihren Bache­lor. Sie fan­gen also heu­te viel frü­her an zu arbei­ten – und Arbeits­pen­sum, Eigen­ver­ant­wor­tung und Infor­ma­ti­ons­flut waren noch nie so hoch wie heu­te in einer agi­len Arbeits­welt. Auch das ist New Work.

Ein Büro­job vor 20 Jah­ren war ein ganz ande­rer als heu­te. Das gilt natür­lich für alle Gene­ra­tio­nen, aber der Arbeits­markt wan­delt sich von einem Arbeit­ge­ber- zu einem Arbeit­neh­mer­markt und die jün­ge­ren Gene­ra­tio­nen haben nicht nur frü­her gelernt zu per­for­men, son­dern auch, sich zu arti­ku­lie­ren und für ihre Anlie­gen einzusetzen.

Auch der Fach­kräf­te­man­gel ist in vie­len Berei­chen ein Mythos – in etli­chen Bran­chen haben wir eher einen Trend zum Nied­rig­lohn­sek­tor und zur Aus­lands­ver­la­ge­rung. Einen ech­ten Fach­kräf­te­man­gel gibt es nur in aus­ge­wähl­ten Berei­chen wie dem Gesund­heits­we­sen und dem Ver­kehrs­sek­tor – und das ist ein gro­ßes Pro­blem, denn es sind gesamt­ge­sell­schaft­lich rele­van­te Berei­che, auch vor dem Hin­ter­grund von Ener­gie­wen­de und demo­gra­fi­schem Wan­del. Ein wei­te­rer Grund, war­um New Work so wich­tig ist.

Vielen Dank.

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