Agiles Arbeiten: Was ist das eigentlich?

Till­mann Stroh­bach coacht Unter­neh­men in Sachen Agi­li­tät. Dabei hilft ihm sei­ne lang­jäh­ri­ge Ver­triebs­er­fah­rung im Bereich IT-Lösun­gen. In sei­ner hier star­ten­den Rei­he über agi­le Arbeits­me­tho­den erklärt er zunächst ein­mal, was das eigent­lich ist: agi­les Arbeiten.

Bei mei­ner Tätig­keit für ver­schie­de­ne Her­stel­ler in unter­schied­li­chen natio­na­len und inter­na­tio­na­len Märk­ten war es oft so, dass IT-Lösun­gen nur von IT-lern beschafft bzw. in bestehen­de Infra­struk­tu­ren ein­ge­führt wur­den. Die Mit­ar­bei­ter der IT-Abtei­lung waren aber in der Regel nicht die­je­ni­gen, die die­se Lösun­gen am Ende nut­zen soll­ten. Weil ver­ab­säumt wur­de, die nor­ma­len Nut­zer – die Mit­ar­bei­ter der Orga­ni­sa­tio­nen – ein­zu­be­zie­hen, sind vie­le Pro­jek­te gescheitert.

Vor ein paar Jah­ren begeg­ne­te mir dann zum ers­ten Mal bewusst das The­ma Agi­li­tät. Einer mei­ner Kun­den hat­te sei­ne inter­nen Pro­zes­se mit der KVP-Metho­de (Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs-Pro­zess) opti­miert und ich war Teil des Teams.

Mein ers­ter Gedan­ke: „Klas­se! Wie cool ist das denn!? Ein Hand­werks­kof­fer, um Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Respekt auf Augen­hö­he und wert­schät­zend zu orga­ni­sie­ren und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln!“ Das genau sind agil, Agi­li­tät und die unter­schied­li­chen agi­len Metho­den in agi­len Struk­tu­ren bis heu­te für mich!

Agi­le Metho­den gibt es eigent­lich schon sehr lang. Fir­men wie Toyo­ta arbei­ten seit zig Jah­ren mit Kan­ban-Metho­den, um ihre Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se immer wie­der anzu­pas­sen und zu optimieren.

Schluss mit der 100-prozentigen Funktionalität

Als die Ent­wick­lung von Soft­ware Anfang die­ses Jahr­tau­send durch die expo­nen­ti­ell stei­gen­den Anfor­de­run­gen sprung­haft zunahm, die Anwen­der aber immer weni­ger ver­stan­den, wie Soft­ware funk­tio­niert, ent­stand die Situa­ti­on, dass Soft­ware so kurz­le­big wur­de, dass eine 100-pro­zen­ti­ge Funk­tio­na­li­tät gar nicht mehr zu gewähr­leis­ten war und auch immer weni­ger not­wen­dig wurde.

Soft­ware-Ent­wick­ler sind bis heu­te ganz oft sehr krea­ti­ve Künst­ler. Das Pro­blem bei Künst­lern und ihren Kunst­wer­ken: Wann ist etwas fer­tig? Wann kann ein Kun­de end­lich eine Rech­nung stel­len und eine funk­tio­nie­ren­de Soft­ware erwarten?

Es wird zeitlich begrenzt und gemeinsam entwickelt

So sind aus die­ser Ent­wick­lung und den sich immer dyna­mi­sche­ren Anfor­de­run­gen an und Funk­tio­nen von Soft­ware das agi­le Mani­fest und die Metho­de Scrum ent­stan­den. Ziel ist es heu­te, Soft­ware zeit­lich begrenzt zu ent­wi­ckeln. Was man in einem begrenz­ten Zeit­raum, einem soge­nann­ten Sprint, an Funk­tio­na­li­tät schafft, ist dann die fer­ti­ge Funk­ti­on der Soft­ware. Dazu spä­ter mehr.

Im Unter­schied zur Ver­gan­gen­heit, wo nach der soge­nann­ten Was­ser­fall-Metho­de gear­bei­tet wur­de, wird nun zwi­schen­durch auch noch der Kun­de oder Anwen­der ange­spro­chen, um ihm regel­mä­ßig, also nach jedem Sprint, die Ergeb­nis­se zu prä­sen­tie­ren. Ziel ist, immer wie­der die Anfor­de­run­gen an die aktu­el­len Pro­zes­se des Kun­den anzupassen.

Es wird auch zuneh­mend dar­auf Wert gelegt, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb der Teams und der Teams zur Orga­ni­sa­ti­on und zum Kun­den, funk­tio­niert. Dafür gibt es soge­nann­te Retro­spek­ti­ven, die regel­mä­ßig nach jedem Sprint stattfinden.

Agi­le Metho­den oder agi­les Arbei­ten erfor­dert einen sehr hohen Grad an Dis­zi­plin von allen Betei­lig­ten. In agi­len Teams arbei­ten alle eigen­ver­ant­wort­lich. Sie wol­len etwas gemein­sam für den Kun­den gestal­ten, neu ent­wi­ckeln oder opti­mie­ren. Das setzt vor­aus, dass per­ma­nent mit allen Betei­lig­ten kom­mu­ni­ziert wird, um dann wert­schät­zend nach Lösun­gen für „die Sache“ zu suchen. Für die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on gibt es immer wie­der­keh­ren­de Work­shops. Wer hier unvor­be­rei­tet und abwar­tend hin­ein­geht, ver­hält sich wenig wert­schät­zend, sowohl gegen­über den Kol­le­gen als auch gegen­über den Kun­den. Das ist dann auch nicht mehr agil. Agi­le Arbeits­me­tho­den funk­tio­nie­ren nur, wenn man sich gemein­sam über die Kon­se­quen­zen im Kla­ren ist.

Mit ande­ren agi­len Metho­den, wie etwa Design Thin­king und Open Space, wer­den Räu­me für Krea­ti­vi­tät geschaf­fen, um aktu­el­le Pro­zes­se und Pro­duk­te zu hin­ter­fra­gen oder neu zu ent­wi­ckeln. Krea­ti­vi­tät braucht Raum, frei von Zwän­gen. Somit kann Agi­li­tät die per­sön­li­che Ent­wick­lung genau­so wie die einer Orga­ni­sa­ti­on för­dern und begüns­ti­gen. Auch dazu spä­ter mehr.

Agile Arbeitsmethoden nehmen die Mitarbeiter mit

Für mich ist es dabei wich­tig, dass wir hier über die Arbeit von Men­schen spre­chen. Es kommt dar­auf an, wie es dem Ein­zel­nen geht, wenn wir in Teams erfolg­reich sein wollen.

Mit der aktu­ell zuneh­men­den Agi­li­tät in Orga­ni­sa­tio­nen haben wir die Chan­ce, mehr denn je auf den „MENSCHEN als Mit­ar­bei­ter“ Rück­sicht zu neh­men. Was in unse­rer Zeit, wo zum einen immer mehr Men­schen von Maschi­nen ersetzt wer­den sol­len und zum ande­ren immer mehr Infor­ma­tio­nen auf die Men­schen ein­stür­zen, immer deut­li­cher in den Vor­der­grund tritt: Mit­ar­bei­ter, also Men­schen, sind der wich­tigs­te Teil einer jeden Orga­ni­sa­ti­on. Somit glau­be ich, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit agi­len Arbeits­me­tho­den ein wesent­li­cher Schlüs­sel zum Erfolg ist.

Till­mann Strohbach, Agi­le Coach. agile-process.de