Das neue Normal #4: Unterschiede zulassen und nutzen

Was bedeu­tet Lea­der­ship in unse­ren Zei­ten? Was ist gute Füh­rung? Das weiß New-Work-Exper­te André Hund. In sei­ner Kolum­ne buch­sta­biert er das Wort „Lea­der“ durch. Teil vier the­ma­ti­siert das D – wie Diversität.

Das The­ma Diver­si­tät hat oft Lei­den­schaft und Begeis­te­rung im Gepäck. An man­chen Stel­len sorgt es aber auch für Augen­rol­len. Es pola­ri­siert, was zuzu­ge­ben nicht jeder und jedem leicht­fällt. Und ja, Dis­kus­sio­nen um The­men, die ein­mal auf der Menü­kar­te des Kul­tur­kamp­fes lan­den, sind läs­tig und ermü­dend, wir­ken oft unpro­duk­tiv. Das hängt aller­dings mehr mit der Dis­kus­si­ons­kul­tur als mit dem The­ma selbst zusammen.

Diver­si­tät ist wie­der in die Schlag­zei­len gera­ten und hat­te schon mal bes­se­re Pres­se. Beson­ders deut­lich wird dies an zwei der sie­ben durch die „Char­ta der Viel­falt“ defi­nier­ten Diver­si­ty-Dimen­sio­nen: Die Pari­tät im All­ge­mei­nen und in Unter­neh­men im Beson­de­ren sowie die Gleich­stel­lung sexu­el­ler Minderheiten.

Bei bei­den Dimen­sio­nen hakt es mit dem Fort­schritt. Und nicht nur dort. Nicht über­all in glei­chem Maße, aber der Trend scheint doch ein­deu­tig. Und das hat natür­lich auch – sicher nicht nur – mit US-Prä­si­dent Donald Trump und sei­ner For­de­rung zu tun, US-Unter­neh­men soll­ten ihre Diver­si­täts­pro­gram­me strei­chen. Wer sich nicht fügt, ris­kiert Kla­gen oder ander­wei­ti­ge Sank­tio­nen. Eine Art geis­tig-mora­li­sche Wen­de? Für die­se Dia­gno­se ist es wohl zu früh. Den­noch fügen sich vie­le Unter­neh­men erstaun­lich schnell und kip­pen ihre Diver­si­täts­pro­gram­me über Bord.

Viel­falt kommt oft wie – ver­zei­hen Sie mir den Aus­druck – ein bun­ter Hund daher. Ein Begriff, der in Prä­sen­ta­tio­nen glänzt, in Leit­bil­dern fun­kelt und auf Kar­rie­re­sei­ten gern mit bun­ten Bil­dern unter­legt wird. Doch was bedeu­tet es wirk­lich, wenn wir sagen: „Wir wol­len divers sein oder sei­en es bereits?“ – oder gar: „Wir leben Diver­si­tät“? Viel­falt ist mehr als Geschlecht, Her­kunft, Alter oder sexu­el­le Ori­en­tie­rung. Die­se Dimen­sio­nen hel­fen und ord­nen ein, sie strukturieren.

Viel­falt ist aber auch: unter­schied­li­che Denk­wei­sen, unter­schied­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sti­le, unter­schied­li­che Wege, an Pro­ble­me her­an­zu­ge­hen, unter­schied­li­che Sicht­wei­sen auf Erfolg, auf Arbeit, auf Zusammenarbeit.

Wir wis­sen aus zahl­rei­chen Stu­di­en: Diver­se Teams sind inno­va­ti­ver, krea­ti­ver und tref­fen oft bes­se­re Ent­schei­dun­gen. Aber das funk­tio­niert nur, wenn die Viel­falt nicht nur vor­han­den ist, son­dern auch wirk­sam wer­den darf. Und das hängt maß­geb­lich von der Füh­rung ab.

Aber was heißt das jetzt kon­kret für Füh­rung in einer diver­sen (Unternehmens-)Welt? Umzu­ge­hen mit Unter­schied­lich­keit bei­spiels­wei­se – pro­duk­tiv, empa­thisch und offen. Und das ist schwe­rer, als es sich schreibt.

Unse­re erlern­ten Füh­rungs­bil­der basie­ren häu­fig auf Klar­heit, Ein­deu­tig­keit und Strin­genz. Aber Diver­si­tät bringt Kom­ple­xi­tät, Wider­sprü­che, Mehr­deu­tig­keit. Das bedeu­tet: Wer heu­te führt, muss Ambi­gui­täts­to­le­ranz ent­wi­ckeln – die Fähig­keit, Span­nun­gen aus­zu­hal­ten, ohne vor­schnell nach einer Ver­ein­fa­chung zu streben.

Es geht nicht dar­um, alle gleich zu behan­deln, son­dern dar­um, Unter­schie­de bewusst zu sehen und sinn­voll zu inte­grie­ren. Das Bun­des­ver­fas­sungs­ge­richt hat Gleich­be­hand­lung ein­mal unge­fähr fol­gen­der­ma­ßen defi­niert: Sach­ver­hal­te sind gemäß ihrer Gleich­heit gleich und gemäß ihrer Ungleich­heit ent­spre­chend ungleich zu behan­deln. Kurz: Bit­te nicht alles über einen Kamm sche­ren. Füh­rung heißt in die­sem Kon­text: Viel­falt nicht ver­wal­ten, son­dern ermög­li­chen. Räu­me schaf­fen, in denen Unter­schied­lich­keit nicht stört, son­dern stärkt.

Und da hilft ein Rüst­zeug. Das „L“, mit dem die­se Kolum­ne gestar­tet ist. Lis­tening respek­ti­ve Zuhö­ren. Auf allen Ebe­nen mit der Fra­ge „Wel­che Stim­men höre ich nicht?“. Nicht nur fach­lich füh­ren, son­dern auch kul­tu­rell. Unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven ernst neh­men – auch wenn sie unbe­quem sind. Macht tei­len. Nicht jede Ent­schei­dung selbst tref­fen. Ande­re auch mal glän­zen las­sen. Und vor allem: Selbstreflexion.

Gute Füh­rung im Rah­men der Diver­si­tät bedeu­tet des­halb heu­te nicht, alles zu wis­sen. Son­dern bereit zu sein, immer wie­der neu zu ler­nen. Und offen dafür zu blei­ben, dass es ande­re Wege gibt – viel­leicht sogar bes­se­re als die eigenen.