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Fraunhofer-IAO-Studie zur Zukunft der Führungsarbeit

Die Coro­na-Kri­se hat unse­re Arbeits­welt maß­geb­lich ver­än­dert. In einer aktu­el­len Stu­die wur­den die Erwar­tun­gen und Vor­stel­lun­gen hin­sicht­lich der Füh­rungs­ar­beit nach der Pan­de­mie untersucht.

Welche Fähigkeiten werden von Führungskräften in einer hybriden Arbeitswelt erwartet? Abbildung: Mikhail Nilov, Pexels

Wel­che Fähig­kei­ten wer­den von Füh­rungs­kräf­ten in einer hybri­den Arbeits­welt erwar­tet? Abbil­dung: Mikhail Nil­ov, Pexels

Vie­le Unter­neh­men konn­ten sich in der Pan­de­mie erfolg­reich auf das mobi­le Arbei­ten hin aus­rich­ten. Die Zukunft scheint den hybri­den Arbeits­mo­del­len zu gehö­ren. In ihrer aktu­el­len Fol­ge­stu­die „Füh­rung im neu­en Nor­mal“ zur Aus­gangs­stu­die „Arbei­ten in der Coro­na-Pan­de­mie“ aus dem Jahr 2020 haben das Fraun­ho­fer-Insti­tut für Arbeits­wirt­schaft und Orga­ni­sa­ti­on (IAO) und die Deut­sche Gesell­schaft für Per­so­nal­füh­rung e. V. (DGFP) knapp 300 Per­so­na­ler dazu befragt, wie Füh­rungs­ar­beit unter die­sen Bedin­gun­gen gestal­tet wer­den muss und wel­che Kom­pe­ten­zen von Füh­rungs­kräf­ten ver­langt werden.

Führung bedeutet Mitarbeiterkommunikation

Zunächst wur­de die Fra­ge nach den sicht­ba­ren und maß­geb­li­chen Ver­än­de­run­gen der täg­li­chen Füh­rungs­ar­beit in der Coro­na-Pan­de­mie unter­sucht. 64,9 Pro­zent der Befrag­ten gaben an, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on mehr gewor­den sei. 46,3 Pro­zent sahen eine Zunah­me bei der Koor­di­na­ti­on und 43,4 Pro­zent hin­sicht­lich direk­ter Ein­zel­ge­sprä­che. Damit ver­bun­den ist ein ins­ge­samt erhöh­ter Arbeits­auf­wand für die Füh­rungs­kräf­te (43,2 Pro­zent). Auf­fäl­lig ist, dass die Aus­sa­ge „Füh­rungs­kräf­te dele­gie­ren lang­fris­ti­ger“ mit nur 19,6 Pro­zent die gerings­te Zustim­mung erhielt. Die For­scher des Fraun­ho­fer IAO inter­pre­tie­ren die­se Ergeb­nis­se dahin­ge­hend, dass das Feh­len der (gemein­sa­men) räum­li­chen Prä­senz mit all ihren Neben­ef­fek­ten eine sehr dedi­zier­te, akti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ar­beit nötig macht, die, über Medi­en abge­wi­ckelt, anders geplant und teil­wei­se auf­wen­di­ger in der Durch­füh­rung gema­nagt wer­den muss.

Verschiedenartige Herausforderungen an Führungskräfte

Im nächs­ten Schritt wur­de nach den größ­ten Her­aus­for­de­run­gen und deren Bewäl­ti­gung sei­tens der Füh­rungs­kräf­te gefragt. Bezüg­lich der Fra­ge, wie leicht oder schwer den Füh­rungs­kräf­ten die Bewäl­ti­gung fällt, gehen vor allem jene The­men als die schwie­rigs­ten her­vor, die eng mit per­sön­li­chen Aspek­ten, fami­liä­ren The­men und Infor­ma­li­tät zusam­men­hän­gen. „Schwer“ bzw. „sehr schwer“ ist der Umgang mit Mit­ar­bei­ten­den, die wenig aktiv kom­mu­ni­zie­ren (54,7 Pro­zent bzw. 8,0 Pro­zent), das Auf­recht­erhal­ten infor­mel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on und Bin­dung (44,9 Pro­zent bzw. 9,6 Pro­zent), aber auch der Aus­gleich erleb­ter Ungleich­be­las­tung durch ver­schie­de­ne fami­liä­re Situa­tio­nen der Mit­ar­bei­ten­den (40,6 Pro­zent bzw. 3,8 Prozent).

Den For­schern zu Fol­ge zei­ge dies das Dilem­ma der Füh­rungs­kräf­te, nicht nur fach­li­che Vor­ge­setz­te, son­dern im bes­ten Fall auch zen­tra­le Enab­ler eines guten Mit­ein­an­ders und Arbeits­kli­mas zu sein. Aus Manage­ment­sicht ist das Ergeb­nis in Bezug auf das The­ma „Wahr­neh­mung von Leis­tung“ von beson­de­rer Bedeu­tung. Hier haben 31,8 Pro­zent der Befrag­ten ange­ge­ben, dass die­se Wahr­neh­mung eine schwer zu meis­tern­de Her­aus­for­de­rung sei, 2,7 Pro­zent sagen sogar, dass ihnen dies „sehr schwer“ fällt. Für das Fraun­ho­fer IAO zei­gen die­se Ergeb­nis­se, war­um „Füh­rung auf Distanz“ mehr ist als nur die Abwick­lung von Mee­tings im Online-For­mat. Vie­le Füh­rungs­kräf­te kämen zwei­fel­los auch an die eige­nen Gren­zen und sei­en unsi­cher, wel­ches per­sön­li­che Ver­hal­ten in die­ser Aus­nah­me­si­tua­ti­on der­zeit ange­mes­sen sein kann.

Wichtige Kompetenzen: Vertrauen und Kommunikationsfähigkeit

Wei­ter beka­men die Befrag­ten die Mög­lich­keit, die für das New Nor­mal wich­tigs­ten Kom­pe­ten­zen für Füh­rungs­kräf­te in ein Gesamt­ran­king zu über­füh­ren. Ver­trau­en und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit wur­den von den meis­ten Befrag­ten mit wei­tem Abstand an die Spit­ze gewählt. Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit erklärt sich für die Initia­to­ren der Stu­die aus den Kern­ver­än­de­run­gen der täg­li­chen Füh­rungs­ar­beit, in der Kom­mu­ni­ka­ti­on und Inter­ak­ti­on auf allen Kanä­len eine gro­ße Rol­le zu spie­len, auch um die ver­min­der­te räum­li­che Co-Prä­senz und ihre Vor­tei­le zu kom­pen­sie­ren. In der hybri­den Arbeits­welt wer­de eben­so pro­ak­ti­ve wie medi­en­kom­pe­ten­te, wert­schät­zen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ansprech­bar­keit ein wesent­li­cher Schlüs­sel für gute Zusam­men­ar­beit sein. Den­noch wer­de das Aus­maß direk­ter Begeg­nung und sozia­ler Ein­bin­dung und damit auch der Kon­trol­le gerin­ger sein als vor der Coro­na-Pan­de­mie, was die Bedeu­tung des Ver­trau­ens so stark wach­sen las­se, schluss­fol­gern die Forscher.

Vertrauen und Kommunikationsfähigkeit stehen an der Spitze der wichtigsten Kompetenzen für Führungskräfte im New Normal. Abbildung: Fraunhofer IAO

Ver­trau­en und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit ste­hen an der Spit­ze der wich­tigs­ten Kom­pe­ten­zen für Füh­rungs­kräf­te im New Nor­mal. Abbil­dung: Fraun­ho­fer IAO

Die in der wei­te­ren Fol­ge genann­ten Kom­pe­ten­zen wei­sen eine grö­ße­re Vari­anz und damit gerin­ge­re Ein­deu­tig­keit im Ran­king auf. Auf dem drit­ten Platz folgt Empa­thie, anschlie­ßend Dele­ga­ti­ons­fä­hig­keit und dann Pla­nungs- und Orga­ni­sa­ti­ons­fä­hig­keit. Die größ­te Vari­anz ist bei den Punk­ten „Medi­en­kom­pe­tenz“ sowie „Kom­pe­tenz­ent­wick­lung von Mit­ar­bei­ten­den“ zu sehen. Das Fach­wis­sen wur­de von den meis­ten Befrag­ten glei­cher­ma­ßen auf den letz­ten Platz gewählt. Hier neh­men die For­scher an, dass die­ses schlicht vor­aus­ge­setzt wird und die ande­ren genann­ten Kom­pe­ten­zen eine wirk­li­che beför­de­rungs- und ent­wick­lungs­sei­ti­ge Bedeu­tung bekom­men sollen.

Relevante Nuancierungen

„Die Kri­se und ihre Bewäl­ti­gung hat auch in Bezug auf das Füh­rungs­ver­ständ­nis star­ke Spu­ren hin­ter­las­sen.“ Die­sen Schluss zieht das Fraun­ho­fer IAO aus den Ergeb­nis­sen zu den in Zukunft rele­van­ten Nuan­cie­run­gen des Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses. An ers­ter Stel­le steht hier die „Füh­rungs­kraft als Ver­än­de­rungs­be­glei­ter“, die laut 69,8 Pro­zent der Befrag­ten an Bedeu­tung zuneh­men wird, eng gefolgt von der „Füh­rungs­kraft als Ent­wick­lungs­be­glei­ter“ mit 53,3 Pro­zent. Bei­de Aus­rich­tun­gen reflek­tie­ren den Initia­to­ren zufol­ge stark das Ver­ständ­nis, dass die Zukunft vor allem von schnel­len Ver­än­de­run­gen, den damit ver­bun­de­nen Unsi­cher­hei­ten und der erfor­der­li­chen raschen Anpas­sungs­fä­hig­keit hier­an geprägt sein wird. Der „Füh­rungs­kraft als Orga­ni­sa­tor“ wird hin­ge­gen der gerings­te Bedeu­tungs­zu­wachs bzw. die größ­te Bedeu­tungs­ab­nah­me zugeschrieben.

Organisationsformen verändern sich

Zu die­ser Ver­än­der­lich­keit pas­sen auch die Anga­ben, wel­che orga­ni­sa­to­risch neu­en, bis­her unüb­li­chen For­men von Füh­rung an Bedeu­tung gewin­nen wer­den. Die dahin­ter­lie­gen­den Trends las­sen sich mit den Stich­wor­ten Ent­hier­ar­chi­sie­rung, mehr Selbst­ver­ant­wort­lich­keit, Füh­rung ohne dis­zi­pli­na­ri­sche Gewalt und Füh­rung als (tem­po­rä­re) Rol­le umschrei­ben. Eine Zunah­me wur­de für „Füh­rung auf Zeit“ von 36,3 Pro­zent der Befrag­ten ange­ge­ben, für „geteil­te Füh­rung“ von 42 Pro­zent und für „Füh­rung ohne dis­zi­pli­na­ri­sche Kom­pe­tenz“ von 49 Pro­zent. Die Fraun­ho­fer-IAO-For­scher sehen hier Optio­nen dafür, dass Füh­rungs­ar­beit wie­der attrak­ti­ver wird, auch für bis­her unter­re­prä­sen­tier­te Grup­pen (ins­be­son­de­re Frauen).

Wei­ter gaben 34,3 Pro­zent der Befrag­ten an, dass die Anzahl der Hier­ar­chien abneh­men wird. Den Initia­to­ren der Stu­die scheint die­ser Bedeu­tungs­ver­lust für die Arbeit im New Nor­mal durch­aus fol­ge­rich­tig. Denn obwohl Hier­ar­chie als eta­blier­tes Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zip Klar­heit und Ver­ant­wort­lich­keit schaf­fe, könn­ten aus­ge­präg­te Hier­ar­chien gera­de dann dys­funk­tio­nal wer­den, wenn die Wett­be­werbsum­welt dyna­misch wer­de. Sie ver­lie­ren an Bedeu­tung, wenn schnel­le, über­grei­fen­de Reak­tio­nen erfor­der­lich sind und zudem Men­schen gewon­nen wer­den sol­len, die sich nicht mehr klag­los in vor­ge­ge­be­ne Struk­tu­ren und Macht­ver­tei­lun­gen ein­fü­gen wollen.

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