Deut­sche Büro­an­ge­stell­te schät­zen ihre Pro­duk­ti­vi­tät im Ver­gleich zu ihren euro­päi­schen Nach­barn am höchs­ten ein. Tech­no­lo­gi­en und Stra­te­gi­en zur Ver­bes­se­rung des Arbeits­ma­nage­ments sind dage­gen hier­zu­lan­de eher wenig ver­brei­tet. So zwei Ergeb­nis­se des aktu­el­len Wri­ke Digi­tal Work Report.

Teamarbeit scheint deutschen Büroarbeitern zu liegen. Im Drei-Länder-Vergleich belegen sie den Spitzenplatz. Abbildung: Fotolia/Rawpixel.com

Team­ar­beit scheint deut­schen Büro­ar­bei­tern zu lie­gen. Im Drei-Län­der-Ver­gleich bele­gen sie den Spit­zen­platz. Abbil­dung: Fotolia/Rawpixel.com

Der Einsatz moderner Technologien und Managementstrategien ist in Deutschland wenig ausgeprägt. Abbildung: Wrike

Der Ein­satz moder­ner Tech­no­lo­gi­en und Manage­ment­stra­te­gi­en ist in Deutsch­land wenig aus­ge­prägt. Abbil­dung: Wri­ke

Die Stu­die hat ermit­telt, inwie­weit die sie­ben von Wri­ke iden­ti­fi­zier­ten Prin­zi­pi­en der Arbeit Ein­fluss auf den Arbeits­all­tag der Befrag­ten haben: Auto­ma­ti­sie­rung, Sin­gle Source of Truth, die Vor­her­seh­bar­keit von Arbeits­er­geb­nis­sen, Agi­li­tät, Zusam­men­ar­beit, Ana­ly­tik und Unter­neh­mens­kul­tur. Die Platt­form für Arbeits­ma­nage­ment und Kol­la­bo­ra­ti­on Wri­ke hat die Ergeb­nis­se der Befra­gung unter dem Titel „Wri­ke Digi­tal Work Report 2018“ ver­öf­fent­licht. Für die Erhe­bung wur­den rund 3.000 Wis­sens­ar­bei­ter aus Deutsch­land, Frank­reich und Groß­bri­tan­ni­en gefragt, wie sie den Ein­satz moder­ner Tech­no­lo­gi­en und Manage­ment­stra­te­gi­en in ihren Unter­neh­men ein­schät­zen.

Maximal produktiv

Deut­sche Office-Worker hal­ten sich für außer­or­dent­lich pro­duk­tiv, zumin­dest im Ver­gleich zu ihren Kol­le­gen aus Groß­bri­tan­ni­en und Frank­reich: 70 Pro­zent der Deut­schen haben ihre Pro­duk­ti­vi­tät mit 76 bis zu maxi­ma­len 100 Punk­ten bezif­fert. In Frank­reich bewer­te­ten sich nur 58 Pro­zent, in Groß­bri­tan­ni­en nur 51 Pro­zent so hoch. Fast ein Drit­tel (29 Pro­zent) der Befrag­ten aus Deutsch­land gab bei der Fra­ge nach dem Level ihrer Pro­duk­ti­vi­tät sogar den Maxi­mal­wert an: „Ich schät­ze mich 91 bis 100 Pro­zent pro­duk­tiv ein“. In Frank­reich beur­teil­ten nur 20 Pro­zent, in Groß­bri­tan­ni­en nur 15 Pro­zent ihre indi­vi­du­el­le Pro­duk­ti­vi­tät so hoch. Bereits im Digi­tal Work Report von 2016 hat­ten deut­sche Büro­an­ge­stell­te bei der Fra­ge nach der Ein­schät­zung der indi­vi­du­el­len Pro­duk­ti­vi­tät Rang eins belegt.

Mehrfach Schlusslicht

Jedoch wer­den vie­le Aspek­te, die für erfolg­rei­che Teams in Zukunft ent­schei­dend sind, in deut­schen Arbeits­grup­pen kaum oder gar nicht umge­setzt. Nur in einem der sie­ben Berei­che – der Zusam­men­ar­beit – gaben sich die Deut­schen bes­se­re Bewer­tun­gen als ihre euro­päi­schen Nach­barn. Gera­de bei der Nut­zung von Cloud-Lösun­gen und bei der Auto­ma­ti­sie­rung von Rou­ti­ne­auf­ga­ben sehen deut­sche Büro­an­ge­stell­te im Ver­gleich zu ihren euro­päi­schen Nach­barn gro­ßes Stei­ge­rungs­po­ten­zi­al. Nur jeweils etwas mehr als ein Vier­tel der deut­schen Wis­sens­ar­bei­ter sieht sich in die­sen Berei­chen gerüs­tet für die Zukunft. Damit ein­her gehen schlech­te Wer­te bei der Vor­her­seh­bar­keit der Arbeits­er­geb­nis­se. Nur 35 Pro­zent der Deut­schen konn­ten die zeit­li­chen Abläu­fe mit hoher Genau­ig­keit vor­aus­sa­gen. In Eng­land und Frank­reich waren es 45 bzw. 46 Pro­zent.

Außer­dem fällt auf, dass die Deut­schen sel­te­ner cloud­ba­sier­te Tools anwen­den als ihre Kol­le­gen in Frank­reich und Groß­bri­tan­ni­en. 60 Pro­zent der deut­schen Stu­di­en­teil­neh­mer berich­te­ten, kei­ne sol­chen Lösun­gen zu nut­zen – ent­we­der, weil die von ihnen bevor­zug­te Soft­ware nicht als Cloud­ver­si­on zur Ver­fü­gung steht oder weil es ihnen von Unter­neh­mens­sei­te nicht erlaubt ist. In Groß­bri­tan­ni­en nut­zen 50 Pro­zent kei­ne cloud­ba­sier­ten Tools, in Frank­reich 53 Pro­zent.

Bereitschaft zur Verbesserung

Immer­hin herrscht unter den deut­schen Befrag­ten ein kon­struk­ti­ver Leit­ge­dan­ke, wenn es dar­um geht, Kon­se­quen­zen aus man­gel­haf­ten Pro­zes­sen im Unter­neh­men zu zie­hen: Die häu­figs­te Reak­ti­on deut­scher Stu­di­en­teil­neh­mer war, dem Manage­ment Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge zukom­men zu las­sen. Platz zwei und drei der Reak­tio­nen waren die berühm­te inne­re Kün­di­gung, inklu­si­ve Suche nach einem neu­en Job. Die fran­zö­si­schen Kol­le­gen reagier­ten am häu­figs­ten damit, ihre Ein­satz­be­reit­schaft im Job her­un­ter­zu­schrau­ben. Auf Platz zwei folg­ten Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge für das Manage­ment und Ver­bes­se­run­gen im eige­nen Team. In Groß­bri­tan­ni­en scheint die Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz am gerings­ten: Platz eins und zwei beleg­ten hier die Suche nach einem neu­en Job und die inne­re Kün­di­gung. Erst an drit­ter Stel­le waren die Bri­ten bereit, Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge zu machen. Mit­ar­bei­ter wech­seln also in vie­len Fäl­len eher den Arbeit­ge­ber, bevor sie Ver­bes­se­run­gen anre­gen. Das ver­deut­licht, wie wich­tig es für Unter­neh­men ist, die Orga­ni­sa­ti­on ent­spre­chend bereit­zu­ma­chen für die Arbeit der Zukunft.