Das neue Normal #06: Resilienz oder die Kunst, sich durch Krisen zu stärken

Der New-Work-Experte André Hund buchstabiert in dieser Kolumne den Begriff „Leader“ durch. Nach „Zuhören“ („Listening“), „Empowerment“, „Anerkennung“, „Diversität“ und „Exzellenz“ geht es zum Abschluss um den Begriff „Resilienz“.

André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Es ist Zufall und doch folgerichtig, dass die Resilienz am Ende dieser Entdeckungsreise steht. Soll sie doch eine Anleitung liefern, mit zunehmender Unsicherheit und steigenden Herausforderungen in der Welt zurechtzukommen. Resilienz ist in aller Munde. Bundeswehr und Bahn müssen resilienter werden, ja die Wirtschaft insgesamt. Die Politik sowieso. Und Führung natürlich auch. Die Konjunktur des Begriffs ist Spiegel einer Welt, die hohe Ansprüche an Reaktivität und Agilität stellt.

Inmitten dieser mannigfachen Herausforderungen stellt sich für Führungskräfte eine zentrale Frage: Wie gelingt es, Menschen und Organisationen durch diese unruhigen Zeiten zu steuern, ohne dass Motivation und Vertrauen verloren gehen? Teilantwort: durch Resilienz. Nelson Mandela hat sie in einen Satz gefasst: „Der größte Ruhm im Leben liegt nicht darin, niemals zu fallen, sondern jedes Mal wieder aufzustehen.“

Darum geht es also. Um eine gewisse Widerstandskraft. Grob zumindest. Doch in ihrem Kern beschreibt Resilienz die Fähigkeit, Krisen nicht nur auszuhalten, sondern im besten Falle gestärkt aus ihnen hervorzugehen, Belastungen nicht zu verleugnen, sondern sie konstruktiv zu verarbeiten, egal ob auf individueller oder organisationaler Ebene.

Die französische Tageszeitung „Le Monde“ hat gelungener Resilienz eine viel beachtete Artikelserie gewidmet. Und in deren Rahmen die lokalen Netzwerke gefeiert. Sie böten in Krisenfällen psychologische Unterstützung, sorgten dafür, dass Informationen zirkulieren und der Zugang zu externen Hilfen erleichtert würde. Die enorme Wirkung dieser Netzwerke zeigte sich in Japan nach dem Erdbeben in Kobe 1995, nach dem Tsunami 2011 oder in den USA nach dem Hurrikan Katrina im Jahr 2005. Das Prinzip ist immer gleich. Lokal verankerte Gemeinschaften zeigten eine größere Motivation und Resilienz.

Und das gilt auch für die Führung. Resilienz sollte kein individueller Kraftakt sein. Das heißt für Führungskräfte: Netzwerke nutzen! Resiliente Führung bedeutet nicht, jede Unsicherheit zu eliminieren – das wäre illusorisch. Vielmehr geht es darum, eine Balance zu schaffen: Stabilität bieten, wo Sicherheit gebraucht wird, und gleichzeitig Offenheit für Neues fördern, wo Wandel notwendig ist.

Resiliente Führungskräfte sind nicht nur in geringerem Maße von einem Burn-out betroffen, sie führen auch überdurchschnittlich wirksam. Resilienz ist keine „weiche“ Kompetenz, sondern eine strategische Ressource. Und ihre Bedeutung steigt weiter in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle: Flexibilität, schnelle Anpassung und die Fähigkeit, Ungewissheit produktiv zu gestalten, werden zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Gerade Führungskräfte haben hier eine Schlüsselfunktion: Sie sind Vorbilder, Kommunikatoren und Gestalter von Rahmenbedingungen, die Resilienz ermöglichen.

Resiliente Führung muss also ganz oben auf den Speiseplan. Um sie aber schmackhaft zu machen, bedarf es noch ein paar konkreter Zutaten:

Klarheit in der Kommunikation: Menschen können mit Unsicherheit umgehen, solange sie verstehen, was geschieht und warum. Unklarheit hingegen verstärkt Stress.
Vertrauen und psychologische Sicherheit: Teams brauchen Räume, in denen Fehler als Lernchance und nicht als Bedrohung verstanden werden.
Selbstfürsorge: Wer als Führungskraft Resilienz vorlebt, indem er oder sie eigene Grenzen achtet, schafft auch für Mitarbeitende die Erlaubnis dazu.
Reflexion fördern: Regelmäßige Selbstreflexion hilft, Muster zu erkennen und bewusster zu reagieren.
Sinnorientierung: Wer den Sinn der eigenen Arbeit erkennt, kann Rückschläge leichter einordnen.
Anpassungsfähige Strukturen: Organisationen brauchen Prozesse, die Veränderung nicht blockieren, sondern ermöglichen.

Das widerspricht dem mancherorts heimlich oder offen gehegten Wunsch nach Rückkehr zu autoritärer Führung. Eine Führung, die in Krisenzeiten oft als intuitive Selbststabilisierung eingesetzt wird. Die Spiegel-Bestseller-Autorin Vera Starker formuliert es so: „Um Krisen zu bewältigen braucht es Selbstwirksamkeitserleben. Gerade das wird über autoritäre Führung massiv eingeschränkt, sodass Ohnmacht oder weitere Abkehr von Mitarbeitenden vorprogrammiert ist.“ Dem ist nichts hinzuzufügen.