Wie handhaben die Dax-Unternehmen aktuell das Thema Homeoffice bzw. hybrides Arbeiten? Das wollten wir auch in diesem Jahr von den bedeutendsten deutschen Unternehmen des Aktienmarktes wissen. 18 haben geantwortet.
Unsere Dax-Umfrage 2024 zeigt: Hybride Arbeit wird zunehmend individuell gehandhabt. Abbildung: Resume Genius, Unsplash
Die Statements unserer vierten Dax-Umfrage bestätigen den allgemeinen Trend zum hybriden Arbeiten. Dieses Modell hat sich für die Unternehmen bewährt und soll fortgeführt werden. So gestatten Adidas, Beiersdorf und Henkel ihren Mitarbeitenden, 40 Prozent ihrer Arbeitszeit, also zwei Tage pro Woche, mobil zu arbeiten. Bei Bayer, der Deutschen Bank, SAP, Sartorius, Siemens Healthineers und Zalando sind es bis zu drei Tage pro Woche, bei Volkswagen sogar bis zu vier. Darüber hinaus können zum Beispiel die Mitarbeitenden von Daimler Truck und Mercedes-Benz bis zu 20 Tage mobil im Ausland arbeiten. Im Vergleich zu den Vorjahren wird die hybride Arbeit häufiger individuell vereinbart bzw. im Team abgestimmt, etwa bei Henkel, Mercedes-Benz, Commerzbank, Merck und Volkswagen. Eine Reduzierung der Büroflächen plant keines der Unternehmen, zumindest nicht explizit.
ADIDAS
„Bei Adidas gibt es ein flexibles Arbeitskonzept. Aktuell können unsere Beschäftigten bis zu zwei Tage pro Woche außerhalb des Campus arbeiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, bis zu zehn Arbeitstage pro Jahr auch außerhalb des Beschäftigungslandes zu verbringen. Das Angebot wird von unseren Beschäftigten häufig genutzt. Für das mobile Arbeiten sind die Adidas-Beschäftigten mit einem Laptop, einer Tastatur, einer Maus, einem Headset und einem Mobiltelefon ausgestattet. Die virtuelle Zusammenarbeit sowie digitale Tools wie Microsoft Teams oder Viva Engage sind seit vielen Jahren als Kommunikationswege gut etabliert und werden intensiv genutzt. Eine Reduzierung der Bürofläche ist nicht geplant.“
Abbildung: Allianz
ALLIANZ
Ulrike Zeiler, Personalvorständin
„Die Allianz hat für ihre 160.000 Beschäftigten in 70 Ländern einen weltweiten Standard für flexibles Arbeiten: Sie können mindestens 40 Prozent ihrer Zeit außerhalb des Büros arbeiten. Die Umsetzung liegt in der Verantwortung der Konzerngesellschaften, die so optimal auf lokale Bedürfnisse eingehen können. Für rund 20.000 Mitarbeitende der Gesellschaften im Allianz-Deutschland-Verbund gilt eine Betriebsvereinbarung, die dem Leitgedanken ‚das Richtige am richtigen Ort tun‘ folgt. Es gibt vier gemeinsame Präsenztage pro Monat für jedes Team. Darüber hinaus definieren die Teams in einer verbindlichen Teamcharta weitere Anlässe für Präsenz, wie etwa die Einarbeitung neuer Kolleg:innen, und für hybride und virtuelle Zusammenarbeit. Flexibles Arbeiten ist für den Erfolg unseres Unternehmens entscheidend. Gerade wenn es darum geht, Talente zu gewinnen. Über alle Generationen hinweg ist Flexibilität für jede:n bedeutsam und ein wichtiger Faktor bei der Wahl des Arbeitgebers. Daher bieten wir zusätzlich auch an, bis zu 25 Tage im Jahr aus dem Ausland mobil zu arbeiten, Job-Tandems zu bilden oder natürlich in Teilzeit zu arbeiten.“
Abbildung: BASF
BASF
Helena Volk, Pressesprecherin Standort Ludwigshafen
„Bei BASF haben wir ein globales Leitbild und Rahmenbedingungen für mobiles und flexibles Arbeiten entwickelt. Entsprechend dem Leitbild haben unsere Teams individuell und unter Berücksichtigung ihrer betrieblichen Gegebenheiten für sich passende Lösungen erarbeitet. Eine konzernweite Vorgabe, wie viele Tage Mitarbeitende mobil oder vor Ort arbeiten, gibt es nicht. Flexibles und mobiles Arbeiten war bei BASF bereits vor der Pandemie möglich; eine entsprechende Betriebsvereinbarung für die BASF SE haben wir seit 2012. Diese wurde kürzlich aktualisiert. Klar ist für uns aber auch: Wir können und wollen kein Remote-Unternehmen werden. Die Verbundenheit der Menschen, der direkte Kontakt und das Netzwerken untereinander vor Ort schätzen wir und es bleibt wichtig für Teamgeist, Kreativität und Innovation. Am Standort Ludwigshafen arbeitet beispielsweise der überwiegende Teil der Mitarbeitenden vor Ort – ein Versuch im Labor oder das Betreiben und die Reparatur einer Anlage lassen sich nicht virtuell von daheim erledigen.“
BRENNTAG
„Brenntag-Mitarbeitende am Standort Essen haben Anspruch auf drei Tage mobiles Arbeiten pro Woche, sofern es mit ihrem Jobprofil vereinbar ist. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass weitere individuelle Regelungen, die über diese drei Tage hinausgehen, mit der direkten Führungskraft abgesprochen werden können. Diese Regelung wird von den Mitarbeitenden und Führungskräften als flexibel und sehr zufriedenstellend empfunden, da sie eine Grundlage der Flexibilität schafft und individuelle Absprachen und Ergänzungen ermöglicht. Einige Abteilungen organisieren intern inzwischen gemeinsame Präsenztage für den persönlichen Austausch, andere haben virtuelle Jour-fixe-Regelungen angewendet oder angepasst. Digitale Video-Chat-Plattformen, Cloudlösungen und Prozesse zur digitalen Zusammenarbeit gehören bei Brenntag seit Jahren zur Grundausstattung. Die Personalabteilung überprüft Prozesse und Regelungen regelmäßig und passt diese nach Bedarf an.“
Abbildung: Commerzbank
COMMERZBANK
Sabine Mlnarsky, Personalvorständin
„Die Commerzbank hat sich von starren Quoten verabschiedet, um ihren Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung und Flexibilität bei der Ausgestaltung von hybridem Arbeiten zu geben. Gleichzeitig sind wir davon überzeugt, dass eine regelmäßige Anwesenheit im Büro den Austausch, Wissenstransfer und Zusammenhalt im Team fördert. Deshalb empfehlen wir eine Anwesenheit von zwei bis drei Tagen im Büro. Festgeschrieben ist im Schnitt ein gemeinsamer Teamtag pro Woche in Präsenz. Die Teams entscheiden eigenständig unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und der betrieblichen Belange der Bank, wie genau sie die hybride Zusammenarbeit ausgestalten möchten. Mindestens einmal im Quartal überprüfen sie ihre Vereinbarungen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 20 Tage im Kalenderjahr von nahezu allen EU-Ländern aus mobil arbeiten.“
CONTINENTAL
„Continental hat 2016 flexible Arbeitsbedingungen für alle Beschäftigten weltweit eingeführt – jeweils im Rahmen der lokalen Möglichkeiten und Gegebenheiten. In der Praxis hat sich das hybride Arbeitsmodell bewährt, also ein Mix aus mobilem Arbeiten und Präsenz. Denn die persönlichen Begegnungen vor Ort fördern den Austausch, stärken den Zusammenhalt und machen uns innovativer und kreativer. Um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Vor-Ort-Arbeit (etwa im Büro oder beim Kunden) und mobiler Arbeit zu haben, gibt es einen Rahmen zur Orientierung. Dieser variiert je nach den spezifischen Anforderungen der Teams. So vereinbaren die Führungskräfte gemeinsam mit ihren Teams verbindliche Regelungen zur Balance zwischen Arbeit vor Ort und mobiler Arbeit, die sie für das beste gemeinsame Ergebnis benötigen. Unsere Beschäftigten in Deutschland und vielen anderen europäischen Ländern haben darüber hinaus die Möglichkeit, auch im Ausland (innerhalb der EU, EWR und Schweiz) mobil zu arbeiten. Möglich sind bis zu 20 Tage in zwei Ländern (insgesamt bis zu 40 Tage pro Jahr).“
Abbildung: Daimler Truck
DAIMLER TRUCK
Patrick Burghardt, Head of Culture, Learning & Development
„Wir wollen ein Arbeitsumfeld, in dem unsere Kolleginnen und Kollegen gerne arbeiten. Neben einer modernen Unternehmenskultur spielen dabei vor allem Flexibilität und Gestaltungsfreiheit bei der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, eine wichtige Rolle. Als Unternehmen setzen wir daher schon seit Langem auf flexible Arbeitszeitmodelle und mobiles Arbeiten. Unsere Beschäftigten in Deutschland haben grundsätzlich das Recht, mobil zu arbeiten, wenn dies mit ihren Aufgaben vereinbar ist. Auch aus den allermeisten europäischen Ländern können sie zeitweise mobil arbeiten. Als global aufgestellter Konzern arbeiten unsere Teams schon seit Jahren erfolgreich über verschiedene Kontinente virtuell zusammen, das wurde in den vergangenen Jahren noch mal deutlich verstärkt. Eine Entwicklung, die die Arbeitswelt positiv verändert hat. Gleichzeitig merken wir aber auch, wie wichtig der persönliche Austausch ist – beispielsweise bei der Suche nach innovativen Ideen und kreativen Lösungen oder für den Zusammenhalt als Team und die Identifikation mit unserem Unternehmen. Deshalb setzen wir auf einen guten Mix, der die Vorteile aus beiden Modellen vereint.“
Abbildung: DHL Group
DHL GROUP
Angela Haberkorn, Teamlead Bonn Campus Management
„Für Mitarbeitende in Verwaltungsfunktionen, bei denen eine physische Anwesenheit nicht zwingend erforderlich ist, besteht bereits seit mehreren Jahren die Möglichkeit des mobilen Arbeitens. Für Beschäftigte der Deutschen Post AG in der Bonner Zentrale gibt es etwa das Angebot für ein flexibles Arbeitsmodell. Mitarbeitende können bis zu 60 Prozent der individuellen Wochenarbeitszeit außerhalb des Büros arbeiten. Das sind bis zu drei Tage pro Woche bei Vollzeitbeschäftigung. Dieses Angebot wird rege genutzt, wobei in den vergangenen Monaten durchaus wieder eine Zunahme der Anwesenheit in den Büros zu beobachten ist. Über ein Buchungssystem können Mitarbeitende am Post Campus Räume und Arbeitsplätze aussuchen und reservieren. In den einzelnen Teamzonen gibt es modern ausgestattete Büros und verschiedenste Kollaborations- und Begegnungsflächen. Darüber hinaus gibt es für alle Einheiten am Campus buchbare Arbeitsplätze in Coworking Spaces sowie Konferenzräume. Alle Themen rund um das mobile Arbeiten wurden und werden mit den jeweiligen Sozialpartnern besprochen und lokal vereinbart. Die Planungen unserer aktuellen und zukünftigen Bürostandorte erfolgen fortlaufend bedarfsgerecht.“
Abbildung: E.ON
E.ON
Marc Stienemann, Leiter Corporate Real Estate Management
„E.ON arbeitet proaktiv an der Umgestaltung der Arbeitswelten, um auf die Veränderung der Arbeitsweisen unserer Mitarbeitenden zu reagieren. Wir haben sehr flexible und gut genutzte Regelungen zum mobilen Arbeiten, die sich immer nach dem Bedarf an Anwesenheit hinsichtlich effizienter Kooperation und Kundenbedürfnissen richten. Dementsprechend ist das Büro zunehmend als modernes Lagerfeuer zu verstehen, das insbesondere Kollaboration und Kommunikation unterstützen soll. Aber es müssen auch Räume für Konzentration vorhanden sein. Unsere Anpassungen konzentrieren sich darauf, diesen neuen Mix abzubilden und flexibel zu gestalten – Desk-Sharing ist dabei selbstverständlich. Die Büroflächen werden effizienter genutzt und wir sehen auch gewisse Reduktionen bei deutlich höherer Qualität der Flächen.“
Abbildung: Henkel
HENKEL
Oliver Wilhelms, Head of HR Germany/Switzerland and Labor Law
„Bei Henkel wollen wir ein Umfeld schaffen, in dem die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Flexibles Arbeiten spielt dabei eine wichtige Rolle und wird nach wie vor sehr geschätzt. Unser ganzheitliches ‚Smart-Work‘-Konzept kombiniert Remote- und Büroarbeit – Mitarbeitende können bis zu 40 Prozent mobil arbeiten, sofern ihre Positionen keine vollständige Präsenz im Büro erfordern. Dabei können unsere Mitarbeitenden in Absprache mit ihren Vorgesetzten individuell entscheiden, wie sie die Tage des mobilen Arbeitens konkret umsetzen möchten. Wir sind aber auch davon überzeugt, dass der Arbeitsplatz weiterhin eine wichtige Rolle in der Unternehmenskultur bei Henkel spielen wird. Das Büro soll als Ort der Inspiration dienen, an dem durch neue Raumkonzepte Teamwork, Innovation und Kreativität gefördert werden.“
Abbildung: Infineon
INFINEON
Markus Fink, Executive Vice President & CHRO
„Unser Motto für das hybride Arbeiten bei Infineon lautet ‚das Beste aus beiden Welten‘. Das bedeutet konkret, bis zu 50 Prozent im Homeoffice oder – falls es jemanden etwas weiter wegzieht – auch bis zu 20 Tage im EU-Ausland zu arbeiten. Es bedeutet aber auch, Raumkonzepte neu zu durchdenken und das Büro als inspirierenden und produktiven Arbeitsort zu gestalten. Denn wir beobachten, dass sich für bestimmte konzeptionelle Tätigkeiten und die rein digitale Zusammenarbeit das mobile Arbeiten anbietet. Wenn es aber um Kreativität, innovative Lösungen oder das Onboarding neuer Mitarbeitenden geht, ist die persönliche Interaktion vor Ort von großem Mehrwert. Wir haben frühzeitig begonnen, unsere IT-Infrastruktur zu optimieren und unsere Bürokonzepte zu überarbeiten, um mehr interaktive und kollaborative Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen – immer mit dem Ziel, unseren Mitarbeitenden ein wertschöpfendes Arbeitsumfeld zu bieten.“
MERCK
„Wir bieten unseren Mitarbeitenden in Deutschland im Rahmen des Arbeitsmodells ‚mywork@merck‘ schon seit über zehn Jahren die Möglichkeit, ihren Arbeitsort sowie die Arbeitszeit flexibler an ihre individuelle Lebenssituation anzupassen. Auch wenn die virtuelle Zusammenarbeit über Zeitzonen und Ländergrenzen hinweg für uns selbstverständlich ist, ist uns wichtig, dass unsere Büros weiterhin attraktiv sind und gern von unseren Mitarbeitenden genutzt werden. Mit Blick auf das hybride Arbeiten legen wir deshalb weiterhin großen Wert auf eine Balance zwischen individueller Flexibilität und dem persönlichen Kontakt in den Büros, der Austausch und Innovation fördert. Wir gehen davon aus, dass sich die verstärkte Nutzung von hybriden Arbeitsmodellen auch auf die Gestaltung von Büroräumen auswirken wird. Dies geht für uns jedoch nicht unbedingt mit einem entsprechenden Verzicht auf Flächen einher. So ist bei der künftigen Planung von Räumlichkeiten etwa denkbar, dass weniger individuelle Arbeitsplätze vorgesehen werden, während im Gegenzug mehr Raum für die Interaktion sowie Zusammenarbeit unserer Mitarbeitenden entsteht.“
Abbildung: MTU Aero Engines
MTU AERO ENGINES
Stefan Morgenstern, Head of People & Culture
„Wir sind bei der MTU Aero Engines AG in einem dauerhaften Modus des hybriden Arbeitens. Die Nutzung der mobilen Arbeit variiert derzeit um eine Größenordnung von durchschnittlich zwei Tagen pro Woche. Dies bezieht sich aber nur auf die MTU-Kolleg:innen, die mobil arbeiten können (etwa 45 Prozent). Die anderen etwa 55 Prozent sind aufgrund der Tätigkeit am oder nahe am Produkt an den Standort gebunden. Feste Quoten geben wir nicht vor. Die Abwägung von Präsenz/mobiler Arbeit orientiert sich individuell an der Tätigkeit und am betrieblichen Bedarf. Dies legen die Teams eigenverantwortlich fest. Die Präsenz spielt eine wichtige Rolle für den sozialen Zusammenhalt im Unternehmen. Dies fördern wir auf verschiedenen Ebenen, etwa durch Investitionen in attraktive Arbeitsräumlichkeiten und Coworking Areas oder regelmäßige Mitarbeiterfeste. Diese stehen natürlich allen Kolleg:innen zur Verfügung.“
Abbildung: Rheinmetall
RHEINMETALL
Peter Sebastian Krause, Mitglied des Vorstandes, Arbeitsdirektor
„Rheinmetall bietet verschiedene Möglichkeiten an: flexible Arbeitszeiten durch Gleitzeit (Ausnahme: Schichtarbeit), Teilzeitmodelle, Möglichkeit zur mobilen Arbeit (in Abhängigkeit von der Tätigkeit) und Vertrauensarbeitszeit. Es gibt eine Vereinbarung, wonach 1,5 Tage pro Woche (in Absprache mit dem direkten Vorgesetzten auch mehr) mobiles Arbeiten möglich sind. Es gibt darüber hinaus eine große Flexibilität, in Einzelsituationen situationsabhängig zu entscheiden. Feste Bürotage gibt es nicht, es sei denn, dies ist mit dem Vorgesetzten so abgestimmt. Organisatorisch und rechtlich sind Strukturen etabliert worden, die das flexible/mobile Arbeiten bei Rheinmetall auf ein solides Fundament stellen. Rheinmetall setzt gerade bei Familien auf ein vertrauensvolles Zusammenwirken zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten wird von der Belegschaft im Office-Bereich geschätzt und unterstützt den Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Eine Büroflächenreduzierung ist bei Rheinmetall nicht geplant.“
SARTORIUS
„Als global agierendes Unternehmen arbeitet Sartorius prinzipiell in digital vernetzten Teams. Das flexible Zusammenspiel von Arbeit im Büro und im Homeoffice hat sich in den letzten Jahren in vielen Bereichen etabliert. Wir sehen es inzwischen sowohl bei der Bindung als auch bei der Gewinnung von Fachkräften als Hygienefaktor. Als positive Nebeneffekte von Homeoffice gelten außerdem die Reduktion des Berufsverkehrs und damit einhergehend die Verringerung von Treibhausgasemissionen. Allerdings: Ein Großteil unserer rund 5.000 Mitarbeitenden in Deutschland arbeitet in Laboren, in Forschung und Entwicklung bzw. der Produktion, wo Homeoffice zumeist nicht möglich ist. Die Büromitarbeitenden gestalten ihre Arbeit flexibel in Absprache mit ihrer Führungskraft und ihrem Team. Viele arbeiten zwei oder drei Tage von zu Hause, wobei das Arbeiten am jeweiligen Standort beliebt bleibt. Neben dem direkten Miteinander bieten die Standorte zahlreiche Benefits wie moderne, technische Ausstattung, Betriebsrestaurants, kostenfreie Parkplätze, Sport- und Fitnessangebote und in Göttingen sogar die Sartorius-Kita.“
SIEMENS
„Die Coronakrise hat einen Digitalisierungsschub ausgelöst. Mobiles Arbeiten bei Siemens gab es schon immer, aber vor dem Hintergrund der Pandemie sind wir einen Schritt weitergegangen. Basis für unser zukunftsweisendes Arbeitsmodell war eine Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur. Unser Führungsstil orientiert sich nun an Ergebnissen, nicht an der Präsenz im Büro. Wir vertrauen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und befähigen sie, ihre Arbeit selbst zu gestalten, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Mit der neuen Arbeitsweise motivieren wir unsere Beschäftigten, erhöhen zugleich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und stärken das Profil von Siemens als flexiblem und attraktivem Arbeitgeber. Das flexible und hybride Arbeitsmodell gilt für rund 140.000 Mitarbeitende weltweit. Eine Büroflächenreduktion ist derzeit nicht geplant. Seit der Pandemie wurden jedoch viele unserer Büros umgestaltet, sodass wir nun mehr Begegnungs- und Gemeinschaftsflächen und deutlich weniger Einzelbüros haben.“
VOLKSWAGEN
„Volkswagen gestaltet die hybride Arbeit im Sinne von Beschäftigten und Unternehmen. Eine gute Balance zwischen mobiler Arbeit sowie Zusammenarbeit während der Präsenzarbeit im Büro ist dabei für unsere erfolgreiche Transformation entscheidend. Daher bietet Volkswagen seinen Beschäftigten die Möglichkeit, mobil zu arbeiten, wenn es die Tätigkeit zulässt. Insbesondere für die Innovationskraft und die Kultur ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden sich regelmäßig persönlich treffen und austauschen. Führungskräfte erarbeiten gemeinsam mit ihren Teams Arbeitsmodelle, welche die individuellen Notwendigkeiten bestmöglich widerspiegeln. Der Umfang der mobilen Arbeit wird in maximalen Arbeitstagen pro Woche zwischen Führungskraft und Beschäftigtem unter Berücksichtigung der betrieblichen Erfordernisse vereinbart. Es kann zwischen einem und bis zu maximal vier Tagen pro Woche mobil gearbeitet werden. Die mobilen Arbeitstage können innerhalb eines Kalendermonats flexibel verteilt werden.“
Abbildung: Zalando
ZALANDO
Veronica Schilling, Head of Workplace Culture, D&I and Wellbeing
„Bei Zalando haben wir uns für eine Richtlinie von 40 Prozent Präsenz vor Ort entschieden, die den Teamleiter:innen die Flexibilität bietet, mit ihren Teams selbst über die Kadenz von Vor-Ort- und Fernarbeit zu entscheiden. So kombinieren wir das Beste aus beiden Welten und bieten unseren Mitarbeiter:innen eine gute Balance zwischen Flexibilität und regelmäßigem Austausch mit Kolleg:innen vor Ort. Darüber hinaus können unsere Mitarbeiter:innen bis zu 30 Arbeitstage pro Kalenderjahr im Ausland arbeiten. So können sie mehr Zeit mit Familie und Freund:innen im Ausland verbringen oder einfach die Arbeitsumgebung wechseln, um einen zusätzlichen Kreativitäts- und Energieschub zu erhalten. Ausgehend von regelmäßigem Input von unseren Kolleg:innen kann ich sagen, dass das derzeitige flexible hybride Arbeitsmodell von unseren Mitarbeiter:innen wirklich geschätzt wird.“
Zu unserer Dax-Umfrage 2023.
