Einen hohen Anpas­sungs­be­darf für Orga­ni­sa­tio­nen und gleich­zei­tig neue Chan­cen – New Work bedeu­tet bei­des. Was dabei beson­ders zu beach­ten ist, hat Katha­ri­na Hoch­feld vom Fraun­ho­fer IAO zusam­men­ge­fasst.

Ein Teil von New Work: neue Arbeitsumgebungen. Abbildung: Pixabay

Ein Teil von New Work: neue Arbeits­um­ge­bun­gen. Abbil­dung: Pixabay

Die aktu­el­len Ver­än­de­run­gen in der Arbeits­welt wer­den nicht nur durch die Digi­ta­li­sie­rung ange­sto­ßen. New Work wird durch ver­schie­de­ne gesell­schaft­li­che und orga­ni­sa­tio­na­le Ent­wick­lun­gen getrie­ben: den demo­gra­fi­schen Wan­del, die Glo­ba­li­sie­rung sowie den gesell­schaft­li­chen Wer­te­wan­del. Rea­le und vir­tu­el­le Wel­ten ver­schmel­zen immer stär­ker, die deut­sche Gesell­schaft wird inter­na­tio­na­ler dank grenz­über­schrei­ten­der Mobi­li­tät und neu­er Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gi­en.

 Aspekte von New Work

  1. Fle­xi­ble­re Arbeits­kon­zep­te: Wann und wo Mit­ar­bei­ten­de arbei­ten, wird fle­xi­bler. Neue Arbeits­zeit­mo­del­le, wie mobi­les Arbei­ten, Job­sha­ring und Ver­trau­ens­ar­beits­zeit, wer­den nicht nur von vie­len Mit­ar­bei­ten­den  der Genera­ti­on Y ein­ge­for­dert. Auch für Unter­neh­men ent­ste­hen durch die­se Arbeits­mo­del­le Vor­tei­le: Wenn Mit­ar­bei­ten­de mobi­ler und regel­mä­ßig zu Hau­se arbei­ten, sinkt beim Ein­satz neu­er Büro­kon­zep­te der Flä­chen­be­darf.
  2. Auf­lö­sung tra­di­tio­nel­ler Berufs­bil­der: Der Beruf der Rönt­gen­schwes­ter konn­te sich Ende des 19. Jahr­hun­derts erst nach Ent­de­ckung der Rönt­gen­strah­lung ent­wi­ckeln, eben­so konn­te vor 50 Jah­ren nie­mand den heu­ti­gen Bedarf an Web-Ent­wick­lern vor­aus­se­hen. Unter­neh­men wis­sen heu­te nicht, wel­che Berufs­bil­der ihr Unter­neh­men in 20 Jah­ren prä­gen wer­den, und müs­sen ihre Mit­ar­bei­ten­den für die­se Unge­wiss­heit aus­bil­den.
  3. Dyna­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren: Hier­ar­chi­sche Ent­schei­dungs­struk­tu­ren und star­re Pro­jekt­plä­ne wei­chen agi­len, kom­pe­tenz­ba­sier­ten Arbei­ten in wech­seln­den Pro­jekt­teams. Unter­neh­men expe­ri­men­tie­ren mit der Wahl von Füh­rungs­kräf­ten und der hier­ar­chie­lo­sen Orga­ni­sa­ti­on.
  4. Hete­ro­ge­ne­re Beleg­schaf­ten: Eine län­ge­re Lebens­ar­beits­zeit, der Anstieg der Frau­en­er­werbs­tä­tig­keit sowie die Inte­gra­ti­on von Geflüch­te­ten füh­ren zu hete­ro­ge­nen Beleg­schaf­ten. Hin­zu kommt der Bedarf an inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams, um kom­ple­xe Pro­blem­stel­lun­gen zu bear­bei­ten. Hete­ro­ge­ne Teams erfor­dern neue Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und neue Füh­rungs­prin­zi­pi­en.
  5. Wan­del des Füh­rungs­bil­des: Die Füh­rungs­kraft ist nicht län­ger der ein­sa­me Ent­schei­der, son­dern fun­giert als Coach. Gleich­zei­tig arbei­ten durch Inter­na­tio­na­li­sie­rung und mobi­les Arbei­ten Teams nicht mehr zwangs­läu­fig an einem Ort, wodurch Füh­ren auf Distanz eine zen­tra­le Füh­rungs­auf­ga­be wird.
  6. Dyna­mi­sche­re und fle­xi­ble­re Kar­riere­kon­zep­te: „Von der Wie­ge bis zur Bah­re“ in einem Unter­neh­men, wie es noch vie­le Baby­boo­mer ken­nen, ist ein Aus­lauf­mo­dell. Job-Hop­ping ist heu­te eher die Regel denn ein Makel. Kar­rie­re­schrit­te kön­nen auch hori­zon­tal ver­lau­fen, und in vie­len Unter­neh­men steht die Fach­kar­rie­re gleich­be­rech­tigt neben der Füh­rungs­kar­rie­re.

Mehr (Frei-)Räume

Ins­ge­samt füh­ren tech­no­lo­gi­sche wie gesell­schaft­li­che Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se zur Auf­lö­sung kon­ven­tio­nel­ler Struk­tu­ren. Um die Poten­zia­le, die New Work ver­spricht, zu heben, müs­sen Unter­neh­men mehr Raum bie­ten: Das bedeu­tet die Schaf­fung neu­er Arbeits­um­ge­bun­gen und neu gestal­te­ter Räu­me, aber auch mehr Raum und Res­sour­cen für Ver­net­zung über ein­zel­ne Silos hin­weg, mehr Raum für Inno­va­tio­nen sowie mehr Frei­raum für neue Ide­en.

 

 

Katha­ri­na Hoch­feld,
stell­ver­tre­ten­de Lei­te­rin
Cen­ter for Respon­si­ble Rese­arch and Inno­va­ti­on,
Team­lei­tung Unter­neh­mens­kul­tur und Trans­for­ma­ti­on,
Fraun­ho­fer IAO.

cerri.fraunhofer.de