Björn Budack ist seit über 20 Jahren im Bereich Bürovermietung tätig. Der Gründer der Kette „Kiez Büro Coworking“ agiert auch erfolgreich als Unternehmensberater. Abbildung: Dajana Lothert

Im Sommer des Jahres 2004 betrat ich ein neues berufliches Spielfeld: den Berliner Immobilienmarkt. Sehr schnell lernte ich, welche gewaltigen Herausforderungen hier auf mich warteten.

Mein Arbeitgeber, die Regus-Gruppe, musste 2003 für einige Standorte in Deutschland Insolvenz anmelden. Das hatte einen einfachen Grund: Der Bürovermietungsmarkt lag am Boden. Der Leerstand betrug über acht Prozent, in bester Lage wurden Mieten von deutlich unter zehn Euro angeboten. Die Vermietenden waren bei Laufzeit, Ausstattung und Flächenteilung äußerst gesprächsbereit und machten uns als Serviceanbieter das Leben damit schwer.

2007 entschied der Berliner Senat, die städtische „Gewerbesiedlungs-Gesellschaft“ (GSG) zu verkaufen, die zu der Zeit eine Leerstandsquote von 30 Prozent zu verzeichnen hatte.

Der weitere Verlauf ist bekannt: In den 2010er-Jahren boomte die Berliner Wirtschaft und ließ den Leerstand auf unter ein Prozent fallen. Im Jahr 2019 gab es dann fast keine freien Büroflächen mehr und die Mietpreise hatten sich mehr als verdoppelt.

Während diese Entwicklung der Flex-Office-Branche einen Boom bescherte, stellte sie die Kreativwirtschaft und NGOs vor große Herausforderungen. In zentralen Lagen waren die Mieten kaum mehr bezahlbar. Die GSG, in deren Gewerbeflächen zahlreiche Kreative ihre Ateliers hatten, erhöhte nach der Privatisierung die Mieten erheblich – teilweise um bis zu 200 Prozent. Auch für NGOs, die auf zentrale Standorte in Berlin-Mitte im Umfeld der Politik angewiesen waren, deren Projektmittel aber nicht im gleichen Maße stiegen wie die Mieten, war die Suche nach Büroräumen eine immer größere Herausforderung.

Die Situation änderte sich schlagartig mit der Coronapandemie. Durch die Zunahme von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen ist der Leerstand in Berlin inzwischen erneut auf über acht Prozent angestiegen. Gab es 2019 etwas mehr als 200.000 Quadratmeter freie Bürofläche, sind es inzwischen wieder fast zwei Millionen Quadratmeter – Tendenz steigend. Auch eine wachsende Wirtschaft wird diesen Trend nicht umdrehen: Größere Teams führen in Zeiten hybrider Arbeit nicht mehr zwangsläufig zu einer Vergrößerung der Bürofläche.

Neben dem „zählbaren“ Leerstand gibt es zusätzlich auch noch einen „verdeckten“ Leerstand, nämlich die ungenutzten Flächen innerhalb laufender Mietverträge und bei selbst genutzten Immobilien. Viele Unternehmen haben lange laufende Mietverträge abgeschlossen, aus denen sie nicht austreten können, oder Immobilien erworben, die für den aktuellen Bedarf zu groß geworden sind. Hier eröffnen sich drei Wege, mit diesem Leerstand kreativ zu arbeiten.

Für NGOs bietet sich die Untermiete bei Organisationen an, die Werte und Ziele teilen. Das ist nicht nur finanziell hilfreich, sondern ermöglicht auch eine intensive Vernetzung und im besten Fall die gemeinsame Nutzung weiterer Ressourcen wie größere Veranstaltungsräume oder Kantinen. Gerade kleinere Organisationen können dadurch ihren Mitarbeitenden wieder einen attraktiveren und vor allem weniger einsamen Arbeitsort anbieten.

Der Kreativwirtschaft eröffnen sich neue Möglichkeiten durch Konzepte der Zwischennutzung. So verfolgt etwa der Verein Transiträume Berlin e.V. das Ziel, „kulturelle Zwischennutzung für leerstehende Immobilien zum (Berliner) Standard zu machen und so die Lebensqualität unserer Stadt nachhaltig zu fördern.“ Auf seiner Webseite transitraeume.org finden sich zahlreiche Gewerbeflächen, die für Kulturveranstaltungen angefragt werden können.

Eine dritte Option ist die Zusammenarbeit mit Flex-Office-Betreibern, die in freien Flächen Coworking-Spaces einrichten. So können nicht nur entstehende Einnahmeverluste oder Kosten für Leerstand aufgefangen werden, einem Bürogebäude kann durch ihr Angebot auch zusätzliche Attraktivität verliehen werden.

In den nächsten Jahren werden zusätzliche Büroflächen auf den Markt kommen und die Herausforderungen für Vermietende also eher größer. Daher ist ihre Kreativität gefragt. Es ist zu erwarten, dass sich für Akteure der Kreativ- und Zivilgesellschaft die Suche nach geeigneten und bezahlbaren Büro-, Atelier- oder Veranstaltungsflächen erheblich einfacher gestalten wird.

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Stefan Kiss ist Experte für neues Arbeiten, Speaker und Explorer. Nach langen Stationen bei den Büromöbelherstellern Steelcase und Haworth ist er seit 2024 als Head of Workspace Innovation und Prokurist beim Büro- und Objekteinrichter LEIK tätig. Abbildung: Rohollah Mosavi, Tietge GmbH

Die große Frage lautet vielleicht gar nicht mehr, wie KI unsere Arbeit verändert. Sondern ob wir Menschen in den kommenden Jahren überhaupt noch Gestalter bleiben oder zunehmend zu Beifahrern einer sich selbst optimierenden Technologie werden.

Wenn man den großen Tech-Führern zuhört, dann klingt die Zukunft erstaunlich eindeutig. KI soll unsere wirtschaftliche Leistung massiv steigern. Systeme werden autonomer. Software entwickelt Software. Rechner optimieren sich selbst. Immer wieder fällt dabei derselbe Zeithorizont: vier bis sieben Jahre.

Das würde bedeuten, dass wir uns heute nicht in einer normalen technologischen Entwicklung befinden, sondern in einer Übergangsphase zu einem völlig neuen Zeitalter der Wissensarbeit. Vielleicht sogar zu einer neuen ökonomischen Ordnung.

Genau deshalb wird die Frage nach dem Büro plötzlich wieder hoch relevant. Denn wenn KI künftig analysiert, produziert, strukturiert und optimiert, warum brauchen wir dann überhaupt noch Büros? Warum fahren Menschen morgens noch an einen gemeinsamen Ort? Was bleibt eigentlich von Wissensarbeit übrig, wenn Wissen selbst zur jederzeit verfügbaren Infrastruktur wird?

Momentan habe ich oft das Gefühl, dass wir beginnen, uns blind darauf zu verlassen, dass KI alles weiß. Vielleicht sogar besser weiß als wir selbst. Das klingt effizient, birgt aber auch eine Gefahr. Denn je stärker Systeme Entscheidungen vorbereiten oder sogar selbst treffen, desto wichtiger wird die Frage, wo menschliche Gestaltung überhaupt noch stattfindet.

Sind wir noch die Architekten dieser Entwicklung oder bereits ihre Passagiere? Es wäre fatal, das Büro weiterhin nur als Fläche, Arbeitsplatzkonzept oder Immobilienfrage zu betrachten. Jetzt ist der Moment gekommen, in dem wir die Kontrolle zurückgewinnen und uns intensiver mit den grundlegenden Prinzipien der Arbeitswelt nach KI beschäftigen müssen.

Interessanterweise deutet vieles darauf hin, dass nicht das Büro verschwindet, sondern seine bisherige Funktion. Das klassische Büro war vor allem ein Ort der Informationsarbeit. Menschen trafen sich dort, um Wissen auszutauschen, Informationen zu erhalten, Meetings abzuhalten und Entscheidungen vorzubereiten. Doch genau diese Aufgaben werden zunehmend von KI unterstützt oder automatisiert. Damit verliert das klassische Meeting seine bisherige Daseinsberechtigung.

Viele der heutigen Besprechungen existieren nur deshalb, weil Informationen synchron zwischen Menschen verteilt werden müssen. Doch genau dafür braucht man künftig immer seltener einen Raum voller Menschen. Ich denke, wir erleben gerade das Ende des Meetings als Informationsformat und gleichzeitig die Renaissance echter menschlicher Begegnung.

Denn was bleibt übrig, wenn Informationen jederzeit verfügbar sind? Vertrauen. Haltung. Konflikte. Verantwortung. Prioritäten. Das Büro könnte dadurch in Zukunft viel stärker zu einem Ort der Synchronisation werden: ein Raum für Entscheidungen, Einordnung und gemeinsames Denken. Doch genau an diesem Punkt entsteht vielleicht das größte Dilemma der gesamten Bürobranche. Kann räumliche Gestaltung mit der Geschwindigkeit technologischer Entwicklung überhaupt noch Schritt halten? Während Unternehmen heute in herkömmlichen Prozessen neue Arbeitsplatzkonzepte planen, verändern sich KI-Systeme bereits mit dem nächsten Update grundlegend.

Vielleicht werden Workspace-Betreiber der Zukunft nicht nur Räume vermieten, sondern adaptive Arbeitsumgebungen entwickeln und kuratieren. Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Weiterentwicklung des Betreibermodells. Denn wenn sich Arbeit durch KI fortlaufend verändert, reicht es künftig nicht mehr aus, Räume einfach bereitzustellen und gelegentlich neu zu möblieren.

Für mich ergibt sich genau daraus eine neue zentrale Frage: Wer programmiert eigentlich das Büro der Zukunft? Denn wenn Räume zu einer Art Interface werden, geht es nicht mehr nur um Architektur oder Flächenmanagement. Es geht um die Gestaltung von Verhalten, Lernen und Entwicklung. Vielleicht entsteht dadurch eine völlig neue Disziplin zwischen Technologie, Raum, Psychologie, Kultur und Experience Design. Die spannendste Herausforderung wird deshalb vielleicht nicht sein, intelligentere KI-Systeme zu entwickeln. Sondern Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Menschen mit dieser Geschwindigkeit von Veränderung überhaupt Schritt halten können.

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André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der selbstständige Coach und Berater und New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Wir (er)schaffen Räume. Diese Räume wirken dann später auf uns zurück. Sie machen etwas mit uns. Sie prägen uns und unser Verhalten. Das wusste schon der britische Premierminister Winston Churchill, als er sich 1943 dafür aussprach, die 1941 zerstörten Räumlichkeiten des britischen Unterhauses in ihrer berühmten konfrontativen Anordnung wieder aufzubauen.

Diesmal geht es um die Ästhetik von Räumen. Der Ausdruck „Ästhetik“ stammt von dem Begriff „Aisthesis“ ab, der bei den Alten Griechen so viel wie sinnliche Wahrnehmung oder Empfindung bedeutete. Seit dem 18. Jahrhundert steht ästhetisch „nur“ noch für schön, stimmig oder ansprechend. Die Philosophie widmet der Ästhetik ein eigenes Fachgebiet. Hier geht es um die Frage, wie Dinge auf unser Empfinden wirken, egal, ob sie „schön“, düster“ oder „hässlich“ sind.

Ästhetik wird im Kontext von Räumen und Arbeit oft als „nice to have“ missverstanden. Als Oberflächenkosmetik. Als letzter Schritt, wenn alles andere erledigt ist. Ähnlich wie beim Thema Akustik, könnte man ätzend und polemisch ergänzen. Doch genau das greift zu kurz. Ästhetik ist kein Zusatzprodukt. Sie ist Ausdruck dessen, wie wir Arbeit denken. Und wie wir die Räume, in denen wir arbeiten, entsprechend gestalten.

Ich könnte jetzt wieder mit dem Bauhaus um die Ecke kommen. Aber lassen wir das für den Moment. Ästhetik ist keine Wahrheit, sondern eine Entscheidung. Egal ob Bauhaus, Brutalismus, Minimalismus, Jugendstil, Postmoderne oder Wabi Sabi.

Zurück zu den Räumen. Heute stehen wir erneut an einem entscheidenden Punkt. Arbeit ist fluider geworden, verteilter, räumlich weniger greifbar. Umso mehr gewinnen physische Orte an Bedeutung, an denen Ästhetik sichtbar wird. Da Büros keine Pflichtorte mehr sind, müssen sie etwas anbieten: Orientierung. Identität. Resonanz.

Und hier kommt unsere klassische Ästhetik ins Spiel. Sie ist mehr als guter Geschmack. Sie ist ein Ordnungsprinzip. Sie entscheidet darüber, was im Raum sichtbar wird – und was nicht. Was betont wird. Und was verschwindet. Ein Raum voller grauer Tische sendet andere Signale als ein Raum, der Materialien, Farben und Licht bewusst einsetzt. Und natürlich Pflanzen.

Derart gestaltete Räume beeinflussen, ob wir uns als Teil von etwas fühlen oder als austauschbare Funktion. Ob wir uns zeigen oder zurückziehen. Ob wir uns konzentrieren können oder permanent abgelenkt sind. Ästhetik lenkt Aufmerksamkeit – und steuert damit Verhalten.

Es geht nicht (nur) um Schönheit. Es geht nicht darum, ob der Raum Designpreise erhält oder ob er Applaus auf Instagram erntet. Sondern um Stimmigkeit. Um Kohärenz zwischen dem, was ein Unternehmen sein will – und dem, was der Raum erzählt.

Viele Organisationen sprechen heute von Kultur. Von Vertrauen, Eigenverantwortung, Zusammenarbeit. Doch ihre Räume erzählen oft noch eine andere Geschichte: Kontrolle, Standardisierung, Gleichförmigkeit. Diese Diskrepanz bleibt nicht folgenlos. Menschen spüren sie – auch wenn sie sie nicht immer benennen können.

Deshalb ist Ästhetik immer auch eine Führungsfrage. Wer Räume gestaltet, trifft Entscheidungen über Sichtbarkeit, über Hierarchie, über Nähe und Distanz. Über das, was möglich ist – und das, was unwahrscheinlich bleibt.

Interessanterweise entsteht gute Ästhetik selten durch Maximierung. Nicht durch mehr Farben, mehr Möbel, mehr Ideen. Sondern durch Reduktion. Durch das bewusste Weglassen. Durch die Frage: Was braucht dieser Raum wirklich, um seine Wirkung zu entfalten? Dafür muss aber auch klar sein, welche Aufgabe er erfüllen soll.

Vielleicht liegt genau darin ihre größte Kraft: Ästhetik zwingt zur Entscheidung. Zur Klarheit. Und damit letztlich zur Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung.

Denn am Ende ist jeder Raum ein Statement. Nicht darüber, wie schön wir es haben wollen. Sondern darüber, wie wir wahrnehmen und arbeiten wollen.

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Flexibilität als Chance

Die Arbeitswelt durchläuft seit einigen Jahren einen Wandel wie nie zuvor. Wie, wann und wo wir arbeiten, unterliegt einer neuen Dynamik. Diese Entwicklung rückt flexible Arbeitsmodelle in den Fokus. In seinem Buch verdeutlicht Florian Kunze mit Praxisbeispielen und wissenschaftlichen Erkenntnissen die Chancen flexibler Arbeitsarten. Der Autor geht auch auf ihre Herausforderungen und Risiken ein.

Florian Kunze: „Schluss mit dem Büro! Oder doch nicht?“, Haufe, 216 S., 22 €.

Produktivität neu gedacht

Die fehlende Anpassung der Arbeitsorganisation an das digitale Zeitalter sowie ein veralteter Leistungs- und Produktionsbegriff führen zu hohen Krankheitsquoten und einem unproduktiven Arbeitsklima in deutschen Unternehmen. Vera Starker erklärt in ihrem Buch, wie Unternehmen durch das Einführen einer neuroergonomischen Leistungsumgebung die Produktivität und das Erleben von Selbstwirksamkeit messbar erhöhen können.

Vera Starker: „Stop Bullshit Work: Wie Unternehmen im Zeitalter von Overflow ihre Produktivität retten können“, Rossberg Verlag, 192 S., 24 €.

Gesunde Spitzenleistungen

Dieser praxisnahe Leitfaden richtet sich an Menschen, die im Büro Spitzenleistungen erzielen möchten, ohne dabei ihre Gesundheit zu gefährden. Dr. Irene Psenicka zeigt, wie nachhaltiger Erfolg, mentale Klarheit und körperliche Stabilität eine Symbiose bilden. Sie spricht insbesondere Personen in Führungspositionen an. Ihre Methode besteht aus vier Feldern: Klarheit und Fokus, Energie und Gesundheit, Struktur und Effizienz sowie Stabilität und Freude.

Nina Psenicka: „Gesunde High Performance: Mehr Erfolg, mehr Energie, mehr Zeit - mit Strategien aus Medizin, Neurowissenschaft, Sport und Wirtschaft“, Wiley-VCH, 432 S., 29,99 €.

50 Jahre Innovation

Anlässlich des 50-jährigen Firmenjubiläums von Apple nimmt David Pogue seine Leser mit auf eine Reise durch die Unternehmensgeschichte. Von der Gründung 1976 über das beinahe Scheitern und die Neugeburt durch Steve Jobs bis zum Zeitraum unter der Ägide von Tim Cook. Das Buch blickt hinter die Kulissen von Erfolgen wie iPod und iPhone. Es basiert auf Interviews mit über 150 Schlüsselfiguren, etwa mit Steve Wozniak oder John Sculley. Ein Muss für jeden Apple-Fan.

David Pogue: „Apple: Die ersten 50 Jahre“, Vahlen, 647 S., 39,80 €.

KI als Weckruf

Bei der Arbeit mit Prompts für die künstliche Intelligenz wird einem die Unklarheit unserer alltäglichen Kommunikation bewusst. In seinem Buch beschreibt Ingo Hamm, dass gute Kommunikation nach drei Maximen funktioniert: Kontext schaffen, Erwartungen formulieren und einfach kommunizieren. Im Hinblick auf KI bedeutet das: Prompting ist Silber, Reden ist Gold und Kontext schlägt Content. So hilft das Prompten für die KI parallel auch bei der menschlichen Kommunikation.

Ingo Hamm: „Abenteuer: Kommunikation! Miteinander reden in der KI-Realität.“, Murmann Verlag, 360 S., 25 €.

Wirksame Meetings

Zu viele Meetings kosten Zeit, Energie und Nerven, ohne einen klaren Output zu liefern. Der praxisnahe Ratgeber von Christian Zielke enthält 84 direkt umsetzbare Tipps, mit denen sich Besprechungen effizienter, fokussierter und verbindlicher gestalten lassen. Mithilfe von Praxisbeispielen, Checklisten und Führungsimpulsen können Diskussionen gesteuert, Entscheidungen schneller getroffen und Meetingzeiten ohne Qualitätsverlust reduziert werden.

Christian Zielke: „Crashkurs Meeting-Hacks: Wie du Zeit zurückgewinnst und Ergebnisse erzielst“, Haufe, 224 S., 34,99 €.

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Auch wenn KI Vorschläge unterbreiten darf, sind Kontrollmechanismen wie das Vier-Augen-Prinzip unerlässlich. Abbildung: Pressmaster, Depositphotos

Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Horváth gaben KMU 2025 weniger für die KI-Transformation aus als im Jahr davor. Investitionen des Mittelstands lagen demnach rund 30 Prozent unter dem Gesamtmarkt. Gründe für die Zurückhaltung sind unter anderem die Ungewissheit, ob KI im Unternehmensalltag wirklich helfen kann, wie viel Aufwand Transformationsprojekte bedeuten, ob Datenschutz und KI kompatibel sind und wer sich im Unternehmen damit befassen soll. Verharrt der Mittelstand allerdings weiter in traditionellen Arbeitsweisen, während andere die Einführung von KI-Modellen vorantreiben, riskiert er, den Anschluss zu verlieren.

Klare Anforderungsprofile

Eine schrittweise Einführung von KI anhand abgegrenzter Use-Cases kann Unsicherheiten nehmen und das Vertrauen fördern. Skeptiker mahnen beim KI-Einsatz zur Vorsicht – wegen Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit und hohen Investitionskosten. Doch viele KI-Modelle lassen sich mittlerweile ohne Programmieraufwand in wenigen Wochen und zielführend implementieren. Einen deutlich höheren Preis stellen ineffiziente Abläufe, aufwendige, manuelle Fehlerkorrekturen und ausbleibende Innovationen dar. Wichtig für Mittelständler ist es, konkrete Use-Cases mit direktem ROI und hoher Entlastung in der Verwaltung beziehungsweise im Backoffice anzugehen: schrittweise, mit klaren Anforderungsprofilen, Zielsetzungen und definiertem Nutzen.

Für den Mittelstand bieten beispielsweise KI-Systeme zur Rechnungsverarbeitung, für Erfassung und Zuordnung von Dokumenten oder für E-Mail-Archivierung inklusive revisionssicherer Aufbewahrung und schneller Auffindbarkeit mögliche Anwendungsfelder. Auch Duplikaterkennung, semantische Suche oder Vorschläge für Aktenzuordnung stellen Einsatzfelder mit hohem Nutzen dar. Dabei ist wichtig, dass die KI in bestehende Systeme integriert wird. Bereits funktionierende Workflows im Unternehmen sollten sich nicht weitreichend ändern, nur weil KI zum Einsatz kommt.

„Human in the loop“

KI darf Vorschläge machen, aber bei kritischen Vorgängen braucht es Kontrollmechanismen, zum Beispiel ein Vier-Augen-Prinzip, Confidence Scores oder Stichproben. Nach dem Prinzip „Human in the Loop“ bleiben Menschen involviert. Ebenfalls stehen Transparenz und Datenschutz im Fokus. So gilt es, Berechtigungs-, Lösch- und Aufbewahrungskonzepte zu implementieren sowie Datenminimierung, Zweckbindung und Auskunftsfähigkeit sicherzustellen. Bei all den Anforderungen müssen KI-Systeme gleichzeitig planbar bleiben. Denn nur wenn Kosten mit Nutzen skalierbar sind und es klare Metriken sowie Limits gibt, werden Mittelständler wieder mehr in KI investieren.

Abbildung: Applord GmbH Thomas Uber, Geschäftsführer, Applord GmbH. applord.de

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Trotz hybrider Arbeitsmodelle sinkt die Motivation vieler Beschäftigter. Abbildung: .shock, Depositphotos

Für den Arbeitsplatz-Trendreport 2026 wurden Anfang 2026 679 Beschäftigte aus acht Ländern und acht Branchen von der Worktech Academy im Auftrag der SPS Holding (ehemals Swiss Post Solutions) befragt.

Der Anteil der Beschäftigten, die sich als hoch motiviert bezeichnen, sank innerhalb eines Jahres von 42 auf 36 Prozent, berichten die Studienmacher. 25 Prozent seien entweder neutral oder aktiv unmotiviert. Hingegen haben 39 Prozent ein ambivalentes Verhältnis zu ihrer eigenen Arbeitsmotivation.

Mitarbeitende bleiben trotz Frust

Die SPS-Studie zeigt auch: Viele Beschäftigte bleiben trotz Frustration im Unternehmen. Unsicherheit in Bezug auf den Arbeitsmarkt, KI-getriebene Veränderungen und Sorgen um die eigene berufliche Zukunft führen dazu, dass Mitarbeitende seltener kündigen – auch wenn ihre Motivation zunehmend sinkt. Das werde besonders an den am wenigsten motivierten Mitarbeitenden deutlich: Während im Jahr 2025 noch 76 Prozent dieser Gruppe angaben, wegen eines frustrierenden Arbeitsumfelds über einen Jobwechsel nachzudenken, sind es 2026 nur noch 56 Prozent. Zudem zeigt der SPS-Report, wie stark ineffiziente Arbeitsumgebungen die Mitarbeiterbindung beeinflussen: 53 Prozent der Befragten würden wegen eines ineffizienten Arbeitsplatzes einen Jobwechsel in Betracht ziehen.

Konzentrationsfähigkeit und der Zugang zu richtigen Tools und Technologien sind die wichtigsten Produktivitätsfaktoren. Abbildung: SPS/Worktech Academy

Motivation verändert den Blick auf Produktivität

Auch das Verständnis von Leistung im Arbeitsalltag hat sich verändert. Während engagierte Mitarbeitende Produktivität eher mit Wertschöpfung, Zusammenarbeit und gemeinsamen Zielen verbinden, steht bei weniger motivierten Beschäftigten die reine Bewältigung des Arbeitsalltags im Vordergrund. Gleichzeitig herrscht Einigkeit darüber, was produktives Arbeiten ermöglicht. Hier nennen die Beschäftigten am häufigsten die Möglichkeit, ungestört konzentriert zu arbeiten (42 Prozent), gefolgt vom Zugang zu passenden Tools und Technologien (37 Prozent) sowie dem unkomplizierten Austausch mit Kollegen und Entscheidungsträgern (33 Prozent).

Unternehmen messen Produktivität über klassische Kennzahlen

Die Kennzahlen vieler Unternehmen zur Produktivitätsmessung unterscheiden sich von dem, was Beschäftigte im Arbeitsalltag als Leistung wahrnehmen. Unternehmen orientieren sich dabei an Parametern wie Auslastung, Anwesenheit oder Aufgabenerledigung. Diese Kennzahlen bleiben wichtig, so die Studienmacher. Gleichzeitig werden Faktoren wie Mitarbeitergewinnung und -bindung, Kundenzufriedenheit sowie Motivation häufiger als aussagekräftige Indikatoren für den Erfolg von Investitionen am Arbeitsplatz genannt.

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Bei den diesjährigen Umfrageteilnehmern zeichnen sich im Schnitt drei Tage Präsenzpflicht im Büro ab. Abbildung: Monkeybusiness, Depositphotos

Konkret wollten wir wissen: Wie ist das Thema Homeoffice respektive hybrides Arbeiten bei den Office-Workern im Unternehmen geregelt? Wie viele Tage Homeoffice sind für wen erlaubt? Wie wird dieses Angebot genutzt? Welche Entwicklung hat das Thema im Unternehmen genommen? Wie sind die Erfahrungen mit hybridem Arbeiten? Ist eine Büroflächenreduzierung geplant?

Die Statements zeigen, dass Remote Work bei allen Umfrageteilnehmern weiterhin möglich ist. Bei zehn der 15 Unternehmen hat sich durchgesetzt, dass bis zu zwei Tage pro Woche im Homeoffice gearbeitet werden kann. Mal ist dies vorgegeben, mal empfohlen, mal erwartet, mal erwünscht und mal wird dies einfach festgestellt. Rheinmetall erlaubt nur sechs Tage Remote Work pro Monat, Ausnahmen bestätigen die Regel. Brenntag bietet drei mobile Arbeitstage pro Woche. Merck und BMW ermöglichen ihren Mitarbeitenden vollkommene Flexibilität.

In unserer Vorjahresumfrage mit 17 Teilnehmern zeichneten sich zwei bis drei Tage Homeoffice als Standard ab. Nun sind es hier eher zwei. Umfragen zufolge geht der allgemeine Trend in Deutschland sogar wieder in Richtung vier Tage pro Woche Präsenz. Das wäre dann Vorpandemie-Niveau.

Nicht verändert haben sich die Aussagen zu den Büroflächen. Niemand erwähnt, dass bei ihm eine wesentliche Reduzierung vorgesehen sei.

ADIDAS

„Bei Adidas gibt es ein flexibles Arbeitskonzept. Aktuell können unsere Beschäftigten bis zu zwei Tage pro Woche außerhalb des Campus arbeiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, bis zu zehn Arbeitstage pro Jahr auch außerhalb des Beschäftigungslandes zu verbringen. Das Angebot wird von unseren Beschäftigten häufig genutzt. Für das mobile Arbeiten sind die Adidas-Beschäftigten mit einem Laptop, einer Tastatur, einer Maus, einem Headset und einem Mobiltelefon ausgestattet. Seit Ende der Pandemie gab es bei Adidas keine Änderungen hinsichtlich unserer Homeoffice-Regelung. Die virtuelle Zusammenarbeit sowie digitale Tools wie Microsoft Teams oder Viva Engage sind seit vielen Jahren als Kommunikationswege gut etabliert und werden intensiv genutzt. Eine Reduzierung der Bürofläche ist nicht geplant.“

Abbildung: BASF

BASF

Helena Volk, Pressesprecherin Standort Ludwigshafen

„Bei BASF haben wir ein globales Leitbild und Rahmenbedingungen für mobiles und flexibles Arbeiten entwickelt. Entsprechend dem Leitbild haben unsere Teams individuell und unter Berücksichtigung ihrer betrieblichen Gegebenheiten für sich passende Lösungen erarbeitet. Um von den Vorteilen der Zusammenarbeit vor Ort stärker profitieren zu können, gilt seit Anfang März bei BASF SE ein Erwartungswert von drei Tagen Arbeit im Büro vor Ort. Flexibles und mobiles Arbeiten war bei BASF bereits vor der Pandemie möglich; eine entsprechende Betriebsvereinbarung für die BASF SE haben wir seit 2012. Klar ist für uns aber auch: Wir können und wollen kein Remote-Unternehmen werden. Die Verbundenheit der Menschen, der direkte Kontakt und das Netzwerken untereinander vor Ort schätzen wir und es bleibt wichtig für Teamgeist, Kreativität und Innovation. Am Standort Ludwigshafen arbeitet beispielsweise der überwiegende Teil der Mitarbeitenden vor Ort – ein Versuch im Labor oder das Betreiben und die Reparatur einer Anlage lassen sich nicht virtuell von daheim erledigen.“

Abbildung: Bayer

BAYER

Markus Siebenmorgen, Pressesprecher Personal

„Unsere Betriebsvereinbarung zur hybriden Arbeitswelt sieht ausdrücklich keine feste Homeoffice-Quote oder -Obergrenze vor, wir gehen aber je Bürobeschäftigtem im Schnitt von zwei bis drei Tagen pro Woche vor Ort bzw. mobiler Arbeit aus, was einer Homeoffice-Quote von 40 bis 60 Prozent entspricht. Wir streben allerdings eine gute und gesunde Balance zwischen mobilem Arbeiten und dem Arbeiten im Betrieb an. Bei Bayer wurde die Einführung von hybridem Arbeiten von Beginn an durch eine entsprechend zeitgemäße Umgestaltung der Büroflächen begleitet. Inzwischen haben wir unser innovatives Next Normal Office Concept weltweit an zahlreichen Stand orten implementiert, darunter zum Beispiel in den Zentralen unserer Pharma- und Agrarsparte in Berlin und Monheim sowie in mehreren Gebäuden an unserem Hauptsitz in Leverkusen. Die Umgestaltung wird als spürbare Modernisierung und Aufwertung der jeweiligen Arbeitsplätze empfunden und wirkt als zusätzliche Motivation, regelmäßig ins Büro zu kommen.“

BMW

„Bei der BMW Group gibt es keine starren Homeoffice-Quoten. Mobilarbeit ist bei uns seit vielen Jahren gelebte Praxis und seit 2013 durch eine Betriebsvereinbarung geregelt. Entscheidend ist nicht das Wo, sondern das Wie der Zusammenarbeit. Führungskräfte und Mitarbeitende legen im Team – abhängig von Aufgabe und Funktion – das passende Verhältnis von Präsenz und Mobilarbeit fest. Diesen Ansatz nennen wir ‚ConnectedWorks‘. Unsere Erfahrung zeigt: Hybrides Arbeiten funktioniert dann besonders gut, wenn persönliche Begegnungen bewusst ermöglicht werden. Deshalb bleiben unsere Standorte zentrale Orte der Zusammenarbeit, des Austauschs und der Innovation. Büroflächen verstehen wir nicht als reine Anwesenheits räume, sondern als gezielt gestaltete Arbeitsumgebungen für Teamarbeit, kreative Prozesse und Führung. Entsprechend entwickeln wir unsere Flächen bedarfsorientiert weiter. Es geht nicht um pauschale Reduzierung, sondern um Qualität, Flexibilität und die Unterstützung moderner Zusammenarbeit.“

BRENNTAG

„Brenntag verfügt weiterhin über eine flexible Homeoffice-Regelung. Brenntag-Mitarbeitende in Deutschland haben Anspruch auf drei Tage mobiles Arbeiten pro Woche, sofern es mit ihrem Jobprofil vereinbar ist.“

Abbildung: Commerzbank

COMMERZBANK

Sabine Mlnarsky, Personalvorständin

„Die Commerzbank hat sich von starren Quoten verabschiedet, um ihren Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung und Flexibilität bei der Ausgestaltung von hybridem Arbeiten zu geben. Gleichzeitig sind wir davon überzeugt, dass eine regelmäßige Anwesenheit im Büro den Austausch, Wissenstransfer und Zusammenhalt im Team fördert. Deshalb empfehlen wir eine Anwesenheit von zwei bis drei Tagen im Büro, festgeschrieben ist im Schnitt ein gemeinsamer Teamtag pro Woche in Präsenz. Die Teams entscheiden eigenständig unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und der betrieblichen Belange der Bank, wie genau sie die hybride Zusammenarbeit ausgestalten möchten. Mindestens einmal im Quartal überprüfen sie ihre Vereinbarungen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 20 Tage im Kalenderjahr von nahezu allen EU-Ländern aus mobil arbeiten. Wir haben sehr gute Erfahrungen mit unserer Regelung gemacht. Unsere Mitarbeitenden nutzen diesen Spielraum verantwortungsvoll und wissen ihn sehr zu schätzen.“

Abbildung: Deutsche Börse

DEUTSCHE BÖRSE

Nikolas Schmitz-Lau, Head of HR Global Business Partner

„Hybrides Arbeiten ist fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Mitarbeitende können – sofern es die geschäftliche Situation erlaubt – zwei Tage pro Woche remote arbeiten. Zusätzlich ermöglichen wir bis zu zwölf Tage pro Jahr mobiles Arbeiten aus dem EU-Ausland und anderen ausgewählten Ländern. Unser Modell orientiert sich an regulatorischen Anforderungen, bleibt aber flexibel in der Umsetzung. Die technische Infrastruktur haben wir gezielt ausgebaut, um die hybride Zusammenarbeit zu fördern. Unsere jährliche Mitarbeitendenbefragung zeigt: Die Mehrheit erlebt dieses Modell als sehr positiv. Gleichzeitig sind Begegnung, Austausch und Teamarbeit im Büro für uns essenziell. Wir haben unsere Arbeitsflächen daher modernisiert, um weiteres Wachstum zu ermöglichen. Ihre Anzahl wurde dabei nicht wesentlich reduziert.“

Abbildung: E.ON

E.ON

Stefanie Müller-Thon, Senior Vice President Group HR/Executive HR

„Das Thema Homeoffice bzw. hybrides Arbeiten wird in unserem Unternehmen aktiv und im Sinne einer modernen Arbeitswelt gestaltet. Wir schaffen gezielt Rahmenbedingungen, die unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen und ein hohes Maß an Flexibilität ermöglichen. Unsere bisherigen Erfahrungen im Sinne eines verantwortungsvollen Umgangs mit unserem breiten Angebot an Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung von Arbeitsort und -zeit sind positiv. Denn es zeigt sich auch, dass der persönliche und kollegiale Austausch vor Ort für unsere Mitarbeitenden weiterhin einen sehr hohen Stellenwert hat. Sie schätzen die Begegnungen im Büro ebenso wie die Vorteile des mobilen Arbeitens, was sich auch in einer konstanten Nutzung unserer Bürostandorte widerspiegelt. Insgesamt verfolgen wir einen ausgewogenen hybriden Ansatz, der Flexibilität und persönliche Zusammenarbeit sinnvoll miteinander verbindet.“

Abbildung: Henkel

HENKEL

Oliver Wilhelms, Head of HR Germany/Switzerland and Labor Law

„Bei Henkel setzen wir uns für ein Arbeitsumfeld ein, das die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden berücksichtigt. Flexibles Arbeiten ist ein wichtiger Bestandteil unseres Ansatzes und wird von vielen Mitarbeitenden sehr geschätzt. Unser ‚Smart-Work‘-Konzept verbindet Remote- und Büroarbeit – aktuell besteht für Mitarbeitende, sofern es die jeweilige Funktion erlaubt, die Möglichkeit, bis zu 40 Prozent mobil zu arbeiten. Die konkrete Ausgestaltung erfolgt im Rahmen betrieblicher Anforderungen und in Abstimmung mit den jeweiligen Führungskräften. Diese Regelung besteht seit mehreren Jahren und wird fortlaufend überprüft, um sie bei Bedarf weiterzuentwickeln. Gleichzeitig sind wir überzeugt, dass der physische Arbeitsplatz auch künftig eine wichtige Rolle für Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und Austausch spielen wird. Unsere Büroflächen werden daher kontinuierlich weiterentwickelt, um Teamarbeit, Innovation und Kreativität bestmöglich zu unterstützen.“

MERCK

„Merck bietet seinen Mitarbeitenden in Deutschland im Rahmen des Arbeitsmodells mywork@merck seit über zehn Jahren die Möglichkeit, Arbeitsort und Arbeitszeit flexibel an die individuelle Lebenssituation anzupassen. Zusätzlich besteht die Möglichkeit einer Workation: Mitarbeitende können bis zu 60 Tage im Ausland arbeiten. Voraussetzung hierfür ist, dass vorher geprüft wurde, ob es steuerliche Ausnahmen gibt. Und in einigen Ländern erfolgt ggf. noch eine Compliance-Prüfung. Sowohl bei Homeoffice als auch bei Workation ist es essenziell, Abwesenheiten im Voraus mit der/dem Vorgesetzten abzustimmen, um Planbarkeit, Aufgabenverteilung und Teamkoordination sicherzustellen.“

Abbildung: Rheinmetall

RHEINMETALL

Dr. Vera Saal, CHRO & Arbeitsdirektorin

„Für die Belegschaft unserer Rheinmetall-Konzernzentrale in Düsseldorf haben wir ein modernes Modell für hybrides Arbeiten etabliert. Die Regelung sieht für unsere Office-Worker grundsätzlich sechs Tage mobiles Arbeiten pro Monat vor. Um den individuellen Anforderungen der verschiedenen Fachbereiche gerecht zu werden, sind auch darüberhinausgehende Anteile möglich. Dieses Angebot ist fester Bestandteil unserer Arbeitskultur in Düsseldorf. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich die Flexibilität für die Beschäftigten verbessert, während Präsenztage die soziale Bindung und den Teamgeist fördern. Eine Reduzierung der Büroflächen in der Konzernzentrale ist derzeit nicht geplant – im Gegenteil haben wir die Flächen sogar ausgeweitet. Wir investieren gleichzeitig in die Modernisierung der Arbeitsumgebung, um das Büro als attraktiven Ort für Kooperation, Kreativität und persönlichen Austausch zu stärken.“

SAP

„Um Produktivität und Innovationskraft als auch das Wohl befinden der Mitarbeitenden zu fördern, streben wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit von zu Hause und im SAP-Büro an. Deshalb bittet SAP die Mitarbeitenden seit 1. Mai 2024, drei Tage pro Woche ins Büro zu kommen oder vor Ort bei Kunden und Partnern zu arbeiten – entsprechend den lokalen Vorschriften und unter Einbeziehung von Sozialpartnern in einigen Ländern.“

Abbildung: Scout24

SCOUT24

Theresa Lewandowski, Senior Manager Corporate Communications & ESG

„Scout24 verfolgt seit 2025 eine ‚Office first‘-Policy. Diese steht für eine enge Zusammenarbeit vor Ort, eine starke Teamkultur und gleichzeitig Flexibilität innerhalb eines klaren Rahmens. Mitarbeitende arbeiten in der Regel rund 60 Prozent ihrer Zeit im Büro, also drei Tage pro Woche. Unser Ansatz ist eine bewusste Entscheidung: Wir sind überzeugt, dass persönlicher Austausch Innovation, Geschwindigkeit und Zusammenarbeit spürbar stärkt. Gleichzeitig bleibt ausreichend Flexibilität für fokussiertes Arbeiten im Homeoffice. Individuelle Ausnahmen sind in Abstimmung mit der Führungskraft möglich. Die Regelung wird von der großen Mehrheit gut angenommen und unterstützt viele Teams dabei, Kollaboration und individuelle Arbeitsphasen effektiv zu verbinden. Nach der Pandemie haben wir unsere Arbeitsweise schrittweise in diese Richtung weiterentwickelt. Unsere Büroflächen haben wir bewusst beibehalten – auch künftig ist keine Reduktion geplant.“

SIEMENS ENERGY

„Bei Siemens Energy ist mobiles Arbeiten fester Bestandteil der Unternehmenskultur und in unserem Modell der Zusammenarbeit ‚Better together‘ geregelt. Danach soll mobiles Arbeiten durchschnittlich nicht mehr als 45 Prozent der Jahresarbeitszeit der Mitarbeitenden umfassen und unseren Mitarbeitenden flexible Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung bieten. Gleichzeitig ist der Standort nach wie vor das gemeinsame Zentrum unserer Tätigkeiten und der direkten Zusammenarbeit. Grund legende Voraussetzung für mobiles Arbeiten ist natürlich, dass dies aufgrund der Arbeitsinhalte möglich und sinnvoll ist. Wir haben keine generelle Präsenzpflicht für bestimmte Zeiträume oder Wochen tage festgelegt. Unsere Führungskräfte sind angehalten dafür zu sorgen, dass unser Zusammenarbeitsmodell in den Teams entsprechend gelebt wird.“

Abbildung: Zalando

ZALANDO

Veronica Schilling, Head of Workplace Culture, D&I and Wellbeing

„Bei Zalando haben wir uns für eine Richtlinie von 40 Prozent Präsenz vor Ort entschieden, die den Teamleiterinnen und Teamleitern die Flexibilität bietet, mit ihren Teams selbst über die Kadenz von Vor-Ort- und Fernarbeit zu entscheiden, via Team Charters. So kombinieren wir das Beste aus beiden Welten und bieten unseren Mitarbeitenden eine gute Balance zwischen Flexibilität und regelmäßigem Austausch mit Kollegen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 30 Arbeitstage pro Kalenderjahr im Ausland arbeiten. So können sie mehr Zeit mit Familie und Freunden im Ausland verbringen oder einfach die Arbeitsumgebung wechseln, um einen zusätzlichen Kreativitäts- und Energieschub zu erhalten. Ausgehend von regelmäßigem Input von unseren Kollegen, sowohl informell als auch durch unsere vierteljährliche Mitarbeiterbefragung, kann ich sagen, dass das derzeitige flexible, hybride Arbeitsmodell von unseren Mitarbeitenden wirklich geschätzt wird.“

Zu unserer Dax-Umfrage 2025.

Zu unserer Dax-Umfrage 2024.

Zu unserer Dax-Umfrage 2023.

Zu unserer Dax-Umfrage 2022.

Zu unserer Dax-Umfrage 2021.

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Das meistdiskutierte Thema in Coworking-Bewertungen ist nicht der Schreibtisch, das WLAN oder der Kaffee, es sind Personal und Betreiber. Abbildung: 4pmphoto@gmail.com, Depositphotos

Als Mitbegründer des Berliner Coworking-Spaces Betahaus kenne ich den Markt seit über 15 Jahren von beiden Seiten: erst als Betreiber, heute mit One Coworking als neutraler Plattform. Unsere Analyse sollte drei Fragen mit belastbaren Zahlen statt Bauchgefühl  beantworten: Was lieben Mitglieder an einem Space wirklich? Was treibt sie wieder hinaus? Und was kostet ein Arbeitsplatz tatsächlich? Dafür haben wir 82.074 öffentliche Google-Bewertungen aus 1.351 Coworking-Spaces in ganz Europa nach Themen ausgewertet und sie mit über 1.200 realen Angebotspreisen für Büros aus sieben Städten zusammengebracht. Tatsächlich hat mich die Auswertung an einer Stelle sogar überrascht.

Geliebt wird das Menschliche, nicht das Bauliche

Das meistdiskutierte Thema in Coworking-Bewertungen ist nicht der Schreibtisch, nicht das WLAN und nicht der Kaffee. Es sind die Menschen. Personal und Betreiber tauchen 8.657-mal auf – häufiger als jedes andere Thema – und das zu 91,6 Prozent positiv. Noch höher in der positiven Bewertung liegen Community und Events (je 98,9 Prozent), die Lage (98 Prozent) und die Atmosphäre (97,3 Prozent bei 7.589 Erwähnungen). Was Mitglieder also wirklich an einen Space bindet, lässt sich nicht möblieren. Es ist Gastgeberqualität.

Was die Leute am meisten lieben – Community, Personal, Atmosphäre – und weswegen sie wieder gehen: Lärm, Preis sowie Zugänglichkeit. Abbildung: One Coworking

Drei Punkte, an denen es oft scheitert

So eindeutig die Liebe zum Menschlichen ist, so eindeutig sind auch die Deal-Killer – und sie sind struktureller Natur. Erreichbarkeit und Zugang kommen auf nur 51,9 Prozent positive Stimmung, den mit Abstand niedrigsten Wert von allen. Es folgen der Preis (63,8 Prozent; bei 1.057 Erwähnungen 377-mal negativ) und Lärm beziehungsweise fehlender Fokus (75,2 Prozent). Die ehrliche Erkenntnis nach Jahren auf der Betreiberseite: Was Menschen am meisten schätzen – Community, Personal, Atmosphäre – können gute Anbieter ohnehin. Die Reibung sitzt im mechanisch Lösbaren: ein klarerer Eingang, ein wirklich ruhiger Raum, ein transparenter Preis. Das ist keine Kritik, sondern eine To-do-Liste.

Der Preis pro Schreibtisch hängt vom Anbietertyp ab, nicht von der Teamgröße. Abbildung: One Coworking

Was ein Schreibtisch wirklich kostet

Im zweiten Teil haben wir echte Angebotspreise pro Arbeitsplatz ausgewertet – als Median in Euro pro Schreibtisch und Monat. Hinter jedem Wert stehen mindestens zehn reale Angebote, ohne dass ein Anbieter genannt wird. Das Bild für Deutschland: München ist mit 683 Euro der teuerste große Standort, gefolgt von Hamburg (630 Euro), Düsseldorf (623 Euro) und Frankfurt am Main (580 Euro). Berlin ist mit 499 Euro der Preis-Leistungs-Sieger – und hat zugleich die größte Datenbasis. Spanien liegt deutlich darunter: Madrid 420 Euro, Barcelona 400 Euro. Das heißt nicht, dass irgendwo zu viel verlangt wird. Eine Adresse in München und eine in Barcelona sind schlicht unterschiedliche Produkte.

Deutschland-Vergleich: München ist der teuerste Standort. In Berlin sind Flex-Offices am günstigsten. Abbildung: One Coworking

Der Preis hängt vom Anbietertyp ab – nicht von der Teamgröße

Der überraschendste Befund steckt im Detail. Auf den ersten Blick sinkt der Preis pro Schreibtisch mit der Teamgröße: von rund 690 Euro für ein bis drei Plätze auf etwa 480 Euro ab 16 Plätzen. Es wäre verlockend, das einen „Kleinteam-Aufschlag“ zu nennen. Doch wir haben gegengeprüft: Innerhalb desselben Coworking-Spaces bringt mehr Fläche nur fünf bis neun Prozent Rabatt pro Schreibtisch. Der eigentliche Treiber ist der Anbietermix. Die günstigsten Plätze (rund 250 bis 360 Euro) sind große Flächen bei Großanbietern; die teuersten kleinen Büros liegen bei Premium- und Serviced-Office-Anbietern, oft bei 700 bis 1.200 Euro pro Schreibtisch. Für kleine Teams heißt das: Die niedrigsten Preise pro Schreibtisch sind faktisch nicht verfügbar – sie kommen nur als große Fläche, die man nicht braucht.

Was das für die Praxis bedeutet

Für Suchende und Office-Verantwortliche: Benchmarken Sie in Ihrer Größenklasse, nicht gegen eine „Ab X Euro“-Schlagzeile. Diese bezieht sich fast immer auf eine große Fläche bei einem Großanbieter. Lesen Sie Bewertungen auf Signale zu Personal, Community, Atmosphäre hin, nicht nur mit Blick auf die Fotos. Und testen Sie die Deal-Killer vor der Unterschrift: Gibt es wirklich einen ruhigen Bereich? Ist der Zugang einfach? Ist der All-in-Preis klar?

Für Betreiber und Eigentümer: Ihre Stärke liegt dort, wo die Bewertungen am besten sind. Den Unterschied machen heute nicht noch mehr Designmöbel aus, sondern der Eingangsbereich, der Fokusraum und ein ehrlicher Preis.

Zur Einordnung: Hierbei handelt es sich um einen Transparenz-Benchmark, nicht um eine Ersparnis-Behauptung. Alle Bewertungsdaten fließen nur aggregiert ein. Jeder veröffentlichte Preis-Median beruht auf mindestens zehn echten Angeboten. Kein Anbieter und kein Einzelpreis wird genannt. Der Markt ist absichtlich intransparent – große Ketten veröffentlichen selten Detailpreise, kleinere Anbieter schon. Genau diese Asymmetrie ist der Grund, warum ein neutraler Benchmark hilft.

Abbildung: Sara Herrlander Christoph Fahle, Gründer & CEO, One Coworking. onecoworking.com

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Martina Williams, Head of JLL Work Dynamics Northern Europe, Jones Lang LaSalle (JLL) SE. Abbildung: JLL

Der deutsche Büromarkt hat sich seit der Pandemie fundamental gewandelt. Die vereinfachte Formel „Büro ist gleich Büro“ greift nicht mehr – gefragt ist heute eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Nutzeranforderungen nach Unternehmensgröße und Branche.

Die Daten sprechen eine klare Sprache: In den deutschen Metropolen hat sich die Büroanwesenheit bei knapp unter vier Tagen pro Woche eingependelt – annähernd das Niveau von vor der Pandemie. Laut einer weltweiten Befragung unterliegen zwei Drittel der Büroangestellten definierten Anwesenheitsrichtlinien, wobei 72 Prozent diese positiv bewerten. Sie sind überzeugt, dass Zusammenarbeit im Büro besser funktioniert.

Die Zahlen belegen zudem: Deutschland verzeichnet heute mehr als drei Prozent mehr Beschäftigte im Dienstleistungssektor als 2019. Der belegte Büroflächenbestand in den sieben Immobilienhochburgen stieg zwischen 2019 und 2025 um 1,3 Prozent, der Gesamtbestand um 6,8 Prozent. Drei Faktoren erklären, warum der befürchtete Flächenabsturz ausblieb: die fortschreitende Tertiärisierung, der Weiterbau bereits genehmigter Projekte und die strukturelle Trägheit des Immobilienbestands.

„Lage, Lage, Lage“ bedeutet heute nicht mehr ausschließlich CBD [Central Business District bzw. zentrales Geschäftsviertel oder Geschäftszentrum; Anm. d. Red.]. Entscheidend ist ein qualitätsvolles urbanes Umfeld mit exzellenter Anbindung und Mixed-Use-Charakter. Der Markt honoriert diese Verschiebung eindeutig: 2025 entfielen in den sieben Metropolen 68 Prozent des Flächenumsatzes auf A-Qualität – ein deutlicher „Flight to Quality“.

Parallel stiegen die Spitzenmieten 2025 in den Big 7 um durchschnittlich fünf Prozent, München ist der landesweit teuerste Standort mit nun 60 Euro/m2; gleichzeitig ist die Leerstandsquote auf 8,1 Prozent geklettert. Diese scheinbar paradoxe Entwicklung ist Ausdruck tiefgreifender Marktdifferenzierung: Moderne Premiumflächen bleiben knapp und verteuern sich, während veraltete Objekte in peripheren Lagen die Leerstandsstatistik belasten.

Nach etwa 30 Jahren erreichen viele Bürohochhäuser ihre haustechnische Erschöpfungsgrenze. Dann steht eine kostenintensive Grundsanierung an. Eine Topmiete lässt sich realistisch nur für etwa zehn Jahre erzielen, danach beginnt der schleichende Qualitätsverlust. Hochhäuser behalten ihre Berechtigung, aber nur bei gezielter, hochwertiger Sanierung.

Der Trend zur Flächenkonsolidierung setzt sich fort. Unternehmen mit mehreren Standorten bündeln ihre Flächen an einem hochwertigeren Standort, wobei es hier verschiedene Segmente an Submärkten zu berücksichtigen gilt, da jedes Unternehmen seine Lage nach jeweiligem Budget entscheidet. Das beste Objekt im jeweiligen Submarkt wird sich stets durchsetzen. Ein unterschätztes Potenzial städtischer Entwicklungsflächen liegt im „Schattenmarkt“: Deutsche Corporates verfügen über erhebliche Eigentumsflächen in Sekundärstädten, die lokal nicht mehr als Büro absorbiert werden können und Chancen für Neuentwicklungen bieten.

Der langfristige KI-Einfluss auf den Büroflächenbedarf bleibt die zentrale Unbekannte. Kurzfristig zeigt sich ein „Net Headwind“ [Netto-Belastung; Anm. d. Red.] mit ungleichmäßiger Wirkung. Gleichzeitig beschleunigt sich KI-getriebenes Leasing: In Manhattan verdoppelte sich das KI-bezogene Leasing nahezu, in San Francisco belegen KI-Unternehmen zwölf Prozent der Bürofläche. Die Marktpolarisierung verstärkt sich – erstklassige Gebäude bleiben nachgefragt, Class-B/C-Objekte leiden unter Obsoleszenz.

Der KI-Boom erfordert zudem Rechenzentren in Lagen nahe der Endabnehmer – eine neue Flächenkonkurrenz entsteht. Entscheidend für die Resilienz einer Stadt, von Stadtteilen bzw. Objekten ist ein ausgewogener Branchenmix. Städte mit bezahlbarer Energie und Glasfaseranbindung werden die höchsten Renditen erzielen.

Für 2026 wird in den sieben deutschen Metropolen ein Büroflächenumsatz von rund drei Millionen m2 erwartet. Die Erfolgsformel lautet: Qualität, Lage und Flexibilität. Das Büro lebt – aber längst nicht jedes.

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André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der selbstständige Coach und Berater und New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Wer einmal den Sitzungssaal eines Parlaments gesehen oder betreten hat, spürt das sofort. Im britischen Unterhaus etwa sitzen sich Regierung und Opposition frontal gegenüber. Der Raum inszeniert den (rhetorischen) Konflikt. Andere Demokratien setzen auf kreisförmige Anordnungen – die formellere Rede steht deutlicher im Vordergrund. Architektur wird zur politischen Aussage.

Auch in Organisationen gilt: Der Raum entscheidet mit, wer führt, wer folgt, wer gehört wird. Vielleicht erinnern sich ältere Leserinnen und Leser noch an die Schwarzwaldklinik. Dr. Brinkmann, Chefarzt der Klinik im beschaulichen Glottertal, weiß alles, kann alles. Er regelt. Sein Büro? Hochfloriger Teppich, massiver Tisch, schwere Tür. „Old Work“ in a nutshell.

Das Eckbüro mit Fenster war jahrzehntelang Statussymbol. Heute wirken solche Zeichen bisweilen aus der Zeit gefallen – und doch sind sie nicht verschwunden. Räume erinnern länger als Strategiepapiere.

Historisch betrachtet sind Rollen stets räumlich codiert. In mittelalterlichen Klöstern strukturiert der Kreuzgang den Tagesablauf, der Kapitelsaal ist Ort der Aussprache und Disziplin. In den Fabrikhallen der Industrialisierung ordnen Maschinenreihen die Arbeitenden ein – sichtbar, kontrollierbar, austauschbar. Das Großraumbüro der Nachkriegszeit verspricht Transparenz, schafft aber oft neue Formen der Anonymität.

Das Bauhaus formuliert Anfang des 20. Jahrhunderts die Idee, dass Gestaltung sozial wirken solle. „Form follows function“ – dieser Satz ist nie rein technisch gemeint. Er zielt auf eine Gesellschaft, in der Räume dem Menschen dienen sollten. Doch welche Funktion hat Führung heute? Und welche Rolle braucht sie im Raum?

In den letzten Jahren sind die Hierarchien formal abgeflacht. Titel verlieren an Bedeutung, Entscheidungen werden verteilt getroffen. Gleichzeitig wächst die Unsicherheit. Künstliche Intelligenz verändert Prozesse, Aufgabenprofile, Verantwortungsbereiche. Rollen werden fluider – aber nicht automatisch klarer. Die Welt wird brüchiger, auch unverständlicher. Was heißt das nun für Büroräume? Sie sollten Rollenklarheit ermöglichen, ohne sie zu zementieren.

Ein Projektteam benötigt andere räumliche Voraussetzungen als ein vertrauliches Mitarbeitergespräch. Kreative Formate verlangen Offenheit und Bewegung. Konfliktklärung braucht Schutz und Konzentration. Wer immer im gleichen Setting arbeitet, reproduziert die immer gleiche Rollenerwartung. Wie aber entstehen Rollen? Formal durch Organigramme. Informell durch Begegnung. Und diese Begegnung braucht Orte.

Activity-Based-Working lautet(e) lange die Zauberformel: unterschiedliche Zonen für unterschiedliche Tätigkeiten – Fokus, Austausch, Projektarbeit – und die Annahme, dass Menschen je nach Aufgabe den passenden Ort wählen. Der Zielkonflikt zwischen kommunikativer und konzentrierter Arbeit soll durch Rückzugsorte, Ruheinseln und „Cubes“ gelöst werden, immer mit einem leichten Vorteil für die kommunikative Arbeit.

Mit der großflächigen Anwendung künstlicher Intelligenz könnte sich dieses Prinzip verschieben. Räume werden datenbasiert analysierbar, potenziell adaptiv: Sie reagieren auf Nutzungsmuster, steuern Klima, Licht, Belegung und prognostizieren Bedarfe. Bis dato statische Räume werden adaptiv und verhaltenssensitiv.

Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz den Zweck des Büros selbst. Wenn Routinetätigkeiten zunehmend automatisiert werden, gewinnt der physische Raum an Bedeutung, vor allem als Ort für Vertrauen, Aushandlung und Innovation. Das Büro wird weniger Produktionsstätte, mehr sozialer Anker.

Damit stellt sich jedoch auch eine neue Machtfrage: Wer kontrolliert die Daten, anhand derer Räume „intelligent“ reagieren? Ein smarter Raum kann auch ein „überwachter“ Raum sein. Wie sieht es aus mit Transparenz, Mitbestimmung und psychologischer Sicherheit? Die Zukunft des Arbeitens entscheidet sich daher nicht nur an Grundrissen, sondern auch an der Balance zwischen technischer Optimierung, kultureller Gestaltung und dem Schutz menschlicher Autonomie.

Vielleicht ist das die größte Stärke der Räume: Sie zwingen uns zur Auseinandersetzung. Mit unserer Arbeit. Mit anderen. Und mit uns selbst.

Der Beitrag Räume, die wirken #2: Rollen im Raum erschien zuerst auf OFFICE ROXX.