Oft ist der Feel-Good-Mana­ger als Mit­ar­bei­ter­be­spa­ßer ver­schrien. Zu Unrecht. Moni­ka Kraus-Wil­deg­ger von GOOD­place zeigt, dass er eine essen­zi­el­le Bedeu­tung in einer sich wan­deln­den Arbeits­welt hat.

Eine Aufgabe des Feel-Good-Managers: auf die Mitarbeiter zugehen und sie fragen, was sie benötigen.

Eine Auf­ga­be des Feel-Good-Mana­gers: auf die Mit­ar­bei­ter zuge­hen und sie fra­gen, was sie benö­ti­gen.
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Monika Kraus-Wildegger ist CEO und Gründerin von GOODplace. Das Unternehmen berät und qualifiziert rund um das Thema Feel-Good-Management.

Moni­ka Kraus-Wil­deg­ger ist CEO und Grün­de­rin von GOOD­place. Das Unter­neh­men berät und qua­li­fi­ziert rund um das The­ma Feel-Good-Manage­ment. Sie hat das Berufs­bild des Feel-Good-Mana­gers in Zusam­men­ar­beit mit dem Fraun­ho­fer IAO ent­wi­ckelt.
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OFFICE ROXX: Frau Kraus-Wildegger, was macht ein Feel-Good-Manager?

Moni­ka Kraus-Wil­deg­ger: Zunächst setzt er ein Signal, dass die Geschäfts­füh­rung auf die Mit­ar­bei­ter zugeht. Bis­lang haben Unter­neh­men oft fle­xi­ble Arbeits­zei­ten erlaubt, aber Kern­ar­beits­zei­ten bei­be­hal­ten. Die Geschäfts­lei­tung glaub­te dann, sie sei sehr modern. Beim Feel-Good-Manage­ment geht es dar­um, wirk­lich zu wis­sen, was die Mit­ar­bei­ter brau­chen. Bei­spiels­wei­se kann dann her­aus­kom­men, dass man kei­ne fle­xi­blen Arbeits­zei­ten ein­füh­ren muss, wenn es noch Kern­ar­beits­zei­ten gibt. Gera­de unter Pro­gram­mie­rern sind vie­le vom Bio­rhyth­mus her Eulen. Die möch­ten erst um 12 Uhr mit der Arbeit anfan­gen, denn ihr Leis­tungs­hoch liegt am spä­ten Nach­mit­tag. Sie haben dann auch kein Pro­blem, bis 20 Uhr zu arbei­ten. Wenn man den Mit­ar­bei­tern die­se Fle­xi­bi­li­tät gibt, sind sie unglaub­lich enga­giert. Das lohnt sich auch für die Unter­neh­men.

Was folgt im nächsten Schritt, nach dem Zuhören?

Der Feel-Good-Mana­ger prio­ri­siert, natür­lich in Abspra­che mit der Geschäfts­füh­rung. Und er schiebt an. In klas­si­schen Unter­neh­men sind oft tol­le Ide­en da, die nicht umge­setzt wer­den. Ganz wich­tig ist aber, dass der Feel-Good-Mana­ger nicht der Küm­me­rer vom Dienst ist, son­dern die Ver­ant­wor­tung den Mit­ar­bei­tern über­trägt. Dahin­ter steht das Bild eines selbst han­deln­den und enga­gier­ten Mit­ar­bei­ters. Wenn es bei­spiels­wei­se regel­mä­ßi­ge Früh­stücks­run­den im Unter­neh­men gibt, schaut er, dass sich Mit­ar­bei­ter­teams dar­um küm­mern. Das setzt auch einen Wett­be­werb zwi­schen den Teams in Gang. So wird ver­mie­den, dass die Mit­ar­bei­ter in eine pas­si­ve Kon­sum­hal­tung ver­fal­len. Dies stärkt das Gemein­schafts­ge­fühl und ganz neben­bei die Ver­net­zung sowie den Wis­sens­trans­fer über Team- und Abtei­lungs­gren­zen hin­weg.

Ist Feel-Good-Management nur ein Hype?

Nein, denn ein Vier­klang aus Trei­bern wirkt auf die Unter­neh­men ein: der Wan­del zur Wis­sens­ge­sell­schaft, die Digi­ta­li­sie­rung, der demo­gra­fi­sche Wan­del und ein Wer­te­wan­del, durch den jede Alters­grup­pe das Bewusst­sein hat, dass die Arbeit Teil der Lebens­zeit ist. Das Feel-Good-Manage­ment 4.0, von dem wir spre­chen, dient in die­sem Umfeld dazu, eine mensch­zen­trier­te Arbeits­kul­tur auf­zu­bau­en. Denn wenn das Wis­sen im Kopf der Mit­ar­bei­ter ein wich­ti­ger Pro­duk­ti­ons­fak­tor ist, ist es mehr als klug, den Mensch mit sei­nen Bedürf­nis­sen wahr­zu­neh­men. Die­se mensch­zen­trier­te Arbeits­kul­tur basiert auf den vier Wer­ten der Digi­ta­li­sie­rung: VOPA. Ver­net­zung, Offen­heit, Par­ti­zi­pa­ti­on, Agi­li­tät.

Birgt das Feel-Good-Management Risiken?

Eine Gefahr ist, dass es auf Well-Being beschränkt bleibt, auf Mas­sa­gen, Obst­kör­be und Kicker­tisch. Wenn man als Feel-Good-Mana­ger so star­tet, kommt man in die Rol­le der guten See­le, des Dau­er­küm­me­rers. Das ist für den Feel-Good-Mana­ger und für die Mit­ar­bei­ter unbe­frie­di­gend. Etwa, wenn sie Bedürf­nis­se kom­mu­ni­zie­ren, die über das rei­ne Well-Being hin­aus­ge­hen, die­se aber nicht gehört wer­den. Kürz­lich wur­de über einen Com­pu­ter­spie­le­ent­wick­ler [Good­ga­mes, Anm. d. Red.) berich­tet, der über Feel-Good-Manage­ment ver­su­che, die betrieb­li­che Mit­be­stim­mung zu umge­hen. Da gerät Feel-Good-Manage­ment in eine Fei­gen­blatt­funk­ti­on.

Mein Appell ist daher: Es geht beim Feel-Good-Manage­ment um eine mensch­zen­trier­te Arbeits­kul­tur, die sich nicht auf Knopf­druck schaf­fen lässt. Das benö­tigt Zeit. Des­halb soll­ten Fir­men schon jetzt damit begin­nen und von jenen Unter­neh­men ler­nen, die es schon tun. Denn, der mas­sivs­te Trei­ber des Wan­dels, die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, hat nahe­zu schon die Hälf­te aller Unter­neh­men erfasst.

Vie­len Dank für das Gespräch

Die Fra­gen stell­te Dr. Sebas­ti­an Klöß