Auch wenn KI Vorschläge unterbreiten darf, sind Kontrollmechanismen wie das Vier-Augen-Prinzip unerlässlich. Abbildung: Pressmaster, Depositphotos

Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Horváth gaben KMU 2025 weniger für die KI-Transformation aus als im Jahr davor. Investitionen des Mittelstands lagen demnach rund 30 Prozent unter dem Gesamtmarkt. Gründe für die Zurückhaltung sind unter anderem die Ungewissheit, ob KI im Unternehmensalltag wirklich helfen kann, wie viel Aufwand Transformationsprojekte bedeuten, ob Datenschutz und KI kompatibel sind und wer sich im Unternehmen damit befassen soll. Verharrt der Mittelstand allerdings weiter in traditionellen Arbeitsweisen, während andere die Einführung von KI-Modellen vorantreiben, riskiert er, den Anschluss zu verlieren.

Klare Anforderungsprofile

Eine schrittweise Einführung von KI anhand abgegrenzter Use-Cases kann Unsicherheiten nehmen und das Vertrauen fördern. Skeptiker mahnen beim KI-Einsatz zur Vorsicht – wegen Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit und hohen Investitionskosten. Doch viele KI-Modelle lassen sich mittlerweile ohne Programmieraufwand in wenigen Wochen und zielführend implementieren. Einen deutlich höheren Preis stellen ineffiziente Abläufe, aufwendige, manuelle Fehlerkorrekturen und ausbleibende Innovationen dar. Wichtig für Mittelständler ist es, konkrete Use-Cases mit direktem ROI und hoher Entlastung in der Verwaltung beziehungsweise im Backoffice anzugehen: schrittweise, mit klaren Anforderungsprofilen, Zielsetzungen und definiertem Nutzen.

Für den Mittelstand bieten beispielsweise KI-Systeme zur Rechnungsverarbeitung, für Erfassung und Zuordnung von Dokumenten oder für E-Mail-Archivierung inklusive revisionssicherer Aufbewahrung und schneller Auffindbarkeit mögliche Anwendungsfelder. Auch Duplikaterkennung, semantische Suche oder Vorschläge für Aktenzuordnung stellen Einsatzfelder mit hohem Nutzen dar. Dabei ist wichtig, dass die KI in bestehende Systeme integriert wird. Bereits funktionierende Workflows im Unternehmen sollten sich nicht weitreichend ändern, nur weil KI zum Einsatz kommt.

„Human in the loop“

KI darf Vorschläge machen, aber bei kritischen Vorgängen braucht es Kontrollmechanismen, zum Beispiel ein Vier-Augen-Prinzip, Confidence Scores oder Stichproben. Nach dem Prinzip „Human in the Loop“ bleiben Menschen involviert. Ebenfalls stehen Transparenz und Datenschutz im Fokus. So gilt es, Berechtigungs-, Lösch- und Aufbewahrungskonzepte zu implementieren sowie Datenminimierung, Zweckbindung und Auskunftsfähigkeit sicherzustellen. Bei all den Anforderungen müssen KI-Systeme gleichzeitig planbar bleiben. Denn nur wenn Kosten mit Nutzen skalierbar sind und es klare Metriken sowie Limits gibt, werden Mittelständler wieder mehr in KI investieren.

Abbildung: Applord GmbH Thomas Uber, Geschäftsführer, Applord GmbH. applord.de

Der Beitrag Klarer Mehrwert für KMU: Konkrete Use-Cases statt großer KI-Visionen erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Trotz hybrider Arbeitsmodelle sinkt die Motivation vieler Beschäftigter. Abbildung: .shock, Depositphotos

Für den Arbeitsplatz-Trendreport 2026 wurden Anfang 2026 679 Beschäftigte aus acht Ländern und acht Branchen von der Worktech Academy im Auftrag der SPS Holding (ehemals Swiss Post Solutions) befragt.

Der Anteil der Beschäftigten, die sich als hoch motiviert bezeichnen, sank innerhalb eines Jahres von 42 auf 36 Prozent, berichten die Studienmacher. 25 Prozent seien entweder neutral oder aktiv unmotiviert. Hingegen haben 39 Prozent ein ambivalentes Verhältnis zu ihrer eigenen Arbeitsmotivation.

Mitarbeitende bleiben trotz Frust

Die SPS-Studie zeigt auch: Viele Beschäftigte bleiben trotz Frustration im Unternehmen. Unsicherheit in Bezug auf den Arbeitsmarkt, KI-getriebene Veränderungen und Sorgen um die eigene berufliche Zukunft führen dazu, dass Mitarbeitende seltener kündigen – auch wenn ihre Motivation zunehmend sinkt. Das werde besonders an den am wenigsten motivierten Mitarbeitenden deutlich: Während im Jahr 2025 noch 76 Prozent dieser Gruppe angaben, wegen eines frustrierenden Arbeitsumfelds über einen Jobwechsel nachzudenken, sind es 2026 nur noch 56 Prozent. Zudem zeigt der SPS-Report, wie stark ineffiziente Arbeitsumgebungen die Mitarbeiterbindung beeinflussen: 53 Prozent der Befragten würden wegen eines ineffizienten Arbeitsplatzes einen Jobwechsel in Betracht ziehen.

Konzentrationsfähigkeit und der Zugang zu richtigen Tools und Technologien sind die wichtigsten Produktivitätsfaktoren. Abbildung: SPS/Worktech Academy

Motivation verändert den Blick auf Produktivität

Auch das Verständnis von Leistung im Arbeitsalltag hat sich verändert. Während engagierte Mitarbeitende Produktivität eher mit Wertschöpfung, Zusammenarbeit und gemeinsamen Zielen verbinden, steht bei weniger motivierten Beschäftigten die reine Bewältigung des Arbeitsalltags im Vordergrund. Gleichzeitig herrscht Einigkeit darüber, was produktives Arbeiten ermöglicht. Hier nennen die Beschäftigten am häufigsten die Möglichkeit, ungestört konzentriert zu arbeiten (42 Prozent), gefolgt vom Zugang zu passenden Tools und Technologien (37 Prozent) sowie dem unkomplizierten Austausch mit Kollegen und Entscheidungsträgern (33 Prozent).

Unternehmen messen Produktivität über klassische Kennzahlen

Die Kennzahlen vieler Unternehmen zur Produktivitätsmessung unterscheiden sich von dem, was Beschäftigte im Arbeitsalltag als Leistung wahrnehmen. Unternehmen orientieren sich dabei an Parametern wie Auslastung, Anwesenheit oder Aufgabenerledigung. Diese Kennzahlen bleiben wichtig, so die Studienmacher. Gleichzeitig werden Faktoren wie Mitarbeitergewinnung und -bindung, Kundenzufriedenheit sowie Motivation häufiger als aussagekräftige Indikatoren für den Erfolg von Investitionen am Arbeitsplatz genannt.

Der Beitrag Motivationskrise im Büro: Der Arbeitsplatz-Trendreport 2026 von SPS erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Bei den diesjährigen Umfrageteilnehmern zeichnen sich im Schnitt drei Tage Präsenzpflicht im Büro ab. Abbildung: Monkeybusiness, Depositphotos

Konkret wollten wir wissen: Wie ist das Thema Homeoffice respektive hybrides Arbeiten bei den Office-Workern im Unternehmen geregelt? Wie viele Tage Homeoffice sind für wen erlaubt? Wie wird dieses Angebot genutzt? Welche Entwicklung hat das Thema im Unternehmen genommen? Wie sind die Erfahrungen mit hybridem Arbeiten? Ist eine Büroflächenreduzierung geplant?

Die Statements zeigen, dass Remote Work bei allen Umfrageteilnehmern weiterhin möglich ist. Bei zehn der 15 Unternehmen hat sich durchgesetzt, dass bis zu zwei Tage pro Woche im Homeoffice gearbeitet werden kann. Mal ist dies vorgegeben, mal empfohlen, mal erwartet, mal erwünscht und mal wird dies einfach festgestellt. Rheinmetall erlaubt nur sechs Tage Remote Work pro Monat, Ausnahmen bestätigen die Regel. Brenntag bietet drei mobile Arbeitstage pro Woche. Merck und BMW ermöglichen ihren Mitarbeitenden vollkommene Flexibilität.

In unserer Vorjahresumfrage mit 17 Teilnehmern zeichneten sich zwei bis drei Tage Homeoffice als Standard ab. Nun sind es hier eher drei. Umfragen zufolge geht der allgemeine Trend in Deutschland sogar wieder in Richtung vier Tage pro Woche Präsenz. Das wäre dann Vorpandemie-Niveau.

Nicht verändert haben sich die Aussagen zu den Büroflächen. Niemand erwähnt, dass bei ihm eine wesentliche Reduzierung vorgesehen sei.

ADIDAS

„Bei Adidas gibt es ein flexibles Arbeitskonzept. Aktuell können unsere Beschäftigten bis zu zwei Tage pro Woche außerhalb des Campus arbeiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, bis zu zehn Arbeitstage pro Jahr auch außerhalb des Beschäftigungslandes zu verbringen. Das Angebot wird von unseren Beschäftigten häufig genutzt. Für das mobile Arbeiten sind die Adidas-Beschäftigten mit einem Laptop, einer Tastatur, einer Maus, einem Headset und einem Mobiltelefon ausgestattet. Seit Ende der Pandemie gab es bei Adidas keine Änderungen hinsichtlich unserer Homeoffice-Regelung. Die virtuelle Zusammenarbeit sowie digitale Tools wie Microsoft Teams oder Viva Engage sind seit vielen Jahren als Kommunikationswege gut etabliert und werden intensiv genutzt. Eine Reduzierung der Bürofläche ist nicht geplant.“

Abbildung: BASF

BASF

Helena Volk, Pressesprecherin Standort Ludwigshafen

„Bei BASF haben wir ein globales Leitbild und Rahmenbedingungen für mobiles und flexibles Arbeiten entwickelt. Entsprechend dem Leitbild haben unsere Teams individuell und unter Berücksichtigung ihrer betrieblichen Gegebenheiten für sich passende Lösungen erarbeitet. Um von den Vorteilen der Zusammenarbeit vor Ort stärker profitieren zu können, gilt seit Anfang März bei BASF SE ein Erwartungswert von drei Tagen Arbeit im Büro vor Ort. Flexibles und mobiles Arbeiten war bei BASF bereits vor der Pandemie möglich; eine entsprechende Betriebsvereinbarung für die BASF SE haben wir seit 2012. Klar ist für uns aber auch: Wir können und wollen kein Remote-Unternehmen werden. Die Verbundenheit der Menschen, der direkte Kontakt und das Netzwerken untereinander vor Ort schätzen wir und es bleibt wichtig für Teamgeist, Kreativität und Innovation. Am Standort Ludwigshafen arbeitet beispielsweise der überwiegende Teil der Mitarbeitenden vor Ort – ein Versuch im Labor oder das Betreiben und die Reparatur einer Anlage lassen sich nicht virtuell von daheim erledigen.“

Abbildung: Bayer

BAYER

Markus Siebenmorgen, Pressesprecher Personal

„Unsere Betriebsvereinbarung zur hybriden Arbeitswelt sieht ausdrücklich keine feste Homeoffice-Quote oder -Obergrenze vor, wir gehen aber je Bürobeschäftigtem im Schnitt von zwei bis drei Tagen pro Woche vor Ort bzw. mobiler Arbeit aus, was einer Homeoffice-Quote von 40 bis 60 Prozent entspricht. Wir streben allerdings eine gute und gesunde Balance zwischen mobilem Arbeiten und dem Arbeiten im Betrieb an. Bei Bayer wurde die Einführung von hybridem Arbeiten von Beginn an durch eine entsprechend zeitgemäße Umgestaltung der Büroflächen begleitet. Inzwischen haben wir unser innovatives Next Normal Office Concept weltweit an zahlreichen Stand orten implementiert, darunter zum Beispiel in den Zentralen unserer Pharma- und Agrarsparte in Berlin und Monheim sowie in mehreren Gebäuden an unserem Hauptsitz in Leverkusen. Die Umgestaltung wird als spürbare Modernisierung und Aufwertung der jeweiligen Arbeitsplätze empfunden und wirkt als zusätzliche Motivation, regelmäßig ins Büro zu kommen.“

BMW

„Bei der BMW Group gibt es keine starren Homeoffice-Quoten. Mobilarbeit ist bei uns seit vielen Jahren gelebte Praxis und seit 2013 durch eine Betriebsvereinbarung geregelt. Entscheidend ist nicht das Wo, sondern das Wie der Zusammenarbeit. Führungskräfte und Mitarbeitende legen im Team – abhängig von Aufgabe und Funktion – das passende Verhältnis von Präsenz und Mobilarbeit fest. Diesen Ansatz nennen wir ‚ConnectedWorks‘. Unsere Erfahrung zeigt: Hybrides Arbeiten funktioniert dann besonders gut, wenn persönliche Begegnungen bewusst ermöglicht werden. Deshalb bleiben unsere Standorte zentrale Orte der Zusammenarbeit, des Austauschs und der Innovation. Büroflächen verstehen wir nicht als reine Anwesenheits räume, sondern als gezielt gestaltete Arbeitsumgebungen für Teamarbeit, kreative Prozesse und Führung. Entsprechend entwickeln wir unsere Flächen bedarfsorientiert weiter. Es geht nicht um pauschale Reduzierung, sondern um Qualität, Flexibilität und die Unterstützung moderner Zusammenarbeit.“

BRENNTAG

„Brenntag verfügt weiterhin über eine flexible Homeoffice-Regelung. Brenntag-Mitarbeitende in Deutschland haben Anspruch auf drei Tage mobiles Arbeiten pro Woche, sofern es mit ihrem Jobprofil vereinbar ist.“

Abbildung: Commerzbank

COMMERZBANK

Sabine Mlnarsky, Personalvorständin

„Die Commerzbank hat sich von starren Quoten verabschiedet, um ihren Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung und Flexibilität bei der Ausgestaltung von hybridem Arbeiten zu geben. Gleichzeitig sind wir davon überzeugt, dass eine regelmäßige Anwesenheit im Büro den Austausch, Wissenstransfer und Zusammenhalt im Team fördert. Deshalb empfehlen wir eine Anwesenheit von zwei bis drei Tagen im Büro, festgeschrieben ist im Schnitt ein gemeinsamer Teamtag pro Woche in Präsenz. Die Teams entscheiden eigenständig unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und der betrieblichen Belange der Bank, wie genau sie die hybride Zusammenarbeit ausgestalten möchten. Mindestens einmal im Quartal überprüfen sie ihre Vereinbarungen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 20 Tage im Kalenderjahr von nahezu allen EU-Ländern aus mobil arbeiten. Wir haben sehr gute Erfahrungen mit unserer Regelung gemacht. Unsere Mitarbeitenden nutzen diesen Spielraum verantwortungsvoll und wissen ihn sehr zu schätzen.“

Abbildung: Deutsche Börse

DEUTSCHE BÖRSE

Nikolas Schmitz-Lau, Head of HR Global Business Partner

„Hybrides Arbeiten ist fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Mitarbeitende können – sofern es die geschäftliche Situation erlaubt – zwei Tage pro Woche remote arbeiten. Zusätzlich ermöglichen wir bis zu zwölf Tage pro Jahr mobiles Arbeiten aus dem EU-Ausland und anderen ausgewählten Ländern. Unser Modell orientiert sich an regulatorischen Anforderungen, bleibt aber flexibel in der Umsetzung. Die technische Infrastruktur haben wir gezielt ausgebaut, um die hybride Zusammenarbeit zu fördern. Unsere jährliche Mitarbeitendenbefragung zeigt: Die Mehrheit erlebt dieses Modell als sehr positiv. Gleichzeitig sind Begegnung, Austausch und Teamarbeit im Büro für uns essenziell. Wir haben unsere Arbeitsflächen daher modernisiert, um weiteres Wachstum zu ermöglichen. Ihre Anzahl wurde dabei nicht wesentlich reduziert.“

Abbildung: E.ON

E.ON

Stefanie Müller-Thon, Senior Vice President Group HR/Executive HR

„Das Thema Homeoffice bzw. hybrides Arbeiten wird in unserem Unternehmen aktiv und im Sinne einer modernen Arbeitswelt gestaltet. Wir schaffen gezielt Rahmenbedingungen, die unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen und ein hohes Maß an Flexibilität ermöglichen. Unsere bisherigen Erfahrungen im Sinne eines verantwortungsvollen Umgangs mit unserem breiten Angebot an Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung von Arbeitsort und -zeit sind positiv. Denn es zeigt sich auch, dass der persönliche und kollegiale Austausch vor Ort für unsere Mitarbeitenden weiterhin einen sehr hohen Stellenwert hat. Sie schätzen die Begegnungen im Büro ebenso wie die Vorteile des mobilen Arbeitens, was sich auch in einer konstanten Nutzung unserer Bürostandorte widerspiegelt. Insgesamt verfolgen wir einen ausgewogenen hybriden Ansatz, der Flexibilität und persönliche Zusammenarbeit sinnvoll miteinander verbindet.“

Abbildung: Henkel

HENKEL

Oliver Wilhelms, Head of HR Germany/Switzerland and Labor Law

„Bei Henkel setzen wir uns für ein Arbeitsumfeld ein, das die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden berücksichtigt. Flexibles Arbeiten ist ein wichtiger Bestandteil unseres Ansatzes und wird von vielen Mitarbeitenden sehr geschätzt. Unser ‚Smart-Work‘-Konzept verbindet Remote- und Büroarbeit – aktuell besteht für Mitarbeitende, sofern es die jeweilige Funktion erlaubt, die Möglichkeit, bis zu 40 Prozent mobil zu arbeiten. Die konkrete Ausgestaltung erfolgt im Rahmen betrieblicher Anforderungen und in Abstimmung mit den jeweiligen Führungskräften. Diese Regelung besteht seit mehreren Jahren und wird fortlaufend überprüft, um sie bei Bedarf weiterzuentwickeln. Gleichzeitig sind wir überzeugt, dass der physische Arbeitsplatz auch künftig eine wichtige Rolle für Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und Austausch spielen wird. Unsere Büroflächen werden daher kontinuierlich weiterentwickelt, um Teamarbeit, Innovation und Kreativität bestmöglich zu unterstützen.“

MERCK

„Merck bietet seinen Mitarbeitenden in Deutschland im Rahmen des Arbeitsmodells mywork@merck seit über zehn Jahren die Möglichkeit, Arbeitsort und Arbeitszeit flexibel an die individuelle Lebenssituation anzupassen. Zusätzlich besteht die Möglichkeit einer Workation: Mitarbeitende können bis zu 60 Tage im Ausland arbeiten. Voraussetzung hierfür ist, dass vorher geprüft wurde, ob es steuerliche Ausnahmen gibt. Und in einigen Ländern erfolgt ggf. noch eine Compliance-Prüfung. Sowohl bei Homeoffice als auch bei Workation ist es essenziell, Abwesenheiten im Voraus mit der/dem Vorgesetzten abzustimmen, um Planbarkeit, Aufgabenverteilung und Teamkoordination sicherzustellen.“

Abbildung: Rheinmetall

RHEINMETALL

Dr. Vera Saal, CHRO & Arbeitsdirektorin

„Für die Belegschaft unserer Rheinmetall-Konzernzentrale in Düsseldorf haben wir ein modernes Modell für hybrides Arbeiten etabliert. Die Regelung sieht für unsere Office-Worker grundsätzlich sechs Tage mobiles Arbeiten pro Monat vor. Um den individuellen Anforderungen der verschiedenen Fachbereiche gerecht zu werden, sind auch darüberhinausgehende Anteile möglich. Dieses Angebot ist fester Bestandteil unserer Arbeitskultur in Düsseldorf. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich die Flexibilität für die Beschäftigten verbessert, während Präsenztage die soziale Bindung und den Teamgeist fördern. Eine Reduzierung der Büroflächen in der Konzernzentrale ist derzeit nicht geplant – im Gegenteil haben wir die Flächen sogar ausgeweitet. Wir investieren gleichzeitig in die Modernisierung der Arbeitsumgebung, um das Büro als attraktiven Ort für Kooperation, Kreativität und persönlichen Austausch zu stärken.“

SAP

„Um Produktivität und Innovationskraft als auch das Wohl befinden der Mitarbeitenden zu fördern, streben wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit von zu Hause und im SAP-Büro an. Deshalb bittet SAP die Mitarbeitenden seit 1. Mai 2024, drei Tage pro Woche ins Büro zu kommen oder vor Ort bei Kunden und Partnern zu arbeiten – entsprechend den lokalen Vorschriften und unter Einbeziehung von Sozialpartnern in einigen Ländern.“

Abbildung: Scout24

SCOUT24

Theresa Lewandowski, Senior Manager Corporate Communications & ESG

„Scout24 verfolgt seit 2025 eine ‚Office first‘-Policy. Diese steht für eine enge Zusammenarbeit vor Ort, eine starke Teamkultur und gleichzeitig Flexibilität innerhalb eines klaren Rahmens. Mitarbeitende arbeiten in der Regel rund 60 Prozent ihrer Zeit im Büro, also drei Tage pro Woche. Unser Ansatz ist eine bewusste Entscheidung: Wir sind überzeugt, dass persönlicher Austausch Innovation, Geschwindigkeit und Zusammenarbeit spürbar stärkt. Gleichzeitig bleibt ausreichend Flexibilität für fokussiertes Arbeiten im Homeoffice. Individuelle Ausnahmen sind in Abstimmung mit der Führungskraft möglich. Die Regelung wird von der großen Mehrheit gut angenommen und unterstützt viele Teams dabei, Kollaboration und individuelle Arbeitsphasen effektiv zu verbinden. Nach der Pandemie haben wir unsere Arbeitsweise schrittweise in diese Richtung weiterentwickelt. Unsere Büroflächen haben wir bewusst beibehalten – auch künftig ist keine Reduktion geplant.“

SIEMENS ENERGY

„Bei Siemens Energy ist mobiles Arbeiten fester Bestandteil der Unternehmenskultur und in unserem Modell der Zusammenarbeit ‚Better together‘ geregelt. Danach soll mobiles Arbeiten durchschnittlich nicht mehr als 45 Prozent der Jahresarbeitszeit der Mitarbeitenden umfassen und unseren Mitarbeitenden flexible Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung bieten. Gleichzeitig ist der Standort nach wie vor das gemeinsame Zentrum unserer Tätigkeiten und der direkten Zusammenarbeit. Grund legende Voraussetzung für mobiles Arbeiten ist natürlich, dass dies aufgrund der Arbeitsinhalte möglich und sinnvoll ist. Wir haben keine generelle Präsenzpflicht für bestimmte Zeiträume oder Wochen tage festgelegt. Unsere Führungskräfte sind angehalten dafür zu sorgen, dass unser Zusammenarbeitsmodell in den Teams entsprechend gelebt wird.“

Abbildung: Zalando

ZALANDO

Veronica Schilling, Head of Workplace Culture, D&I and Wellbeing

„Bei Zalando haben wir uns für eine Richtlinie von 40 Prozent Präsenz vor Ort entschieden, die den Teamleiterinnen und Teamleitern die Flexibilität bietet, mit ihren Teams selbst über die Kadenz von Vor-Ort- und Fernarbeit zu entscheiden, via Team Charters. So kombinieren wir das Beste aus beiden Welten und bieten unseren Mitarbeitenden eine gute Balance zwischen Flexibilität und regelmäßigem Austausch mit Kollegen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 30 Arbeitstage pro Kalenderjahr im Ausland arbeiten. So können sie mehr Zeit mit Familie und Freunden im Ausland verbringen oder einfach die Arbeitsumgebung wechseln, um einen zusätzlichen Kreativitäts- und Energieschub zu erhalten. Ausgehend von regelmäßigem Input von unseren Kollegen, sowohl informell als auch durch unsere vierteljährliche Mitarbeiterbefragung, kann ich sagen, dass das derzeitige flexible, hybride Arbeitsmodell von unseren Mitarbeitenden wirklich geschätzt wird.“

Zu unserer Dax-Umfrage 2025.

Zu unserer Dax-Umfrage 2024.

Zu unserer Dax-Umfrage 2023.

Zu unserer Dax-Umfrage 2022.

Zu unserer Dax-Umfrage 2021.

Der Beitrag Dax-Umfrage 2026: Statements zur aktuellen Bürosituation erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Das meistdiskutierte Thema in Coworking-Bewertungen ist nicht der Schreibtisch, das WLAN oder der Kaffee, es sind Personal und Betreiber. Abbildung: 4pmphoto@gmail.com, Depositphotos

Als Mitbegründer des Berliner Coworking-Spaces Betahaus kenne ich den Markt seit über 15 Jahren von beiden Seiten: erst als Betreiber, heute mit One Coworking als neutraler Plattform. Unsere Analyse sollte drei Fragen mit belastbaren Zahlen statt Bauchgefühl  beantworten: Was lieben Mitglieder an einem Space wirklich? Was treibt sie wieder hinaus? Und was kostet ein Arbeitsplatz tatsächlich? Dafür haben wir 82.074 öffentliche Google-Bewertungen aus 1.351 Coworking-Spaces in ganz Europa nach Themen ausgewertet und sie mit über 1.200 realen Angebotspreisen für Büros aus sieben Städten zusammengebracht. Tatsächlich hat mich die Auswertung an einer Stelle sogar überrascht.

Geliebt wird das Menschliche, nicht das Bauliche

Das meistdiskutierte Thema in Coworking-Bewertungen ist nicht der Schreibtisch, nicht das WLAN und nicht der Kaffee. Es sind die Menschen. Personal und Betreiber tauchen 8.657-mal auf – häufiger als jedes andere Thema – und das zu 91,6 Prozent positiv. Noch höher in der positiven Bewertung liegen Community und Events (je 98,9 Prozent), die Lage (98 Prozent) und die Atmosphäre (97,3 Prozent bei 7.589 Erwähnungen). Was Mitglieder also wirklich an einen Space bindet, lässt sich nicht möblieren. Es ist Gastgeberqualität.

Was die Leute am meisten lieben – Community, Personal, Atmosphäre – und weswegen sie wieder gehen: Lärm, Preis sowie Zugänglichkeit. Abbildung: One Coworking

Drei Punkte, an denen es oft scheitert

So eindeutig die Liebe zum Menschlichen ist, so eindeutig sind auch die Deal-Killer – und sie sind struktureller Natur. Erreichbarkeit und Zugang kommen auf nur 51,9 Prozent positive Stimmung, den mit Abstand niedrigsten Wert von allen. Es folgen der Preis (63,8 Prozent; bei 1.057 Erwähnungen 377-mal negativ) und Lärm beziehungsweise fehlender Fokus (75,2 Prozent). Die ehrliche Erkenntnis nach Jahren auf der Betreiberseite: Was Menschen am meisten schätzen – Community, Personal, Atmosphäre – können gute Anbieter ohnehin. Die Reibung sitzt im mechanisch Lösbaren: ein klarerer Eingang, ein wirklich ruhiger Raum, ein transparenter Preis. Das ist keine Kritik, sondern eine To-do-Liste.

Der Preis pro Schreibtisch hängt vom Anbietertyp ab, nicht von der Teamgröße. Abbildung: One Coworking

Was ein Schreibtisch wirklich kostet

Im zweiten Teil haben wir echte Angebotspreise pro Arbeitsplatz ausgewertet – als Median in Euro pro Schreibtisch und Monat. Hinter jedem Wert stehen mindestens zehn reale Angebote, ohne dass ein Anbieter genannt wird. Das Bild für Deutschland: München ist mit 683 Euro der teuerste große Standort, gefolgt von Hamburg (630 Euro), Düsseldorf (623 Euro) und Frankfurt am Main (580 Euro). Berlin ist mit 499 Euro der Preis-Leistungs-Sieger – und hat zugleich die größte Datenbasis. Spanien liegt deutlich darunter: Madrid 420 Euro, Barcelona 400 Euro. Das heißt nicht, dass irgendwo zu viel verlangt wird. Eine Adresse in München und eine in Barcelona sind schlicht unterschiedliche Produkte.

Deutschland-Vergleich: München ist der teuerste Standort. In Berlin sind Flex-Offices am günstigsten. Abbildung: One Coworking

Der Preis hängt vom Anbietertyp ab – nicht von der Teamgröße

Der überraschendste Befund steckt im Detail. Auf den ersten Blick sinkt der Preis pro Schreibtisch mit der Teamgröße: von rund 690 Euro für ein bis drei Plätze auf etwa 480 Euro ab 16 Plätzen. Es wäre verlockend, das einen „Kleinteam-Aufschlag“ zu nennen. Doch wir haben gegengeprüft: Innerhalb desselben Coworking-Spaces bringt mehr Fläche nur fünf bis neun Prozent Rabatt pro Schreibtisch. Der eigentliche Treiber ist der Anbietermix. Die günstigsten Plätze (rund 250 bis 360 Euro) sind große Flächen bei Großanbietern; die teuersten kleinen Büros liegen bei Premium- und Serviced-Office-Anbietern, oft bei 700 bis 1.200 Euro pro Schreibtisch. Für kleine Teams heißt das: Die niedrigsten Preise pro Schreibtisch sind faktisch nicht verfügbar – sie kommen nur als große Fläche, die man nicht braucht.

Was das für die Praxis bedeutet

Für Suchende und Office-Verantwortliche: Benchmarken Sie in Ihrer Größenklasse, nicht gegen eine „Ab X Euro“-Schlagzeile. Diese bezieht sich fast immer auf eine große Fläche bei einem Großanbieter. Lesen Sie Bewertungen auf Signale zu Personal, Community, Atmosphäre hin, nicht nur mit Blick auf die Fotos. Und testen Sie die Deal-Killer vor der Unterschrift: Gibt es wirklich einen ruhigen Bereich? Ist der Zugang einfach? Ist der All-in-Preis klar?

Für Betreiber und Eigentümer: Ihre Stärke liegt dort, wo die Bewertungen am besten sind. Den Unterschied machen heute nicht noch mehr Designmöbel aus, sondern der Eingangsbereich, der Fokusraum und ein ehrlicher Preis.

Zur Einordnung: Hierbei handelt es sich um einen Transparenz-Benchmark, nicht um eine Ersparnis-Behauptung. Alle Bewertungsdaten fließen nur aggregiert ein. Jeder veröffentlichte Preis-Median beruht auf mindestens zehn echten Angeboten. Kein Anbieter und kein Einzelpreis wird genannt. Der Markt ist absichtlich intransparent – große Ketten veröffentlichen selten Detailpreise, kleinere Anbieter schon. Genau diese Asymmetrie ist der Grund, warum ein neutraler Benchmark hilft.

Abbildung: Sara Herrlander Christoph Fahle, Gründer & CEO, One Coworking. onecoworking.com

Der Beitrag Coworking-Spaces: Woran es oft scheitert erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Martina Williams, Head of JLL Work Dynamics Northern Europe, Jones Lang LaSalle (JLL) SE. Abbildung: JLL

Der deutsche Büromarkt hat sich seit der Pandemie fundamental gewandelt. Die vereinfachte Formel „Büro ist gleich Büro“ greift nicht mehr – gefragt ist heute eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Nutzeranforderungen nach Unternehmensgröße und Branche.

Die Daten sprechen eine klare Sprache: In den deutschen Metropolen hat sich die Büroanwesenheit bei knapp unter vier Tagen pro Woche eingependelt – annähernd das Niveau von vor der Pandemie. Laut einer weltweiten Befragung unterliegen zwei Drittel der Büroangestellten definierten Anwesenheitsrichtlinien, wobei 72 Prozent diese positiv bewerten. Sie sind überzeugt, dass Zusammenarbeit im Büro besser funktioniert.

Die Zahlen belegen zudem: Deutschland verzeichnet heute mehr als drei Prozent mehr Beschäftigte im Dienstleistungssektor als 2019. Der belegte Büroflächenbestand in den sieben Immobilienhochburgen stieg zwischen 2019 und 2025 um 1,3 Prozent, der Gesamtbestand um 6,8 Prozent. Drei Faktoren erklären, warum der befürchtete Flächenabsturz ausblieb: die fortschreitende Tertiärisierung, der Weiterbau bereits genehmigter Projekte und die strukturelle Trägheit des Immobilienbestands.

„Lage, Lage, Lage“ bedeutet heute nicht mehr ausschließlich CBD [Central Business District bzw. zentrales Geschäftsviertel oder Geschäftszentrum; Anm. d. Red.]. Entscheidend ist ein qualitätsvolles urbanes Umfeld mit exzellenter Anbindung und Mixed-Use-Charakter. Der Markt honoriert diese Verschiebung eindeutig: 2025 entfielen in den sieben Metropolen 68 Prozent des Flächenumsatzes auf A-Qualität – ein deutlicher „Flight to Quality“.

Parallel stiegen die Spitzenmieten 2025 in den Big 7 um durchschnittlich fünf Prozent, München ist der landesweit teuerste Standort mit nun 60 Euro/m2; gleichzeitig ist die Leerstandsquote auf 8,1 Prozent geklettert. Diese scheinbar paradoxe Entwicklung ist Ausdruck tiefgreifender Marktdifferenzierung: Moderne Premiumflächen bleiben knapp und verteuern sich, während veraltete Objekte in peripheren Lagen die Leerstandsstatistik belasten.

Nach etwa 30 Jahren erreichen viele Bürohochhäuser ihre haustechnische Erschöpfungsgrenze. Dann steht eine kostenintensive Grundsanierung an. Eine Topmiete lässt sich realistisch nur für etwa zehn Jahre erzielen, danach beginnt der schleichende Qualitätsverlust. Hochhäuser behalten ihre Berechtigung, aber nur bei gezielter, hochwertiger Sanierung.

Der Trend zur Flächenkonsolidierung setzt sich fort. Unternehmen mit mehreren Standorten bündeln ihre Flächen an einem hochwertigeren Standort, wobei es hier verschiedene Segmente an Submärkten zu berücksichtigen gilt, da jedes Unternehmen seine Lage nach jeweiligem Budget entscheidet. Das beste Objekt im jeweiligen Submarkt wird sich stets durchsetzen. Ein unterschätztes Potenzial städtischer Entwicklungsflächen liegt im „Schattenmarkt“: Deutsche Corporates verfügen über erhebliche Eigentumsflächen in Sekundärstädten, die lokal nicht mehr als Büro absorbiert werden können und Chancen für Neuentwicklungen bieten.

Der langfristige KI-Einfluss auf den Büroflächenbedarf bleibt die zentrale Unbekannte. Kurzfristig zeigt sich ein „Net Headwind“ [Netto-Belastung; Anm. d. Red.] mit ungleichmäßiger Wirkung. Gleichzeitig beschleunigt sich KI-getriebenes Leasing: In Manhattan verdoppelte sich das KI-bezogene Leasing nahezu, in San Francisco belegen KI-Unternehmen zwölf Prozent der Bürofläche. Die Marktpolarisierung verstärkt sich – erstklassige Gebäude bleiben nachgefragt, Class-B/C-Objekte leiden unter Obsoleszenz.

Der KI-Boom erfordert zudem Rechenzentren in Lagen nahe der Endabnehmer – eine neue Flächenkonkurrenz entsteht. Entscheidend für die Resilienz einer Stadt, von Stadtteilen bzw. Objekten ist ein ausgewogener Branchenmix. Städte mit bezahlbarer Energie und Glasfaseranbindung werden die höchsten Renditen erzielen.

Für 2026 wird in den sieben deutschen Metropolen ein Büroflächenumsatz von rund drei Millionen m2 erwartet. Die Erfolgsformel lautet: Qualität, Lage und Flexibilität. Das Büro lebt – aber längst nicht jedes.

Der Beitrag Assetklasse Büro #19: Strukturwandel statt Krise erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der selbstständige Coach und Berater und New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Wer einmal den Sitzungssaal eines Parlaments gesehen oder betreten hat, spürt das sofort. Im britischen Unterhaus etwa sitzen sich Regierung und Opposition frontal gegenüber. Der Raum inszeniert den (rhetorischen) Konflikt. Andere Demokratien setzen auf kreisförmige Anordnungen – die formellere Rede steht deutlicher im Vordergrund. Architektur wird zur politischen Aussage.

Auch in Organisationen gilt: Der Raum entscheidet mit, wer führt, wer folgt, wer gehört wird. Vielleicht erinnern sich ältere Leserinnen und Leser noch an die Schwarzwaldklinik. Dr. Brinkmann, Chefarzt der Klinik im beschaulichen Glottertal, weiß alles, kann alles. Er regelt. Sein Büro? Hochfloriger Teppich, massiver Tisch, schwere Tür. „Old Work“ in a nutshell.

Das Eckbüro mit Fenster war jahrzehntelang Statussymbol. Heute wirken solche Zeichen bisweilen aus der Zeit gefallen – und doch sind sie nicht verschwunden. Räume erinnern länger als Strategiepapiere.

Historisch betrachtet sind Rollen stets räumlich codiert. In mittelalterlichen Klöstern strukturiert der Kreuzgang den Tagesablauf, der Kapitelsaal ist Ort der Aussprache und Disziplin. In den Fabrikhallen der Industrialisierung ordnen Maschinenreihen die Arbeitenden ein – sichtbar, kontrollierbar, austauschbar. Das Großraumbüro der Nachkriegszeit verspricht Transparenz, schafft aber oft neue Formen der Anonymität.

Das Bauhaus formuliert Anfang des 20. Jahrhunderts die Idee, dass Gestaltung sozial wirken solle. „Form follows function“ – dieser Satz ist nie rein technisch gemeint. Er zielt auf eine Gesellschaft, in der Räume dem Menschen dienen sollten. Doch welche Funktion hat Führung heute? Und welche Rolle braucht sie im Raum?

In den letzten Jahren sind die Hierarchien formal abgeflacht. Titel verlieren an Bedeutung, Entscheidungen werden verteilt getroffen. Gleichzeitig wächst die Unsicherheit. Künstliche Intelligenz verändert Prozesse, Aufgabenprofile, Verantwortungsbereiche. Rollen werden fluider – aber nicht automatisch klarer. Die Welt wird brüchiger, auch unverständlicher. Was heißt das nun für Büroräume? Sie sollten Rollenklarheit ermöglichen, ohne sie zu zementieren.

Ein Projektteam benötigt andere räumliche Voraussetzungen als ein vertrauliches Mitarbeitergespräch. Kreative Formate verlangen Offenheit und Bewegung. Konfliktklärung braucht Schutz und Konzentration. Wer immer im gleichen Setting arbeitet, reproduziert die immer gleiche Rollenerwartung. Wie aber entstehen Rollen? Formal durch Organigramme. Informell durch Begegnung. Und diese Begegnung braucht Orte.

Activity-Based-Working lautet(e) lange die Zauberformel: unterschiedliche Zonen für unterschiedliche Tätigkeiten – Fokus, Austausch, Projektarbeit – und die Annahme, dass Menschen je nach Aufgabe den passenden Ort wählen. Der Zielkonflikt zwischen kommunikativer und konzentrierter Arbeit soll durch Rückzugsorte, Ruheinseln und „Cubes“ gelöst werden, immer mit einem leichten Vorteil für die kommunikative Arbeit.

Mit der großflächigen Anwendung künstlicher Intelligenz könnte sich dieses Prinzip verschieben. Räume werden datenbasiert analysierbar, potenziell adaptiv: Sie reagieren auf Nutzungsmuster, steuern Klima, Licht, Belegung und prognostizieren Bedarfe. Bis dato statische Räume werden adaptiv und verhaltenssensitiv.

Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz den Zweck des Büros selbst. Wenn Routinetätigkeiten zunehmend automatisiert werden, gewinnt der physische Raum an Bedeutung, vor allem als Ort für Vertrauen, Aushandlung und Innovation. Das Büro wird weniger Produktionsstätte, mehr sozialer Anker.

Damit stellt sich jedoch auch eine neue Machtfrage: Wer kontrolliert die Daten, anhand derer Räume „intelligent“ reagieren? Ein smarter Raum kann auch ein „überwachter“ Raum sein. Wie sieht es aus mit Transparenz, Mitbestimmung und psychologischer Sicherheit? Die Zukunft des Arbeitens entscheidet sich daher nicht nur an Grundrissen, sondern auch an der Balance zwischen technischer Optimierung, kultureller Gestaltung und dem Schutz menschlicher Autonomie.

Vielleicht ist das die größte Stärke der Räume: Sie zwingen uns zur Auseinandersetzung. Mit unserer Arbeit. Mit anderen. Und mit uns selbst.

Der Beitrag Räume, die wirken #2: Rollen im Raum erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Björn Budack ist seit über 20 Jahren im Bereich Bürovermietung tätig. Der Gründer der Kette „Kiez Büro Coworking“ agiert auch erfolgreich als Unternehmensberater. Abbildung: Dajana Lothert

Die Ansage von Kulturstaatsminister Wolfram Weimer, den Erweiterungsbau der Deutschen Nationalbibliothek in Leipzig zu stoppen, hat nicht nur die Buch- und Bibliotheksszene bewegt, sondern auch ein breites Echo in den deutschen Medien gefunden. Seine Begründung, die Sammlung körperlicher Medienwerke bis weit in die Zukunft hinein sei nicht mehr zeitgemäß, vorgetragen von einem konservativen Kulturpolitiker, hat für Erstaunen gesorgt.

Vermutlich hat Wolfgang Weimer hier eine etwas unüberlegte Konsequenz seiner Vorstellung von Digitalisierung geliefert, die er auf der Leipziger Buchmesse ja auch bereits relativiert hat. Nun spricht er von einem „Moratorium“ und man darf gespannt sein auf den weiteren Verlauf der Debatte.

Dieses Beispiel steht exemplarisch für die Frage, wie wir Raum und seine soziale Bedeutung wahrnehmen. Wird er in der digitalen Welt noch eine Rolle spielen? Ersetzt digitale Verfügbarkeit auch die „Körperlichkeit“ von Medienwerken? Führt die Digitalisierung zu einer Erweiterung von Erlebnismöglichkeiten oder zu ihrer Verengung?

Der Titel dieser Kolumne deutet die Antwort schon an: Plädoyer für den Raum! Das ist nicht verwunderlich, denn als Betreiber physischer Arbeitsorte bin ich verständlicherweise ein Verfechter realer Begegnungen. Aber die Orte, an denen diese Begegnungen stattfinden können, werden weniger. Traditionelle Milieus erodieren und mit ihnen auch die sie prägenden Begegnungsorte. Die Infrastruktur wird dünner, sowohl in öffentlichen Einrichtungen als auch im privaten Sektor: Die Anzahl der Bibliotheken, Schulen, Schwimmbäder, Arztpraxen, Bäckereien oder Kneipen ist seit der Jahrtausendwende zwischen 15 und bis über 20 Prozent zurückgegangen.

Soziale Begegnungsorte bieten Orientierung und Sicherheit. Telemedizin ersetzt nicht den Arztbesuch, Homeschooling nicht den Klassenraum, Homeoffice nicht das Gespräch in der Kaffeeküche und die heimische Badewanne nicht das Freibad. Als zusätzliche Optionen sind sie wünschenswert und erfüllen wichtige Funktionen: Homeschooling und Telemedizin können in der Grippewelle Ansteckungen verhindern und Google Books den leichten Zugriff auf Literatur ermöglichen.

Für viele Menschen allerdings ist der Umzug der Grundschule in die nächste Kreisstadt oder die Insolvenz der Kneipe ein als defizitär erlebter Schritt. Denn mit jedem Wegfall eines Ortes werden auch soziale Beziehungen gekappt, die unserem Leben Struktur verleihen. Insbesondere in der sich immer weiter globalisierenden und digitalisierenden Welt, die sich zunehmend unserer Kontrolle und unserem Verständnis entzieht, brauchen wir klare Bezugspunkte. Einen solchen kann die örtliche Bäckerei bieten, aber nicht die Bestellapp auf dem Handy. Wir können ihn bei der vertrauten Hausärztin finden, aber bei keiner „DiGA“ – schon die Abkürzung für „Digitale Gesundheitsanwendung“ vermittelt ein Höchstmaß an Distanz.

Wobei nicht allein die quantitative Menge den Ausschlag gibt. Auch die Qualität der Orte ist entscheidend für ein positives Erlebnis, wie es die Philosophin Eva von Redecker in ihrem neuen Buch beschreibt: „Es muss schön sein, wo sich alle treffen, damit die Angst vor Verlassenheit und Kontrollverlust wirklich aufhört.“

Beispiele hierfür gibt es: Wunderschön restaurierte Bäder wie das Johannisbad in Zwickau oder das Holthusenbad in Hamburg, der Hauptbahnhof in Leipzig, aber auch moderne Bauten wie die Stadtbibliothek in Stuttgart oder die Universitätsbibliothek in Cottbus sind „schöne Orte“, die zum Besuch einladen.

Insbesondere Bibliotheken werden über ihre traditionelle Funktion als Lese- und Studierräume immer mehr zu multifunktionalen Sozialräumen. In ihnen finden Workshops und Kulturveranstaltungen statt, sie haben Raum für Freizeitaktivitäten und konzentriertes Arbeiten und bieten insgesamt eine hohe Aufenthaltsqualität. Aber nicht nur im Großen, auch im Kleinen sollte der Fokus wieder stärker auf Infrastruktur vor Ort gelegt werden: Die Arztpraxis um die Ecke, das Freibad oder die Bibliothek vor Ort, das Jugendzentrum im Kiez oder die Grundschule für die Nachbarschaft. Nicht alles, aber vieles ist politisch steuerbar und sollte mit höchstmöglicher Anstrengung erhalten oder, wo bereits verloren, wieder aufgebaut werden.

Der Beitrag Outside the Box #2: Plädoyer für den Raum erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Die Grundhaltung der Teammitglieder ist bei der Digitalisierung wichtiger als das Alter. Abbildung: Igor Tishenko, Depositphotos

Dass die Digitalisierung in Deutschland nicht richtig vorankommt, ist altbekannt. In einer Bitkom-Studie von 2025 gaben 64 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie ihre eigene Entwicklung diesbezüglich als verzögert betrachten, und 52 Prozent waren sich im Klaren darüber, dass sie digitalisierten Wettbewerbern gegenüber an Boden verlieren. Als einen der Gründe, die zu dieser Situation geführt haben, nannten 31 Prozent der Befragten der DIHK-Digitalisierungsumfrage von 2025 mangelnde Akzeptanz im Unternehmen. In diesem Zusammenhang haben sich Patrick Vestner von der Universität Köln und Kilian Hampel von der Universität Konstanz sowie Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) mit der Frage beschäftigt, ob der Mangel an Akzeptanz gegenüber der digitalen Transformation vor allem bei Mitarbeitenden jenseits der 50 zu finden sei.

Offenheit für Technologie

Die landläufige Annahme, die dem zugrunde liegt: Zum einen seien die älteren Semester Neuem gegenüber skeptisch und nicht mehr flexibel genug, um mit disruptiven Veränderungen klarzukommen, wodurch sie diese im Alltag verzögerten. Zum anderen könnten sie wegen ihrer Positionen in betrieblichen Hierarchien solche Veränderungen per Machtwort verhindern. Die Forschenden fanden heraus, dass diese Argumentation nicht trägt. Vestner und Hampel ging es konkret um die Frage, wie gut Teams, deren Mitglieder unterschiedlich alt sind, bei Digitalisierungsprojekten zusammenarbeiten. Dazu interviewten sie 300 Mitarbeitende eines Finanzinstituts und kamen zu der Erkenntnis: Das Alter war kein entscheidender Faktor, viel wichtiger war die Grundhaltung der einzelnen Teammitglieder, ein Effekt, den sie „Technologie-Enthusiasmus“ nennen.

Kultur auf Augenhöhe

Laut Vestner und Hampel sind die Befunde in Sachen Lernfähigkeit bei jüngeren und älteren Menschen klar: Signifikante Unterschiede gibt es nicht – außer bei der Art und Weise, wie man sich neue Inhalte erschließt und mit ihnen umgeht. Ältere beginnen häufig bei einer bereits bestehenden Wissensbasis und bewegen sich von dort aus in Richtung des Informations-Neulands. Jüngere gehen dagegen eher explorativ vor und probieren einfach aus. Im Endergebnis erzielen aber beide Gruppen sehr ähnliche Resultate.

Fazit

Unternehmen können bei der Digitalisierung von einer altersdiversen Belegschaft profitieren. Wichtig ist, dass „Technologie-Enthusiasten“ andere anstecken und in Unternehmen eine Kommunikation auf Augenhöhe etabliert ist, die neue Lernmethoden begrüßt und fördert. Dabei müssen hergebrachte Hierarchien aufgebrochen werden, allerdings ohne dabei einzelne Gruppen abzuwerten. Entscheidend ist ein gut gestaltetes Changemanagement, das alle Mitarbeitenden ins Boot holt.

Abbildung: Haufe X360 Carsten Schröder, CEO, Haufe X360. haufe-x360.de

Der Beitrag Vorurteil widerlegt: Ältere bremsen Digitalisierung nicht aus erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Auffällig: die helle Natursteinfassade der Twin Cubes mit ihren Lochfenstern und Pfostenriegeln. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Hohe Nachhaltigkeitsziele, digitale Planung, flexible Nutzungskonzepte und ein anspruchsvolles wirtschaftliches Umfeld: All das spiegelt sich in den beiden Bürogebäuden Twin Cubes mit einer Bruttogrundfläche von rund 40.000 m2 wider. Ursprünglich war nämlich nur ein einzelner Baukörper geplant. Im Projektverlauf entstand jedoch ein Ensemble aus zwei Gebäuden mit unterschiedlichen Nutzungsstrategien. Dies erforderte eine neue Projektlogik und deutlich höhere Anforderungen an Koordination und Prozesssicherheit – von der Planung bis in den Betrieb.

Carsten Faust, Senior Teamleiter bei Drees & Sommer SE, verantwortete den Steuerungsprozess der Twin Cubes. Abbildung: Drees & Sommer

Drees & Sommer übernahm die Projektsteuerung, das Management des Building Information Modeling (BIM) sowie die Nachhaltigkeitsberatung im Rahmen der angestrebten DGNB-Zertifizierung (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen). Im Mittelpunkt der Arbeit von Carsten Faust stand das Zusammenspiel dieser Leistungen, mit dem Ziel, technische, wirtschaftliche und funktionale Anforderungen so zu verbinden, dass sie im Planungs- und Bauablauf realisierbar bleiben. Fast jede Entscheidung wirkt gleichzeitig auf Kosten, Termine, Qualität und Nutzung. Anpassungen im Entwurf verändern die Kalkulation. Technische Vorgaben beeinflussen Betrieb und Flexibilität. Ambitionierte Nachhaltigkeitsziele greifen tief in die Planung ein. Die Projektsteuerung macht diese Wechselwirkungen transparent, bewertet sie und führt die Projektbeteiligten zu belastbaren Entscheidungen.

BIM ist ein zentrales Werkzeug

Die Planungsteams führen ihre Fachmodelle in einem gemeinsamen, modellbasierten Datenraum zusammen. Abhängigkeiten und Kollisionen werden früh sichtbar. So lassen sich Konflikte in einer Phase lösen, in der noch echte Handlungsspielräume bestehen – und nicht erst auf der Baustelle unter Zeit- und Kostendruck. Die geplante DGNB-Zertifizierung gibt zusätzlich einen klaren Orientierungsrahmen vor. Jede wesentliche Entscheidung wird parallel unter energetischen, ökonomischen und nutzungsbezogenen Gesichtspunkten betrachtet. Zielkonflikte werden aktiv gesteuert und dokumentiert, damit sie über den Projektverlauf hinweg nachvollziehbar bleiben.

Die Innenhöfe bieten mit ihren Terrassen- und Grünflächen angenehme Aufenthaltsbereiche. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Das Gebäude umfasst fünf Regelgeschosse, in denen flexibel gestaltbare Büroflächen zur Verfügung stehen. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Die große Dachterrasse bietet eine tolle Aussicht auf die Umgebung. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Mit dem Start der Bauphase verschiebt sich der Fokus: von der konzeptionellen Planung hin zur Umsetzbarkeit auf der Baustelle. Die Einbindung eines Generalunternehmers und eine partnerschaftliche Struktur rücken die Schnittstelle zwischen Planung und Ausführung in den Mittelpunkt. Hier zeigt sich, ob die gemeinsam entwickelten Konzepte robust genug sind, um den Realitäten des Bauablaufs standzuhalten.

Strukturierte Prozesssteuerung in allen Phasen

Die Twin Cubes zeigen exemplarisch, wie sich der Anspruch an Büroprojekte verändert hat. Gebäude entstehen nicht mehr linear von der Idee zur Fertigstellung, sondern in einem dynamischen Zusammenspiel aus Anforderungen, Abhängigkeiten und Anpassungen. Aus Sicht von Drees & Sommer und Carsten Faust liegt die Qualität eines Projekts daher nicht allein im fertigen Gebäude. Entscheidend ist die Fähigkeit, diesen Prozess über alle Phasen hinweg strukturiert zu steuern – genau das ist die zentrale Erfahrung aus den Twin Cubes.

Der Beitrag Twin Cubes Düsseldorf: Projektsteuerung als Schlüssel zur Umsetzung erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Stefan Kiss ist Experte für neues Arbeiten, Speaker und Explorer. Nach langen Stationen bei den Büromöbelherstellern Steelcase und Haworth ist er seit 2024 als Head of Workspace Innovation und Prokurist beim Büro- und Objekteinrichter LEIK tätig. Abbildung: Rohollah Mosavi, Tietge GmbH

„Seit Anfang dieses Jahres schreibt bei Anthropic kein Programmierer mehr selbst eine Zeile Code. Das Programmieren übernimmt die KI.“ Dieser Satz von Roman Howe wirkt wie ein Bruch mit allem, was wir über Wissensarbeit zu wissen glaubten. Gleichzeitig sagt Howe: Sein Unternehmen wird künftig mehr Programmierer brauchen als heute.

Die Erklärung liegt in einer grundlegenden Verschiebung. Es braucht weniger Menschen für die Umsetzung, aber mehr für das Verständnis: Use-Cases definieren, Bedürfnisse erkennen, Konzepte entwickeln. Die Idee wird zur Leistung, die Umsetzung wird automatisiert.

Das World Economic Forum beschreibt diese Entwicklung als offenen Möglichkeitsraum. Klar ist: Arbeit verschiebt sich. Wenn Produktion in der Wissensarbeit zunehmend automatisiert wird, verändert sich die Aufgabe des Menschen:

• von Ausführen zu Gestalten,
• von Bearbeiten zu Bewerten,
• von Produktion zu Entscheidung.

Routine verschwindet, dafür entstehen neue Aufgaben: Strukturieren, Einordnen, Priorisieren. Vielleicht werden Sachbearbeiter zu „Programmierern ihrer eigenen Arbeit“.

Diese Verschiebung hat direkte Auswirkungen auf Räume. Das Büro wird zur Umgebung für Mensch-KI-Interaktion. Mehr Dialog statt stiller Bildschirmarbeit, mehr parallele Systeme statt linearer Prozesse. Wie die Workplace-Strategin Manuela Lieber von Mindful Workspaces sagt: „KI macht das Büro lauter.“

Wissensarbeit wird zum Dialog – der Mensch zum Dirigenten digitaler Assistenzen. Doch mit der steigenden Leistungsfähigkeit von KI entsteht ein neues Problem: Optionen. Mehr Strategien, mehr Analysen, mehr Varianten.

Die Herausforderung ist nicht mehr die Erstellung, sondern die Auswahl. KI generiert. Menschen entscheiden. Genau hier verändert sich die Rolle des Büros grundlegend. Ich sehe im Office vor allem zwei Raumtypen an Bedeutung gewinnen.

Wenn KI immer mehr Inhalte, Analysen und Vorschläge produziert, besteht eine zentrale Aufgabe für Teams darin, die Ergebnisse zu prüfen, einzuordnen und entscheidungsfähig zu machen. Dafür benötigen wir Validierungsräume. Keine klassischen Meetingräume, sondern Orte, an denen produzierte Inhalte gemeinsam überprüft, verdichtet und strukturiert werden. Vielleicht noch analog und digital – und in Zukunft dann mehr wie in dem Film „Minority Report“.

Neben Räumen zur Validierung braucht es Räume für Entscheidungen. Dieser Raumtyp wird häufig unterschätzt. In vielen Organisationen sind Entscheidungsprozesse heute erstaunlich diffus geworden: Zuständigkeiten verschwimmen, Verantwortung wird vertagt, Positionen bleiben unverbindlich. Der Fokus geht verloren. KI wird diese Entwicklung nicht kaschieren. Im Gegenteil, sie wird sie sichtbar machen. Denn je mehr Optionen, Analysen und Vorschläge KI generiert, desto dringlicher wird die Frage: Wer entscheidet und in welchen Räumen finden diese bedeutsamen Gespräche statt?

Gerade deshalb brauchen Unternehmen Räume, die genau das ermöglichen und auch symbolisieren. Räume, in denen Prioritäten gesetzt und Positionen bezogen werden sowie Verantwortung übernommen wird. Vielleicht erleben wir eine Renaissance des Boardrooms – ein Ort, an dem man sich auch schon früher gut vorbereitet zu weitreichenden Entscheidungen verabredet hat.

Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Zukunft des Büros. Nicht nur als Ort der stillen Einzelarbeit oder Deep-Work-Räume. Das kann KI unterstützen und oft auch automatisieren. Sondern noch mehr als Ort der Kooperation, der Reflexion und der Entscheidung. Die Medienbranche liefert dafür ein gutes Bild. In einer Redaktion entstehen Inhalte nicht nur isoliert. Sie entstehen auch im Austausch durch Diskussion, Einordnung und gemeinsames Bewerten.

Ich denke, KI ist nicht der Anfang vom Ende menschlicher Arbeit, sondern der Anfang vom Ende belangloser Arbeit. Am Ende brauchen wir Orte, an denen Menschen zusammenkommen, diskutieren und Verantwortung übernehmen. Vielleicht ist das Büro der Zukunft deshalb weniger ein Arbeitsplatz und mehr eine Redaktion, die Entscheidungen trifft.

Der Beitrag LEIK it #1: Was ist das Büro nach KI? erschien zuerst auf OFFICE ROXX.