Eine neue Work­shop­me­tho­de erobert die Welt der Trai­nings und Mee­tings. Lego Serious Play (LSP) wur­de 1996 als Stra­te­gie­ent­wick­lungs­tool ent­wor­fen. Wir spra­chen mit Jan Schau­en­berg von Novel­do über den Ein­satz und Nut­zen der Metho­de.

Die Methode Lego Serious Play erobert die Welt der Trainings und Meetings. Abbildungen: Noveldo

Die Metho­de Lego Serious Play erobert die Welt der Trai­nings und Mee­tings. Abbil­dung: Novel­do

Wer wird denn gleich den Kopf verlieren? Eine mit Lego Serious Play dargestellte Teamsituation. Abbildungen: Noveldo

Wer wird denn gleich den Kopf ver­lie­ren? Eine mit Lego Serious Play dar­ge­stell­te Team­si­tua­ti­on. Abbil­dung: Novel­do

Jan Schauenberg, Experte für Lego Serious Play bei Noveldo. Abbildungen: Noveldo

Jan Schau­en­berg, Exper­te für Lego Serious Play bei Novel­do. Abbil­dung: Novel­do

OFFICE ROXX: Herr Schauenberg, was ist Lego Serious Play genau?

Jan Schau­en­berg: Lego Serious Play, oder kurz LSP, ist eine inno­va­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­ons­me­tho­de. Sie basiert auf der Grund­idee, dass jedes Den­ken, jede Erfah­rung oder jedes Pro­jekt in Form von drei­di­men­sio­na­len Lego-Model­len visua­li­siert wer­den kann. Kon­kre­te The­men und Pro­ble­me aus der betrieb­li­chen Pra­xis wer­den in einem mode­rier­ten Pro­zess mit Hil­fe von Lego-Stei­nen bear­bei­tet. Obwohl dies in einem spie­le­ri­schen Kon­text geschieht, gewähr­leis­tet die Metho­de eine ernst­haf­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und eine ziel­ori­en­tier­te Behand­lung von The­men.

Woher stammt die Idee zu LSP?

LSP wur­de ent­wi­ckelt, als sich die Lego Com­pa­ny in einer schwie­ri­gen Lage befand. Die Ver­kaufs­zah­len gin­gen zurück und man benö­tig­te eine neue Stra­te­gie. Zusam­men mit dem Inter­na­tio­nal Insti­tu­te for Manage­ment Deve­lo­p­ment in Lau­sanne wur­de dar­auf­hin sechs Jah­re lang an einer neu­en Metho­de getüf­telt: Lego Serious Play. 2002 konn­te sie offi­zi­ell vor­ge­stellt wer­den. Seit 2010 ist sie unter der Crea­ti­ve-Com­mon-Lizenz frei ver­füg­bar.

Was ist das Tolle an LSP?

Oft­mals trau­en sich Mit­ar­bei­ter nicht, ihre Mei­nung offen zu sagen. Hilf­rei­che Ideen oder Vor­schlä­ge blei­ben unaus­ge­spro­chen. Durch das Bau­en mit Lego-Stei­nen beschreibt man auf effi­zi­en­te Wei­se sei­ne Gedan­ken und wird dar­in bestärkt, sei­ne eige­nen Ideen in die Lösungs­fin­dung mit ein­zu­brin­gen. So kommt man meis­tens inner­halb von weni­gen Stun­den auf Ergeb­nis­se, die unter nor­ma­len Umstän­den Tage oder Wochen dau­ern wür­den. Ein wich­ti­ger Aspekt ist dabei die Hand-Gehirn-Ver­bin­dung. Unse­re Hän­de sind mit fast 80 Pro­zent unse­rer Gehirn­zel­len ver­bun­den. Men­schen kön­nen nur einen Bruch­teil ihres Wis­sens tat­säch­lich in Wor­te fas­sen. Hap­ti­sche Model­le sind hier eine gro­ße Hil­fe.

Zu welchen Themen eignen sich LSP-Workshops besonders?

Bei Pro­jek­ten sor­gen Miss­ver­ständ­nis­se oft dafür, dass unter­schied­li­che Zie­le ver­folgt wer­den. LSP hilft, eine ein­heit­li­che Ziel­de­fi­ni­ti­on zu fin­den und dadurch die Zusam­men­ar­beit im Pro­jekt nach­hal­tig zu ver­bes­sern. Aber auch die Defi­ni­ti­on von Unter­neh­mens­wer­ten ist nicht immer ein­fach. Gera­de dann, wenn ver­schie­de­ne Per­so­nen oder Par­tei­en gemein­sam Ent­schei­dun­gen tref­fen müs­sen, hilft LSP, auf einen gemein­sa­men Nen­ner zu kom­men.

Hätten Sie dazu ein konkretes Beispiel?

Ein­mal ging es in einem Work­shop um die Ein­füh­rung eines neu­en Sys­tems in einem Unter­neh­men. Es gab einen Kon­flikt zwi­schen Geschäfts­füh­rung und Betriebs­rat. Auf der einen Sei­te stand Wirt­schaft­lich­keit, auf der ande­ren ging es um Arbeits­schutz. Bei­de Par­tei­en waren nach acht Stun­den LSP über­rascht, dass man einer Lösung nicht nur näher gekom­men war, son­dern die Grund­la­gen bereits aus­dis­ku­tiert hat­te.

Wie laufen Workshops mit LSP bei Ihnen ab?

Ein Skills-Buil­ding berei­tet die Teil­neh­mer auf die drei Stand­bei­ne von LSP vor: bau­en, sich in Meta­phern aus­drü­cken und mit Model­len erzäh­len. Dann geht es los. Der Mode­ra­tor stellt den Teil­neh­mern eine Auf­ga­be in Bezug auf die Fra­ge­stel­lung. Bei­spiels­wei­se: Erstel­len Sie ein Modell eines Wer­tes, wel­cher für die Errei­chung der Unter­neh­mens­vi­si­on not­wen­dig ist. Dabei gibt es zeit­li­che Ein­schrän­kun­gen, um das Unter­be­wusst­sein anzu­re­gen. Anschlie­ßend wer­den die Model­le unter­ein­an­der geteilt. Dafür gel­ten spe­zi­el­le Regeln. Als letz­te Pha­se fin­det eine Refle­xi­ons­run­de statt, in der über die unter­schied­li­chen Ergeb­nis­se nach­ge­dacht wird.

Vielen Dank.

 

Die Fra­gen stell­te Robert Nehring.