Agiles Arbeiten: Design Thinking

Till­mann Stroh­bach coacht Unter­neh­men in Sachen Agi­li­tät. Dabei hilft ihm sei­ne lang­jäh­ri­ge Ver­triebs­er­fah­rung im Bereich IT-Lösun­gen. In sei­ner Kolum­ne über agi­les Arbei­ten geht es dies­mal um Design Thinking.

Ich gehe wie­der von mir sel­ber aus. Ohne Raum, was für mich auch zeit­li­chen Raum beinhal­tet, ist für mich Krea­ti­vi­tät nicht denk­bar. Wie aber soll man sich ent­wi­ckeln, wenn man nicht mehr krea­tiv sein kann? Wie sol­len neue Ideen ent­ste­hen, wenn man sich jeden Tag nur noch mit der Bewäl­ti­gung bestehen­der und immer wie­der­keh­ren­der Auf­ga­ben beschäf­tigt? Wo sol­len sich Orga­ni­sa­tio­nen ent­wi­ckeln, wenn sie nicht den Raum dafür orga­ni­sie­ren, ihre Mit­ar­bei­ter auch immer wie­der aktiv dazu auf­for­dern, dass sie sich Zeit neh­men sol­len? Wie wol­len Fir­men wett­be­werbs­fä­hig blei­ben, wenn sie sich aus­schließ­lich mit ihren eige­nen Auf­ga­ben, Sor­gen und Pro­ble­men beschäf­ti­gen, sprich: sich nur um sich selbst dre­hen, nicht aber aktiv mit ihrem wich­tigs­ten Kapi­tal, den Mit­ar­bei­tern, schau­en, was man in der Zukunft gestal­ten, neu ent­wi­ckeln und schluss­end­lich Kun­den anbie­ten will?

Auch hier bedarf es in sehr vie­len Orga­ni­sa­tio­nen eines Kul­tur­wan­dels! Wer sei­ne Mit­ar­bei­ter nach wie vor wie Fließ­band­ar­bei­ter behan­delt, wer Zwei­fel unter­drückt und kei­ner­lei trans­pa­ren­te Feh­ler­kul­tur pflegt, wird es jeden Tag schwe­rer haben, sei­ne Fir­ma wei­ter zu ent­wi­ckeln. Und sei­ne bes­ten Mit­ar­bei­ter zu halten!

Die Grundidee von Design Thinking

Um nun Krea­ti­vi­tät wirk­lich aktiv in einer Orga­ni­sa­ti­on zu för­dern und auch immer wie­der zu for­dern, gibt es unter­schied­li­che Metho­den. Eine davon nennt sich Design Thin­king. „Design Thin­king basiert auf der Annah­me, dass Pro­ble­me bes­ser gelöst wer­den kön­nen, wenn Men­schen unter­schied­li­cher Dis­zi­pli­nen in einem die Krea­ti­vi­tät för­dern­den Umfeld zusam­men­ar­bei­ten, gemein­sam eine Fra­ge­stel­lung ent­wi­ckeln, die Bedürf­nis­se und Moti­va­tio­nen von Men­schen berück­sich­ti­gen und dann Kon­zep­te ent­wi­ckeln, die mehr­fach geprüft wer­den.“ So wird die Aus­gangs­idee des Design Thin­king in der Wiki­pe­dia beschrieben.

Neue Gedanken durch neue Umgebung

Wie habe ich die­se Metho­de erlebt und ken­nen­ge­lernt? Es ging dar­um, etwas Neu­es zu ent­wi­ckeln. In dem Fall, in dem ich dabei war, wur­den zwei Grup­pen gebil­det. Die eine Grup­pe soll­te das Vor­han­de­ne neu bewer­ten und wei­ter­ent­wi­ckeln. Die zwei­te Grup­pe hat­te die Auf­ga­be, etwas kom­plett Neu­es zu erfin­den und Wege der Ent­wick­lung aufzuzeigen.

Wich­tig fand ich in bei­den Fäl­len, dass man vor­ab die Men­schen aus ihrem All­tag, ihrer gewohn­ten Umge­bung her­aus­ge­nom­men hat. Somit wur­de dafür gesorgt, dass bestehen­de Mus­ter nicht erneut Ver­wen­dung fin­den. Dann wur­den alle erst ein­mal dazu auf­ge­for­dert, sich mit sehr ‚arbeits­fer­nen‘ Din­gen zu beschäf­ti­gen. Die einen haben mit Lego etwas gebaut, sprich gespielt. Die ande­ren soll­ten ein gemein­sa­mes Essen pla­nen, dafür ein­kau­fen und es dann anrichten.

Aufgaben gemeinsam lösen

Das hat dazu geführt, dass Men­schen sich sehr kon­zen­triert mit etwas sehr Bana­lem, aber doch Ange­neh­men beschäf­tig­ten. Trotz der ver­meint­li­chen Bana­li­tät wur­de die Kon­zen­tra­ti­on des Ein­zel­nen sehr gefor­dert. In bei­den Fäl­len wur­den aber auch die Zusam­men­ar­beit geför­dert und so sozia­le Kom­pe­ten­zen frei­ge­legt und gefördert.

Somit haben die Teil­neh­mer auf recht ein­fa­che Art und Wei­se ihre Köp­fe frei von den Gedan­ken, Auf­ga­ben und Pro­ble­men des All­tags bekom­men und zusätz­lich noch etwas für die Ent­wick­lung der Zusam­men­ar­beit getan. Sozia­le Kon­tak­te in einer Grup­pe kön­nen sehr wesent­lich dazu bei­tra­gen, erfolg­reich zu sein.

Alle 30 Minuten ein Ergebnis

Dann wur­den bei­de Grup­pen zu ihren Auf­ga­ben gelas­sen. Die Regel war: Zeigt alle hal­be Stun­de ein Ergeb­nis. Egal, was für eins! Haupt­sa­che, es gab eine wesent­li­che Ver­än­de­rung und es wur­den ein Test und ein Weg doku­men­tiert, wie zu die­sem Ergeb­nis gekom­men wor­den war.

Die Ergeb­nis­se wur­den der jeweils ande­ren Grup­pe vor­ge­stellt. Die­se hat­te die Auf­ga­be, Feh­ler, die sie aus ihrer Sicht sahen, trans­pa­rent zu machen. Wich­tig war hier­bei die Regel, dass man nur über die Sache reden durf­te, nicht aber über Per­so­nen. Wie man also ver­mu­ten kann: Ja, die­se Run­den bzw. Ses­si­ons wur­den moderiert.

Jedes Team hat fünf Ses­si­ons bekom­men, um jeweils ein Ergeb­nis zu zei­gen und bewer­ten zu las­sen. Mit den Ergeb­nis­sen des Reviews sind sie dann in die jeweils nächs­te Ses­si­on der Ent­wick­lung gegan­gen. Hier durf­ten sie ent­we­der wie­der etwas Neu­es ent­wi­ckeln oder aber das Vor­han­de­ne wei­ter­ent­wi­ckeln. Die Ent­schei­dung hat das jewei­li­ge Team demo­kra­tisch getroffen.

Weg zu neuen Visionen

Nach den fünf Ses­si­ons wur­den wie­der die Ergeb­nis­se vor­ge­stellt. Dann gab es das gemein­sa­me Essen. Dafür wur­de sich andert­halb Stun­den Zeit genom­men, und alle waren auf­ge­for­dert, sich nach dem Essen drau­ßen durch Spa­zie­ren­ge­hen oder Lau­fen zu bewe­gen. Dann tra­fen sich alle wie­der, und jedes Team bekam eine letz­te hal­be Stun­de, um gemein­sam eine der Ideen wei­ter­zu­ent­wi­ckeln – oder alles doch noch ein­mal zu verwerfen.

Nach einer fina­len Vor­stel­lung und Bewer­tung, dies­mal durch alle Betei­lig­ten in den jewei­li­gen Teams, wur­de ein Back­log erstellt. So hat man eine gemein­sa­me Visi­on erar­bei­tet und dar­über abge­stimmt, ob und wie man die Ergeb­nis­se der Ses­si­ons wei­ter­ver­folgt und was von wem dafür zu tun ist. Die­se Ses­si­ons wur­den ein­mal im Quar­tal orga­ni­siert. Das Ergeb­nis war nicht immer ein neu­es Pro­dukt, eine neue Dienst­leis­tung. Das Ergeb­nis waren aber immer eine Visi­on und Men­schen, die sich mit ihrer Orga­ni­sa­ti­on gemein­sam wei­ter­ent­wi­ckeln wollen.

Till­mann Strohbach, Agi­le Coach. agile-process.de