Agiles Arbeiten: Die Scrum-Methode

Till­mann Stroh­bach coacht Unter­neh­men in Sachen Agi­li­tät. Dabei hilft ihm sei­ne lang­jäh­ri­ge Ver­triebs­er­fah­rung im Bereich IT-Lösun­gen. In sei­ner Kolum­ne über agi­les Arbei­ten geht es dies­mal um die Scrum-Methode.

Als ich vor Kur­zem gefragt wur­de, was Scrum eigent­lich heißt, muss­te ich noch ein­mal nach­schau­en. Aus dem Eng­li­schen über­setzt bedeu­tet es „Gedrän­ge“. Es wur­de aus dem Rug­by abge­lei­tet. Das fin­de ich ziem­lich unpas­send, wenn ich ehr­lich bin. Impli­ziert es doch, dass man so „als Hau­fen“ vor sich hin­treibt und ent­wi­ckelt, immer auf dem gera­de ver­meint­lich bes­ten Weg, ohne Plan und Struktur.

Ganz im Gegen­teil erfor­dert Scrum viel Dis­zi­plin. Nur dann ist es eine Chan­ce. Nur dann ent­wi­ckelt man ver­schie­dens­te Mög­lich­kei­ten und han­delt im Sin­ne des Kun­den, ohne dabei sich und sein Team zu verbrennen.

Scrum: Ohne Plan nur kurzer Elan

Wer etwas – und ich will zur Illus­tra­ti­on bei der Ent­wick­lung von Anwen­dun­gen blei­ben – neu gestal­ten will, braucht zuerst den Raum und die Zeit, eine Visi­on von einem Ziel, Pro­dukt oder einer neu­en Lösung zu erstel­len. Man soll­te sich aus­gie­big Zeit dafür neh­men, um mit allen Betei­lig­ten dar­über zu spre­chen, was am Ende eigent­lich raus­kom­men soll und war­um und für wen.

Am Anfang soll­te ein Plan ste­hen, der unter ande­rem ent­hält, was für Res­sour­cen, Mate­ri­al und Know-how benö­tigt wer­den. Man benö­tigt einen Rah­men von Zeit und natür­lich auch Bud­get, um dem Gan­zen eine Struk­tur zu geben.

Damit Plan und Struk­tur auch im Sin­ne des Kun­den ent­ste­hen, bie­ten sich zu Beginn eines Pro­jekts – für das soge­nann­te Back­log – ver­schie­dens­te Metho­den an, etwa Design Thin­king oder Open Space. Mit ihrer Hil­fe wird eine Lis­te der Wün­sche, Funk­tio­nen und Prio­ri­tä­ten mit den Umris­sen von zu bewäl­ti­gen­den Auf­ga­ben erstellt, eben ein Back­log. In die­sem fin­den sich nicht nur die Visio­nen wie­der, son­dern auch die Beschrei­bun­gen spe­zi­fi­scher Schrit­te. Die Pla­nung und Vor­aus­set­zun­gen sowie die Prio­ri­sie­run­gen und ent­spre­chen­de Kon­se­quen­zen, um das Han­deln des oder der agi­len Teams steu­ern zu können.

Nach der Erstel­lung solch einer „Lis­te der Mei­len­stei­ne“ macht es Sinn, die kom­men­den Tage und Wochen so zu pla­nen, dass jeder im Team weiß, was er zu tun hat oder bei­tra­gen kann und mit wem er sich dazu abstim­men soll­te. Eine Pla­nung der kom­men­den Wochen, um „das Rich­ti­ge“ zu tun, indem man sich durch Rück­fra­gen vergewissert.

Nach­dem begon­nen wur­de, die ers­ten Auf­ga­ben abzu­ar­bei­ten, soll­te immer wie­der gemein­sam, auch mit dem Kun­den bzw. Anwen­der, reflek­tiert wer­den, was bereits wie erreicht wur­de. Was denkt der Kun­de über den Zwi­schen­stand? Denn es kann ja durch­aus pas­sie­ren (pas­siert jeden Tag!), dass sich Pro­zes­se beim Kun­den ver­än­dern und somit auch die neue Lösung ent­spre­chend ange­passt wer­den muss.

Wenn man sich nun noch die Zeit nimmt, ein­mal zu schau­en, wie die Mit­ar­bei­ter im Team mit­ein­an­der „funk­tio­nie­ren“, ob die Kom­mu­ni­ka­ti­on klappt, ob es allen wirk­lich gut geht oder jemand viel­leicht durch ande­re Din­ge von der Arbeit abge­lenkt wird, dann kann es eine wert­schät­zen­de und somit rich­tig gute Arbeit und Ent­wick­lung werden.

Scrum: Von Backlog bis Retrospektive

Die Scrum-Metho­de besteht also aus 1) Back­log, 2) Sprint Pla­ning, 3) Sprint Review und 4) Retro­spek­ti­ve. Die Stär­ke von Scrum liegt aus mei­ner Sicht in der regel­mä­ßi­gen, gemein­sa­men Reflexion.

Vor­aus­set­zung für den Erfolg von Scrum ist zum einen, dass alle Betei­lig­ten eigen­ver­ant­wort­lich arbei­ten und etwas bewe­gen bzw. ver­än­dern WOLLEN. Zum ande­ren müs­sen sie sich ihres Han­delns immer wie­der ver­ge­wis­sern WOLLEN.

Die Methode lebt vom Mitmachen

Wer in ein Pla­ning oder einen Review-Work­shop geht und sich nicht vor­be­rei­tet hat, geht wenig wert­schät­zend mit der Zeit der Kol­le­gen und des Kunden/Anwenders um. Schlim­mer noch: Wer (wei­ter) dar­auf war­tet, dass jemand kommt, um ihm zu sagen, was er zu tun und was er zu las­sen hat, der wird mit Scrum die Emp­fin­dung haben, dass er zusätz­lich arbei­ten muss, weil es ja nun „noch viel mehr Work­shops“ für das Pro­jekt gibt!

Mit Scrum haben alle die Chan­ce, nicht mehr mit „Kann’ste mal eben“ arbei­ten zu müs­sen, was mehr Qua­li­tät und Moti­va­ti­on zur Fol­ge hat. Wer Scrum lebt und damit sei­ne Pro­jek­te vor­an­brin­gen will, geht wert­schät­zend mit sei­nen Kun­den, sei­nen Mit­ar­bei­tern und sich selbst um. Dafür gibt es bei der Scrum-Metho­de zusätz­li­che Tools, die letzt­lich vor allem dazu die­nen, auf­ein­an­der zuzu­ge­hen und zu kommunizieren.

Um mit Scrum erfolg­reich zu wer­den, reicht es aber nicht, die Metho­de nur ein­zu­füh­ren. Man muss üben, trai­nie­ren, immer wie­der dar­an arbei­ten. Wie beim Sport sind es die Wie­der­ho­lun­gen und Refle­xio­nen, die vor­an­brin­gen. Weil es um die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Men­schen geht, wo jeder mal gute und mal schlech­te Tage hat, was sich natür­lich auch auf die Qua­li­tät der Arbeit des gesam­ten Teams auswirkt.

Scrum-Master, der Hüter der Methode 

Des­halb gibt es den Scrum-Mas­ter, der Wie­der­stän­den begeg­net, die sich im Team und durch die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit der Orga­ni­sa­ti­on auf­tun, und der gemein­sam mit den Betei­lig­ten nach Lösun­gen sucht und die­se erar­bei­tet. Als „Hüter der Metho­de“ ist es sei­ne Auf­ga­be, dar­auf acht zu geben, dass Kom­mu­ni­ka­ti­on statt­fin­det und die­se auf Augen­hö­he und mit Respekt erfolgt. Es soll­te immer um die Sache, weni­ger um per­sön­li­che Befind­lich­kei­ten gehen. Es sei denn, man sitzt gemein­sam geschützt in der Retro­spek­ti­ve … Ohne eine Mode­ra­ti­on durch den Scrum-Mas­ter wür­de ein wesent­li­cher Teil der Metho­de in der Umset­zung fehlen.

Till­mann Strohbach, Agi­le Coach. agile-process.de