Arbeitswelt 4.0: Wie fit sind deutsche Unternehmen?

Agi­le Arbeits­me­tho­den sind aktu­ell in aller Mun­de. Die Publi­zis­tin Dr. Alex­an­dra Hil­de­brandt erläu­tert die wich­tigs­ten Model­le und erklärt, war­um die­se agi­len Metho­den für die IT-Abtei­lun­gen und für die gesam­te Unter­neh­mens­struk­tur immens wich­tig sind. 

Für die Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung und des demo­gra­fi­schen Wan­dels sind vie­le Unter­neh­men in Deutsch­land noch nicht aus­rei­chend vor­be­rei­tet. Das bestä­tigt eine aktu­el­le Unter­su­chung des Wirt­schafts- und Sozi­al­wis­sen­schaft­li­chen Insti­tuts der Hans-Böck­ler-Stif­tung, die sich den The­men aus Sicht der Beschäf­tig­ten und ihren Inter­es­sen­ver­tre­tun­gen nähert. Moti­va­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung wer­den immer wich­ti­ger, wenn die Arbeits­auf­ga­ben kom­ple­xer wer­den. Unter­neh­men müs­sen des­halb dafür sor­gen, dass ihre Sys­te­me eine Archi­tek­tur auf­wei­sen, die dafür sorgt, sich selbst zu sta­bi­li­sie­ren und zu repa­rie­ren, wie es auch die Evo­lu­ti­on meis­ter­haft vor­macht. Das erfor­dert in den Unter­neh­men eine Rei­he von Ver­än­de­run­gen, zum Bei­spiel agi­le Struk­tu­ren und einen orga­ni­sa­to­ri­schen Umbau.

Warum Unternehmen auf agile Vorgehensmodelle setzen sollten

Agi­le Arbeits­wei­sen ein­zu­füh­ren bedeu­tet, ein Umfeld zu schaf­fen, in dem in Zukunft den Her­aus­for­de­run­gen von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten opti­mal begeg­net wer­den kann. Das erfor­dert die pas­sen­de Dia­log­kul­tur und eine ent­spre­chen­de Unter­neh­mens­struk­tur. Beson­ders die IT-Berei­che sind hier gefor­dert. Und sie gehen bereits seit Jah­ren vor­an: 2001 ver­ab­schie­de­ten Soft­ware-Ent­wick­ler das „Mani­fest für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung“, das grund­le­gen­de Wer­te der neu­en Arbeits­wei­sen ent­hält. Auf­bau­end auf den Grund­sät­zen des Agi­len Mani­fests und Lean Manage­ment ent­stan­den in den ver­gan­ge­nen Jah­ren eine Rei­he von metho­di­schen Aus­prä­gun­gen und Manage­ment­frame­works für die Unter­neh­mens­füh­rung. Anfang der 1990er Jah­re wur­den in den USA eine Viel­zahl neu­er Pro­jekt­ma­nage­ment-Metho­den für die Soft­ware­ent­wick­lung geschaf­fen, dar­un­ter Soft­ware-Kan­ban, Xtre­me Pro­gramming, Crys­tal, Fea­ture Dri­ven Deve­lo­p­ment (FDD) und Scrum (der Begriff stammt aus dem Rug­by und bedeu­tet Gedränge).

Scrum kann für Soft­ware sowie ande­re kom­ple­xe Pro­jek­te ange­wen­det wer­den. Ursprüng­lich wur­de es von den japa­ni­schen Wis­sens­ma­nage­ment­ex­per­ten Iku­ji­rō Nona­ka und Hirot­a­ka Takeuchi in die Wis­sen­schaft ein­ge­führt. Eben­falls 2001 wur­de das ers­te Buch zu Scrum von Ken Schwa­ber ver­öf­fent­licht: „Agi­le Soft­ware Deve­lo­pe­ment with Scrum“. Er war wie Jeff Sut­her­land Mani­fest-Unter­zeich­ner. Bei­de gel­ten als Erfin­der die­ser Metho­de und haben sie bereits 1995 auf der IT-Kon­fe­renz OOPSLA vor­ge­stellt. Scrum basiert auf den Wer­ten des agi­len Mani­fests, das eine neue Art des Pro­jekt­ma­nage­ments darstellt.

Anforderungen an IT-Abteilungen

Die Wand­lungs­fä­hig­keit von Unter­neh­men betrifft heu­te vor allem die IT, die im Span­nungs­feld zwi­schen tra­di­tio­nel­len Anfor­de­run­gen (Sta­bi­li­tät, Ver­läss­lich­keit, Sicher­heit) und eines wach­sen­den „Digi­tal Demands“ hin­sicht­lich des Ein­sat­zes neu­er Tech­no­lo­gien steht.  Letz­te­res for­dert eine hohe Fle­xi­bi­li­tät und Agi­li­tät sowie eine kur­ze „Time-to-mar­ket“. Wo intel­li­gen­te IT-Sys­te­me men­schen­ähn­li­che Eigen­schaf­ten ent­wi­ckeln, ent­ste­hen vie­le Chan­cen – es lau­ern aller­dings auch zahl­rei­che Gefah­ren: Schon heu­te ist abseh­bar, dass die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen die Mensch­heit nach­hal­tig ver­än­dern werden.

Die Agen­da für eine agi­le­re IT-Funk­ti­on muss in Unter­neh­men mit Leben gefüllt und der Weg zum Ziel mit einem kom­pe­ten­ten Füh­rungs­team ange­führt wer­den. Dazu braucht es ein nach­hal­ti­ges Umden­ken sowie Auf­wen­dun­gen aus tech­ni­scher und orga­ni­sa­to­ri­scher Per­spek­ti­ve. Die aktu­el­len Anfor­de­run­gen „an dyna­mi­sche, team­ba­sier­te und auto­no­me Arbeits­for­men agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen zwin­gen Unter­neh­men, sich agi­ler auf­zu­stel­len“, sagt Cyrus Asga­ri­an, Lei­ter der Stu­die „All-Agi­le IT“ (2017) der Per­so­nal- und Manage­ment­be­ra­tung Kien­baum, an der 250 CIOs und IT-Füh­rungs­kräf­te teil­ge­nom­men haben. Die Stu­die zeigt, dass die tra­di­tio­nel­le  Aus­rich­tung der IT nach dem Plan-Build-Run-Prin­zip längst über­holt ist und agi­le Teams IT-Deve­lo­p­ment und IT-Ope­ra­ti­ons-Kom­pe­ten­zen ver­ei­nen. Das bedeu­tet, dass sie für die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te ver­ant­wort­lich sind. Damit ver­bun­den ist auch ein grund­le­gen­der Wan­del der Zusam­men­ar­beit zwi­schen Busi­ness und IT (Eta­blie­rung von gemein­sa­men Busi­ness- und IT-Team­s/­Biz­De­vOps). Nach­ge­wie­sen wird aller­dings auch, dass die Mehr­heit der befrag­ten Unter­neh­men ihren agi­len Rei­fe­grad als über­ra­schend nied­rig einstuft.

Lite­ra­tur:

Alex­an­dra Hildebrandt/Werner Land­häu­ßer (Hg.): „CSR und Digi­ta­li­sie­rung. Der digi­ta­le Wan­del als Chan­ce und Her­aus­for­de­rung für Wirt­schaft und Gesell­schaft“, Sprin­gerGab­ler Ver­lag, Hei­del­berg - Ber­lin 2017.

Dr. Alex­an­dra Hil­de­brandt, Publi­zis­tin, Wirt­schafts­psy­cho­lo­gin und Nachhaltigkeitsexpertin. Twit­ter: @AHildebrandt70 Foto: Stef­fi Henn