80 Prozent der Befragten wünschen sich Lernangebote. Die Gen Z bevorzugt interne, Millennials externe Weiterbildungen. Abbildung: Sable Flow, Unsplash

Steigende Lebenshaltungskosten sind das größte Problem junger Berufstätiger. 37 Prozent der Gen Z und 35 Prozent der Millennials in Deutschland und weltweit haben Schwierigkeiten, ihre Ausga­ben zu decken. Mehr als die Hälfte der befragten Deutschen fürchtet zudem, im Alter nicht ausreichend abgesichert zu sein. Geldsorgen, lange Arbeitszeiten und fehlende Wertschätzung belasten die men­tale Gesundheit – doch nur 48 Prozent der Millennials in Deutsch­land fühlen sich dabei von ihrem Arbeitgeber ernst genommen (weltweit: 62 Prozent).

Arbeitgeberwahl

Hierzulande geben 89 Prozent der Millennials und 86 Prozent der Gen Z an, dass Sinnhaftigkeit ein wichtiger Faktor für ihre Zufrie­denheit im Job sei. Etwa 48 Prozent der Gen Z in Deutschland haben schon einmal einen potenziellen Arbeitgeber abgelehnt, weil er nicht zu ihren ethischen Werten passte – ein höherer Anteil als im globalen Durchschnitt (41 Prozent). Ebenso beeinflussen Umweltas­pekte das Verhalten: Nachhaltiges Handeln wird zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für die Attraktivität als Arbeitgeber, heißt es vonseiten der Studienmacher.

Lernen statt Aufstieg

Nur sechs Prozent der Gen Z weltweit streben eine Führungsposi­tion an, in Deutschland immerhin zehn Prozent. Im Vordergrund steht kontinuierliche Entwicklung statt Hierarchie: 69 Prozent der Gen Z und 54 Prozent der Millennials arbeiten laut eigener Angaben mindestens einmal pro Woche gezielt an ihren Fähigkeiten. Gleich­zeitig wünschen sich knapp 80 Prozent der Befragten in Deutsch­land gezielte Lernangebote – nehmen ihre Führungskräfte jedoch oft als wenig unterstützend wahr.

Generative KI hält Einzug

Drei Viertel der weltweit Befragten erwarten, dass generative KI ihre Arbeitsweise binnen eines Jahres verändern wird. Die Hälfte der Gen Z in Deutschland gibt an, bereits eine KI-Schulung absol­viert zu haben oder plant, dies innerhalb der nächsten zwölf Monate zu tun – bei den Millennials sind es mit 39 Prozent etwas weniger. 52 Prozent der Gen Z und 43 Prozent der Millennials nutzen bereits entsprechende Tools bei ihrer Arbeit. Zwei Drittel der Befragten der Gen Z (66 Prozent) und der Millennials (69 Prozent) hierzulande sind der Meinung, dass generative KI ihre Arbeitsleistung verbessert hat.

Das Resümee der Studienmacher von Deloitte lautet: Junge Men­schen suchen Sinn, Entwicklungsmöglichkeiten und echte Wert­schätzung. Unternehmen sollten daher gezielt in Maßnahmen investieren, die finanzielle Sicherheit und berufliche Weiterent­wicklung fördern – etwa faire Vergütung, transparente Altersvor­sorge und Zugang zu finanzieller Bildung.

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Tatsächlich ist das Gründen im Ausland für deutsche Staatsbürger oft überraschend einfach. Abbildung: Matheus de Souza, Unsplash

Bevor der große Traum vom internationalen Unternehmertum beginnt, wartet ein Dschungel aus Regelungen, Steuerparagraphen und feinen Unterschieden zwischen „smart“ und „illegal“. Wer hier nicht genau hinsieht, verliert nicht nur Geld, sondern im schlimmsten Fall auch die Kontrolle über das eigene Unternehmen.

In welchen Ländern deutsche Staatsbürger gründen dürfen

Tatsächlich ist das Gründen im Ausland für deutsche Staatsbürger oft überraschend einfach. Zumindest auf dem Papier. Innerhalb der EU ist es fast schon banal: Die Niederlassungsfreiheit macht es möglich. Ob Estland, Spanien oder Polen. Der Weg zur eigenen Firma ist in vielen Fällen sogar digital begehbar. Sogar eine e-Residency, wie sie Estland anbietet, reicht aus, um eine Firma online zu registrieren. Ganz ohne physisch dort zu wohnen.

Außerhalb Europas sieht die Arbeitswelt etwas komplizierter aus. Zwar lassen sich in vielen Ländern Firmen auch ohne Wohnsitz gründen, doch nicht selten verlangen die Behörden zumindest eine ladungsfähige Adresse oder sogar einen lokalen Repräsentanten. Mal ist es ein verpflichtender Direktor vor Ort, mal eine Anlaufstelle für Steuer- und Rechtsfragen. Ohne das passende Setup geht’s selten wirklich los.

Kurz gesagt: Ein Wohnsitz im Gründungsland ist nicht zwingend notwendig, aber oft hilfreich. Oder schlicht erforderlich, wenn es um das Vertrauen von Banken, Kunden und Behörden geht.

Internationale Besonderheiten, branchenspezifische Hürden

Wer glaubt, dass die Gründung im Ausland für alle Branchen gleich funktioniert, unterschätzt die Vielfalt internationaler Regulierungen gewaltig. Besonders dann, wenn es ums liebe Geld, um Medizin oder um digitale Angebote geht.

Das wohl plakativste Beispiel ist das Glücksspiel. In Deutschland streng reguliert, in Ländern wie Malta oder Curacao hingegen vergleichsweise offen. Genau deshalb zieht es viele Anbieter dorthin. Die dortigen Lizenzen gelten als ausländisch reguliert und sicher. Sie ermöglichen einen rechtlich einwandfreien Betrieb, selbst wenn deutsche Behörden das Geschäftsmodell ablehnen oder mit Auflagen belegen würden.

Auch Finanzdienstleistungen, Nahrungsergänzung oder digitales Coaching stoßen in jedem Land auf andere Vorgaben. Was in Deutschland völlig legal ist, kann in Kanada lizenzpflichtig sein oder in Australien besondere Zertifizierungen erfordern. Hier entscheidet nicht nur das Produkt, sondern auch, wie es beworben wird, wo Server stehen und über welche Plattform verkauft wird. Für E-Commerce kann allein die lokale Mehrwertsteuer schon zum Stolperstein werden, wenn sie ignoriert wird.

Die Steuerpflicht in Deutschland

Ein weit verbreiteter Irrglaube: Nur weil die Firma irgendwo im Ausland sitzt, sind deutsche Steuerregeln plötzlich irrelevant. Die Realität sieht anders aus, ziemlich anders. Wer seinen Wohnsitz in Deutschland hat, bleibt voll steuerpflichtig. Und das betrifft nicht nur das private Einkommen, sondern auch die Unternehmensgewinne, die irgendwo zwischen Bali und Belize generiert wurden.

Entscheidend ist hier der Ort der Geschäftsleitung. Und der ist nicht etwa dort, wo das hübsche Büro bei Sonnenuntergang fotografiert wurde, sondern dort, wo die Entscheidungen fallen. Wer also täglich via Zoom vom Wohnzimmer in Köln aus bestimmt, was das Unternehmen tut, hat seine Geschäftsleitung in Deutschland. Egal, wo die Firma im Handelsregister steht. Fehlt der Nachweis, dass im Ausland wirklich ein funktionierender Betrieb läuft, kann das deutsche Finanzamt die Auslandsgesellschaft kurzerhand als inländisch einstufen. Dann wird’s nicht nur steuerlich ungemütlich, sondern schnell auch juristisch brenzlig.

Was sich von Deutschland deutlich unterscheidet

Wer schon mal versucht hat, in Deutschland eine GmbH zu gründen, weiß: Das dauert, kostet und macht keinen Spaß. Da locken Modelle wie die amerikanische LLC, die britische Ltd oder die polnische sp. z o.o. mit schnellerem Tempo, weniger Startkapital und weniger Papierkram.

Eine LLC in den USA kann innerhalb von 48 Stunden stehen. Die britische Ltd kostet oft weniger als ein Mittelklasse-Einkauf im Supermarkt. Und auch in osteuropäischen Ländern sind die Einstiegshürden überschaubar. Zumindest, wenn man weiß, was man tut.

Was viele unterschätzen: Nicht überall gibt es ein Handelsregister wie in Deutschland. In manchen Ländern läuft das Ganze über das Finanzamt oder spezielle Behörden. Auch die Anforderungen an Verträge, Übersetzungen und Beurkundungen können stark variieren. Gründungsagenturen helfen. Aber nicht alle sind seriös.

Schutz von Marke und Geschäftsidee sichern

Wer international tätig wird, muss seine Marke auch international denken. Eine Eintragung beim deutschen Patentamt reicht dann nicht mehr. Innerhalb der EU bietet die Unionsmarke Schutz in allen Mitgliedsstaaten. Ein echter Vorteil für alle, die europaweit arbeiten. Wer darüber hinaus will, landet beim Madrider System der WIPO. Damit lässt sich mit einem einzigen Antrag Markenschutz in mehreren Ländern sichern. Günstiger und schneller als Einzeleintragungen.

Ohne diesen Schutz besteht die Gefahr, dass sich Dritte den Namen sichern, sei es aus Kalkül oder schlicht schnellerer Reaktion. Gerade in Ländern mit niedrigen Schutzstandards kann das teuer werden. Entweder juristisch oder durch verlorenes Branding. Und: Marken müssen genutzt werden. Wer sie nur „vorsichtshalber“ eintragen lässt, ohne sie aktiv einzusetzen, riskiert Löschungsklagen. Frühzeitig handeln lohnt sich – nicht erst, wenn das Produkt durchstartet.

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Junge Menschen, die heute ins Berufsleben eintreten, beginnen ihre Karriere als gleichberechtigte Individuen. Irgendwann beginnt diese Gleichheit aber zu bröckeln. Abbildung: Markus Winkler, Unsplash

Junge Menschen, die heute ins Berufsleben einsteigen, beginnen ihre Laufbahn als gleichberechtigte Individuen, unabhängig vom Geschlecht. Doch irgendwann beginnt diese Gleichheit zu schwinden. Qualtrics jüngster weltweiter Workforce-Report zeigt, dass Frauen unter 25 Jahren zwar fast die gleichen Erfahrungen mit der Arbeit machen wie ihre männlichen Kollegen – sowohl was das Engagement als auch die Integration betrifft –, dass es aber schwierig ist, diese Gleichheit im Laufe ihrer Karriere aufrechtzuerhalten.

Schon in den ersten Berufsjahren ist eine Abweichung zu beobachten, denn es gibt einen leichten geschlechtsspezifischen Unterschied in Bezug auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz und die Absicht, beim derzeitigen Arbeitgeber zu bleiben. Junge Männer bewerten beides positiver als ihre weiblichen Kollegen.

Traditionelle Stolpersteine auf neuen Karrierebahnen

Männer und Frauen beginnen ihre berufliche Laufbahn auch mit unterschiedlichen Prioritäten. Während das Engagement junger Frauen steigt, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Gehalt an Leistung gekoppelt ist, sind Männer in dieser Altersgruppe engagierter, wenn sie das Gefühl haben, dass sie mit den Werten des Unternehmens in Einklang stehen. Es gibt viele Gründe für die unterschiedlichen Prioritäten, aber Fakt ist, dass Frauen auch heute noch mehr Zeit außerhalb des Arbeitsplatzes für häusliche und pflegende Tätigkeiten aufwenden als Männer. Die Daten zeigen, dass das, was in den frühen Karrierestufen als geteilte Verantwortung beginnt, zunehmend einseitig wird – je älter, desto weniger Stunden verbringen Männer mit unbezahlter Pflege- und Hausarbeit, während die Arbeitsbelastung der Frauen stetig zunimmt.

Faire Chancen von Anfang an

Wie kann also das Gleichgewicht wiederhergestellt und sichergestellt werden, dass die nächste Generation in der Lage ist, durchgängig in jedem Alter gleichberechtigt zu arbeiten? Zunächst muss beim Eintritt in das Berufsleben die richtigen Grundlagen geschaffen werden. 2025 haben nur sieben von zehn Frauen unter 25 Jahren das Gefühl, dass sie fair bezahlt werden, verglichen mit 76 Prozent ihrer männlichen Kollegen. Noch besorgniserregender ist, dass nur 71 Prozent der Frauen empfinden, ihre Meinung frei äußern zu können, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen, verglichen mit 75 Prozent der Männer in diesem Alter. Diese Unterschiede fangen klein an, nehmen aber mit dem steigenden Alter der Befragten zu.

Was können Unternehmen tun?

Drei Dinge sind hier wichtig:

1. Faire Bezahlung vom ersten Tag an mit Kopplung an die Leistung.
2. Arbeitsplätze schaffen, an denen sich jeder sicher fühlt und seine Meinung äußern kann.
3. Die Unternehmenspolitik und angebotenen Benefits sollten Betreuungsaufgaben unterstützen.

Richtig abbiegen Richtung Zukunft

Die Konzentration der letzten Jahre auf die Befähigung der nächsten Generation, Katalysatoren für positive Veränderungen zu sein, zeigt Wirkung. Die Unternehmen verbessern nicht nur das Engagement der jüngeren Mitarbeitenden, sondern die Erfahrungslücke zwischen Männern und Frauen in dieser Altersgruppe hat sich seit 2024 auch von vier auf nur zwei Prozentpunkte verringert. Das ist der Beweis dafür, dass mit bewusster Anstrengung Veränderungen möglich sind.

Junge Frauen treten in die Arbeitswelt ein und fühlen sich engagiert und befähigt. Die Herausforderung besteht darin, dafür zu sorgen, dass dies nicht im Laufe der Zeit durch überholte Praktiken am Arbeitsplatz und gesellschaftliche Erwartungen wieder zunichtegemacht wird. Die Generation von Talenten, die 2025 ins Arbeitsleben eintritt, beweist, was möglich ist, wenn Menschen ihre Karriere auf einer gleichberechtigteren Grundlage beginnen. Diese Dynamik müssen wir unbedingt beibehalten!

Abbildung: Qualtrics Dr. Cecelia Herbert Principal Behavioural Scientist, Qualtrics. qualtrics.com

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Mit einer betrieblichen Altersvorsorge zeigen Unternehmen ihren Beschäftigten, dass ihnen ihre Zukunft am Herzen liegt. Abbildung: RDNE Stock project, Pexels

Gute Mitarbeitende zu finden und langfristig an das Unternehmen zu binden, ist längst nicht mehr nur eine Frage des Gehalts. Vielmehr spielen heute auch weiche Faktoren wie die Work-Life-Balance und vor allem die angebotenen Sozialleistungen eine elementare Rolle bei der Wahl des richtigen Arbeitgebers.

Betriebliche Altersvorsorge

Mit einer betrieblichen Altersvorsorge zeigen Unternehmen ihren Beschäftigten, dass ihnen ihre Zukunft am Herzen liegt. Dabei reicht es oft nicht aus, eine reine Entgeltumwandlung anzubieten. Top-Arbeitgeber beteiligen sich heute zusätzlich mit freiwilligen Zuschüssen an der Altersvorsorge ihrer Mitarbeitenden, sie erhöhen den Eigenbeitrag um das Doppelte oder beteiligen sich mit einem Zuschuss von 50 Prozent.

Ist der Mitarbeitende bereit, 100 Euro ihres Bruttogehaltes in eine betriebliche Altersvorsorge umzuwandeln, beteiligt sich der Arbeitgeber mit weiteren 50 Euro. Durch die Steuer- und Sozialversicherungsersparnis kostet eine Altersvorsorge von 150 Euro den Mitarbeitenden dann lediglich 50 Euro netto im Monat. Ein klarer Mehrwert für Talente.

Betriebliche Krankenversicherung

Keine Frage, die betriebliche Krankenversicherung boomt. Keine andere Sozialleistung kann derzeit mit solch enormen Zuwachsraten aufwarten. Kurz gesagt besteht der Sinn einer betrieblichen Krankenversicherung darin, dass der Arbeitgeber für seine Mitarbeitenden ein Paket bucht und diese dann zum Beispiel Zahnarzt- oder Heilpraktikerrechnungen erstattet bekommen, im Krankenhaus als Privatpatient behandelt werden oder keine Zuzahlungen für Medikamente mehr leisten müssen.

Ab zehn Mitarbeitenden verzichten die meisten Versicherer auf eine Gesundheitsprüfung, was zur Folge hat, dass auch Mitarbeitende in den Genuss einer Krankenzusatzversicherung kommen, die als Einzelpersonen auf dem freien Markt unter Umständen nicht aufgenommen würden.

Durch die Nutzung der so genannten Sachleistungsbezüge in Höhe von bis zu 50 Euro monatlich können Unternehmen ein exklusives Paket für ihre Angestellten schnüren. Im Gegensatz zum Gehalt sind für diese Sachleistungen keine Steuern und Sozialversicherungsabgaben zu leisten. Statt der nächsten Lohnerhöhungsrunde kann so den Mitarbeitenden kostengünstig etwas Gutes getan werden. Der klare Vorteil einer betrieblichen Krankenversicherung liegt in der täglichen Erlebbarkeit dieser Sozialleistung.

Betriebliche Unfallversicherung

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ihr Mitarbeiter sollte heute vom Skifahren zurückkommen oder ruft Sie nach dem Wochenende auf dem Fußballplatz an. Diagnose: Kreuzbandriss mit einer Ausfallzeit von zehn Wochen. Statt verärgert zu reagieren, bieten Sie ihm eine Sofortzahlung von 10.000 Euro an. Das dürfte die meisten Mitarbeitenden mehr als positiv überraschen und stärkt nicht nur den Heilungsverlauf, sondern auch die Bindung an das Unternehmen.

Möglich wird das Ganze durch den Einschluss der eigenen Mitarbeitenden in eine betriebliche Unfallversicherung. Die Kosten hierfür sind als Arbeitgeber ganz normale Betriebsausgaben und spielen für eine ordentliche Absicherung in der Regel nur eine untergeordnete Rolle.

Zusammenfassung

Mit einem passenden und vor allem individuellen Konzept kann die Mitarbeitergewinnung und -bindung enorm verbessert werden. Vielen Unternehmen ist leider noch nicht bewusst, mit welch geringem finanziellen Aufwand sie hier enorme Pluspunkte sammeln können. Hier empfehlen die Versicherungsexperten ein individuelles Beratungsgespräch, um maßgeschneiderte Angebote für die Unternehmen erarbeiten zu können.

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Negative Auswirkungen einer eingeführten Präsenzpflicht auf Frauen. Abbildung: Deloitte

Eine vollständige Büropflicht trifft Frauen hart: 37 Prozent der Befragten berichteten von Stresszunahme, 32 Prozent baten um eine Reduzierung ihrer Arbeitszeit und 22 Prozent sahen sich zu einem Umzug gezwungen. Zu diesen Ergebnissen kommt die aktuelle Deloitte-Studie „Women @ Work“, für die im vierten Jahr in Folge 5.000 Arbeitnehmerinnen aus zehn Ländern befragt wurden.

Stressfaktor Büropflicht

Von den 500 Studienteilnehmerinnen in Deutschland berichtet fast jede Sechste, ihr Arbeitgeber habe sie dazu verpflichtet, an sämtlichen ihrer Arbeitstage zurück ins Büro zu kommen. Jede Fünfte erhielt solch eine Verpflichtung zumindest für einen Teil der Arbeitstage. Unter den Frauen mit kompletter Büropflicht berichten 37 Prozent, diese Verpflichtung habe ihr Stressempfinden oder ihr seelisches Wohlempfinden negativ beeinflusst. In der Gruppe mit teilweiser Büropflicht geben dies 22 Prozent an. Weltweit liegen die entsprechenden Anteile etwas niedriger, jeweils bei 26 und bei 18 Prozent.

Einfluss auf die Arbeit

Die Studie zeigt auch, welche negativen Auswirkungen solche Vorgaben für Arbeitgeber haben können – insbesondere die vollständige Büropflicht. So berichten 32 Prozent der Studienteilnehmerinnen mit vollständiger Büropflicht, dass sie ihren Arbeitgeber darum baten, die Arbeitszeit zu reduzieren. Bei 29 Prozent von ihnen hat sich durch die Verpflichtung ihre Meinung über ihren Arbeitgeber verschlechtert und 19 Prozent schätzen sich als weniger produktiv ein.

Die Hauptverantwortung für die Kinderbetreuung liegt bei den Müttern. Abbildung: Deloitte

Unbezahlte Care-Arbeit

Die Studie liefert zugleich eine mögliche Erklärung, warum Anordnungen von Büropflicht derartige Probleme für Frauen auslösen können. Denn neben ihren beruflichen Pflichten wachsen bei vielen Frauen auch familiäre Aufgaben wie Kinderbetreuung und häusliche Pflege. Diese sind im Alltag teils schwer mit einer Präsenzpflicht im Büro und der damit verbundenen fehlenden Flexibilität in Einklang zu bringen. So stieg der Anteil der Studienteilnehmerinnen, die in ihrem Haushalt die Hauptverantwortung für die Kinderbetreuung übernehmen, von 41 Prozent im Vorjahr auf nun 45 Prozent. Im weltweiten Durchschnitt nahm dieser Anteil ebenfalls um vier Prozentpunkte von 46 Prozent im Vorjahr auf 50 Prozent zu.

Arbeit mit Regelschmerzen

Ebenfalls verbreitet ist die Erfahrung, trotz starker Schmerzen zu arbeiten. Das kann im Büro noch unangenehmer sein als im Homeoffice. So geben 16 Prozent der Studienteilnehmerinnen in Deutschland an, gesundheitliche Probleme im Zusammenhang mit ihrer Regel zu haben. Unter denjenigen, die von gesundheitlichen Problemen berichten, sagen 39 Prozent, sie arbeiteten trotz starker Regelschmerzen.

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Gerade in einem männlich geprägten Arbeitsumfeld sind weibliche Perspektiven wichtig – weil sie anders sind. Abbildung: Icons8 Team, Unsplash

Die Wirtschaft hat Sehnsucht nach Frauen. Ob im IT-, Automotive-, MINT-, Finanzsektor oder generell in den Führungsetagen: Frauen werden händeringend gesucht. Doch wie können sie sich in einer klassischen Männerdomäne behaupten?

#1 Stilecht weiblich sein

Morgens um 8:25 Uhr in der Bankenmetropole Frankfurt/Main: Frauen in eleganten schwarzen Hosenanzügen und mit flachen Pumps strömen in die Bankentürme. In ihren Uniformen wirken sie fast wie Ameisen – schwarz, unauffällig, flink. Dieser Look gehört zur Geschäftsfrau in Deutschland wie die traditionelle Schürze zur deutschen Hausfrau in den 1950er-Jahren. Dabei müssen Frauen sich nicht verstecken! Die Wahl der Kleidung kann eine Möglichkeit sein, stilvoll und professionell aufzutreten, ohne dabei die Weiblichkeit zu verleugnen.

#2 Selbstzweifel adé

Als Frau in einer Männerdomäne zu arbeiten, erfordert sinnbildlich 2.000 Prozent Selbstvertrauen. Das größte Hindernis ist dabei der eigene Selbstzweifel. Kann ich das wirklich? Was, wenn es nicht klappt? Bin ich gut genug? Seien Sie nett zu sich selbst! Die eigene Wertschätzung ist ein Schlüssel, um zu erkennen, welchen unschätzbaren Wert Sie als Frau für die Menschen in Ihrem Umfeld und im Business haben. Geben Sie sich gern öfter ein High Five im Spiegel und klopfen Sie sich auf die Schulter!

BUCHTIPP:

Kathrin Leinweber: Wie Frauen erfolgreich in Männerdomänen durchstarten*, Gabal, 208 S., 28,00 €.

#3 Original statt Kopie

Für Frauen, die in einer sogenannten Männerbranche arbeiten möchten, ist es wichtig, in ihrer Weiblichkeit authentisch zu bleiben. Eine der ersten Versuchungen könnte es sein, das Verhalten männlicher Kollegen zu kopieren. Mein Tipp: Bleiben Sie sich selbst treu. Nutzen Sie Ihre Weiblichkeit als Ass im Ärmel. Sind Sie die beste Profilerin, die emotionale Zwischentöne im Gespräch wahrnimmt? Prima! Nutzen Sie diese weibliche Stärke und geben Sie nach der nächsten Verhandlungsrunde eine Rückmeldung an die männlichen Kollegen, was Sie wahrgenommen haben. Indem Sie aus Ihren weiblichen Schätzen schöpfen, können Sie zu einer einzigartigen Bereicherung in einer von Männern dominierten Branche werden, da gerade Ihre Perspektiven, Ideen und Sichtweisen für das männlich geprägte Arbeitsumfeld von unschätzbarem Wert sein können. Ganz einfach, weil sie sich von der Norm unterscheiden.

Abbildung: Kathrin Leinweber, Kathrin Leinweber, Speakerin und Female Empowerment Coach. kathrinleinweber.de

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Der Weiterbildungsbedarf beim Thema KI wird zukünftig weiter ansteigen. Abbildung: Campaign Creators, Unsplash

Bei der großen Mehrheit der von Forsa im Auftrag des TÜV-Verbands befragten Unternehmen (71 Prozent) sind keine KI-Schulungen der Mitarbeitenden geplant. Zehn Prozent gaben an, den Schulungsbedarf noch zu ermitteln, bei sechs Prozent sind KI-Weiterbildungsmaßnahmen bereits eingeplant. „Künstliche Intelligenz wird für die Wirtschaft zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Unternehmen sollten frühzeitig in die KI-Kompetenzen ihrer Beschäftigten investieren und sie damit fit für die digitale Zukunft machen“, kommentiert Dr. Joachim Bühler, Geschäftsführer und Präsidiumsmitglied des TÜV-Verbands.

KI-Tools richtig nutzen

Neben spezifischen KI-Qualifikationen für IT-Experten müssten Bühler zufolge den Beschäftigten auch Anwenderkenntnisse für KI-Tools wie ChatGPT, Gemini, Midjourney oder DeepL vermittelt werden. Immerhin erwarten 39 Prozent der befragten Personalverantwortlichen in den kommenden Jahren einen stark steigenden Weiterbildungsbedarf für künstliche Intelligenz. Gut jeder Vierte sieht vielfältige Einsatzmöglichkeiten für KI im eigenen Unternehmen (27 Prozent). 13 Prozent gehen davon aus, dass KI-Anwendungen viele Tätigkeiten der Mitarbeitenden ersetzen werden. „Die Unternehmen sollten jetzt damit beginnen, die Chancen von KI zu ergreifen und ihre Beschäftigten auf die Veränderungen der Arbeitswelt vorzubereiten“, so Bühler.

Dr. Joachim Bühler, Geschäftsführer und Präsidiumsmitglied des TÜV-Verbands, stellte die Ergebnisse der Studie auf einer Pressekonferenz vor. Abbildung: Tobias Koch

Schulungsbedarf zu Führung und Soft Skills

Fast zwei von drei Unternehmen (63 Prozent) haben einen hohen Weiterbildungsbedarf bei branchen- oder berufsspezifischen Kompetenzen. 62 Prozent aller Befragten wollen die Führungskompetenzen ihrer Mitarbeitenden verbessern und 56 Prozent sehen einen weiteren Schulungsbedarf bei den Themen Soft Skills und persönliche Entwicklung. „In einer digitalisierten, von Automatisierung geprägten 24/7-Arbeitswelt werden soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Kommunikation, Konfliktlösung und Resilienz immer wichtiger“, sagt Bühler.

Weiterbildungsbedarf bei Digitalkompetenzen

Darüber hinaus sehen 58 Prozent der Unternehmen einen hohen Weiterbildungsbedarf bei Digitalkompetenzen und 57 Prozent bei der Förderung branchenspezifischer Technologiekompetenzen. Gut jedes zweite Unternehmen will die Kenntnisse der betrieblichen Beauftragten und befähigten Personen verbessern, zum Beispiel zu Themen wie Datenschutz, Arbeitssicherheit oder Gesundheitsförderung (55 Prozent). Für die „TÜV-Weiterbildungsstudie 2024“ wurden von Oktober bis Dezember 2023 Weiterbildungsverantwortliche, Geschäftsführer, CEOs und Vorstände von 500 Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden in Deutschland befragt.

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Wie gelingt es Unternehmen, weibliche Fachkräfte langfristig zu binden? Abbildung: Christina Morillo, Pexels

Vielen Unternehmen gelingt es nicht, den Frauenanteil in ihrer Organisation zu erhöhen – unter anderem, weil einige hochqualifizierte Frauen sie nach kurzer Zeit wieder verlassen. Das Problem: Frauen kommen seltener als Männer auch emotional in dem Unternehmen an und sie entwickeln oft eine geringere Bindung zu ihm – zum Beispiel, weil die Kultur des Unternehmens noch sehr männerdominiert ist und sie im Arbeitsalltag in dieser „Männerwelt“ noch mit zahlreichen verdeckten Widerständen kämpfen. Was können Arbeitgeber tun, um für Frauen attraktiver zu werden und sie auch emotional an das Unternehmen zu binden?

#1 Chancengleichheit

Unternehmen müssen sicherstellen, dass Frauen in ihrer Organisation dieselben Chancen wie Männer haben, Führungs- und Schlüsselpositionen nicht nur zu erlangen, sondern diese auch befriedigend wahrzunehmen. Das erfordert mehr, als ihnen dieselbe Bezahlung und dieselben Aufstiegschancen zu bieten.

#2 Neues Mindset

Stereotype wie die Vorstellungen, Frauen seien weniger stressresistent als Männer oder hätten eine geringere Affinität zur Technik (selbst wenn sie einen Abschluss an einer technischen Uni haben), werden heute zwar seltener artikuliert, prägen aber noch vielfach den alltäglichen Umgang der Geschlechter miteinander. Entsprechend wichtig ist es, sie zu thematisieren und in Schulungen und Coachings zu bearbeiten.

#3 Kulturveränderung

Durch ein systematisches Erfassen und Analysieren der Personaldaten können Problemfelder erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden – auch um die Akzeptanz der Frauen und ihre emotionale Bindung ans Unternehmen zu erhöhen. Dadurch steigt ihre Verweildauer.

#4 Noch mehr Flexibilität

In Sachen Flexibilität hat sich aus Frauensicht viel zum Positiven verändert. Beispiele sind Homeoffice, Vier-Tage-Woche, Auszeiten für Pflege und Shared Leadership. Trotzdem sollten die Unternehmen – im Dialog mit den Frauen – weiter danach streben, die Arbeit so zu gestalten, dass Frauen trotz ihrer häufigen Doppelbelastung Top-Positionen übernehmen und befriedigend wahrnehmen können.

#5 Netzwerkbildung

Unternehmen sollten firmeninterne Netz- werke für Frauen fördern, in denen diese sich austauschen und wechselseitig unterstützen können – bereichs- und standortübergreifend. Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik bietet hierfür zahlreiche Möglichkeiten.

#6 Mentoring und Coaching

Unternehmen sollten Mentoring- und Coaching-Programme fördern, in denen erfahrene (bzw. etablierte) weibliche Führungskräfte ihre Kenntnisse und Erfahrungen an jüngere (bzw. neue) Kolleginnen weitergeben. Denn noch immer sind Frauen in Führungs- und Schlüsselpositionen (zum Beispiel als Projektleiterinnen) mit teils anderen Herausforderungen als Männer konfrontiert – speziell dann, wenn das Gros der Mitarbeitenden und Vorgesetzten männlich ist.

#7 Sichtbarkeit

Damit Frauen eine hohe Wertschätzung erfahren, müssen die Früchte ihres Tuns sichtbar gemacht werden. Hierbei sollten ihre Arbeitgeber sie unterstützen, zum Beispiel durch Veröffentlichungen im Intranet. Frauen sollten aber auch selbst mehr für ihre Selbstvermarktung tun. Nicht nur Social Media bietet ihnen hierzu viele Möglichkeiten.

#8 Vorbildfunktion

Die oberen Führungskräfte prägen maßgeblich die Kultur einer Organisation. Deshalb muss sich zum Beispiel die Geschäftsführung aktiv für (mehr) Frauen in Führungs- und Schlüsselpositionen engagieren und als Vorbild für eine hohe Wertschätzung der Frauen und ihrer Leistung dienen – unter anderem, indem sie weibliche Talente in der Organisation fördert und den Dialog mit ihnen sucht.

Abbildung: Barbara Liebermeister Barbara Liebermeister, Gründerin & Leiterin, Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). ifidz.de

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Jüngere HR-Verantwortliche sehen in Corporate-Coworking-Modellen einen guten Benefit für die Mitarbeitenden. Abbildung: Austin Distel, Unsplash

48 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen unter 35 Jahren haben in der Umfrage angegeben, dass ihr Unternehmen bereits Corporate Coworking für Mitarbeitende anbietet. In höheren Altersgruppen der HRler sinkt die Zahl allerdings rapide: Bei den über 50-Jährigen bestätigten nur zehn Prozent, dass sie in ihrem Unternehmen Corporate Coworking ermöglichen. So lauten zwei zentrale Ergebnisse der Beehive-Studie, die zusammen mit dem Marktforschungsunternehmen Obsurvant durchgeführt wurde. 500 HR-Verantwortliche aus deutschen Unternehmen wurden dafür interviewt.

Faktor 1: Das Alter

Young Professionals fordern bei der Wahl der Arbeitgeber andere Benefits als die Generationen zuvor, erklären die Studienmacher. Die Bereitschaft zur Erfüllung dieser Benefits liege mehrheitlich in den Händen junger Führungskräfte und HR-Verantwortlicher. Für 78 Prozent der unter 35-jährigen Befragten sei ein Coworking-Angebot als Teil des Bonusprogramms seitens des Arbeitgebers sinnvoll. Wichtig ist dabei, dass Coworking-Anbieter zusätzliche Services wie Events und Community-Management anbieten: 36 Prozent der unter 35-jährigen HR-Manager fordern dies.

Faktor 2: Die Unternehmensgröße

Die Studienergebnisse geben Aufschluss über die Haltung kleiner Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden (20 Prozent der Befragten) gegenüber dem Konzept des Corporate Coworking. Grundsätzlich erkennen auch diese Unternehmen das Potenzial des Arbeitsmodells als gern gesehener Benefit für ihre Mitarbeitenden (41 Prozent). Sie zögern jedoch, diesen Mehrwert in die Tat umzusetzen. Nur 17 Prozent der Befragten aus dieser Gruppe der Unternehmen bieten bereits solche Coworking-Modelle an. Bei Unternehmen mit einer Größe von 51 bis 250 Mitarbeitenden gaben 70 Prozent der HR-Verantwortlichen an, ihre Mitarbeitenden hätten verschiedene Möglichkeiten, außerhalb des Büros oder Homeoffice zu arbeiten. Die Bedeutung von flexiblen Arbeitsplatzmodellen nimmt also weiterhin zu, schlussfolgern die Studienmacher. Bei der Beurteilung der Wichtigkeit des neuen Arbeitsmodells heißt es in der Studie, Coworking sei als potenzieller Benefit in großen Unternehmen mit mehr als 251 Mitarbeitenden deutlich relevanter (76 Prozent) als in kleineren Unternehmen (40 Prozent).

Faktor 3: Datenschutz und Sicherheit

Gerade in Klein- und Kleinstunternehmen spielt auch der Datenschutz eine entscheidende Rolle: 43 Prozent der Befragten aus diesem Bereich haben Datenschutz- und Sicherheitsbedenken als Gründe gegen Corporate-Coworking-Modelle angeführt. Unabhängig von diesen Bedenken erwarten allerdings auch kleine Unternehmen eine positive Resonanz auf Corporate Coworking. Insgesamt 74 Prozent der Befragten in dieser Zielgruppe schätzen den Nutzen von Coworking als hoch bis sehr hoch ein, heißt es in der Studie abschließend.

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Recruiting-Metriken sind wichtige Tools, um den Bewerbungsprozess zu verbessern. Abbildung: Edmond Dantès, Pexels

Ein effektives Recruiting ist für jedes Unternehmen von Bedeutung, insbesondere wenn es um die Gewinnung von Vertriebstalenten und Führungskräften durch Headhunter geht. Die Nutzung von Recruiting-Metriken ist ein Schlüsselfaktor, um den Erfolg dieses Prozesses zu messen und kontinuierlich zu verbessern. Ansonsten sind die Bemühungen vergleichbar mit Neujahrswünschen, die nicht umgesetzt werden und für immer im Wunsch Stadium verharren.

Die Bedeutung von Recruiting-Metriken im Vertriebsumfeld

Recruiting-Metriken werden auch KPIs (Key Performance Indicators) genannt. Ein Blick auf die wichtigsten Recruiting-Metriken und wie Unternehmen diese nutzen, kann helfen, die eigenen Vertriebs- und Führungsteams zu stärken.

#1 Kanaleffektivität: Wie lange dauert es, bis sich Kandidaten auf Ihr Stellenangebot auf den unterschiedlichen Kanälen melden? Nutzen Sie viele Kanäle (Social Media, Job-Portale, Ausschreibungen in Zeitungen, etc.), um das richtige Talent zu finden und werten Sie aus, über welchen Kanal die geeignetsten Bewerber zu Ihnen gefunden haben.

#2 Time-to-Fill: Die Zeit-bis-zur-Besetzung-Metrik (Time-to-Fill-Metrik) ist entscheidend, insbesondere im Vertrieb, wo schnelle Reaktionen und Effizienz von größter Bedeutung sind. Ein langer Besetzungsprozess kann zu Umsatzeinbußen führen. Durch die Analyse der Time-to-Fill-Metrik können Unternehmen Schwachstellen identifizieren und ihre Recruiting-Strategie optimieren, um den Prozess zu beschleunigen. Im Juli 2020 beispielsweise dauerte die Besetzung einer Stelle im Schnitt 150 Tage vom Tag der Ausschreibung gerechnet, was natürlich viel zu lang ist.

Der Erfolg im Vertrieb hängt stark von der Qualität der eingestellten Talente ab. Abbildung: Fauxels, Pexels

#3 Cost-per-Hire: Im Vertriebsumfeld sind Budgets oft eng kalkuliert. Die Kosten pro Einstellung (Cost-per-Hire) sind daher ein zentraler Messwert, um sicherzustellen, dass Recruiting-Ausgaben im angemessenen Rahmen bleiben. Durch eine kontinuierliche Überwachung dieser Kennzahl können Unternehmen ihre Ressourcen effizienter einsetzen.

#4 Quality-of-Hire: Der Erfolg im Vertrieb hängt stark von der Qualität der eingestellten Talente ab. Die Quality-of-Hire-Metrik, also die Qualität der Einstellung, ermöglicht es Unternehmen, die Leistung und den Beitrag neuer Mitarbeitender zu bewerten. Durch regelmäßige Überprüfung dieses KPI können Unternehmen ihre Auswahlverfahren verbessern und sicherstellen, dass nur die besten Talente eingestellt werden.

#5 Offer-Acceptance-Rate: Wie viele Bewerber nehmen das Angebot an? Wird hierbei ein hoher Wert (Angebotsannahme-Quote) erzielt, dann ist klar, dass das Unternehmen das Stellenangebot, die Ausschreibung und die Details zur Aufgabe richtig ausgewählt und formuliert hat. Sie haben das Herz der Talente getroffen und können nun aus mehreren Bewerbern auswählen.

Headhunting für Führungskräfte: Spezifische Metriken im Fokus

#6 Executive Time-to-Fill: Die Time-to-Fill-Metrik nimmt bei Headhuntern für Führungskräfte eine spezielle Rolle ein. Die Suche nach qualifizierten Führungspersönlichkeiten erfordert oft mehr Zeit. Unternehmen sollten jedoch sicherstellen, dass dieser Prozess nicht unnötig in die Länge gezogen wird, um eine reibungslose Integration der Führungskraft zu gewährleisten. Bleibt eine Führungsposition zu lange unbesetzt, schadet das dem Unternehmen erheblich.

#7 Candidate Fit Score: Auf der Suche nach Führungskräften ist es entscheidend, Kandidaten zu finden, die nicht nur über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, sondern auch kulturell und strategisch zum Unternehmen passen. Die Einführung eines Candidate-Fit-Score ermöglicht eine objektive Bewertung dieser Aspekte und fördert die Auswahl von Führungskräften, die langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen.

Unternehmen sollten ihre Recruiting-Strategien optimieren, um auf Arbeitsmarktveränderungen reagieren zu können. Abbildung: RDNE Stock Project, Pexels

#8 Retention of Executives: Die Retention von Führungskräften ist eine wichtige Metrik, um den langfristigen Erfolg sicherzustellen. Headhunter sollten nicht nur auf die erfolgreiche Platzierung von Kandidaten achten, sondern auch sicherstellen, dass diese über einen längeren Zeitraum im Unternehmen bleiben. Die Analyse der Retention-Rate gibt Einblick in die Effektivität des Headhunting-Prozesses. Dieser Messwert ist gleichzusetzen mit der Austrittsquote innerhalb des ersten Jahres.

Die kontinuierliche Verbesserung im Fokus behalten

Recruiting-Metriken sind keine statischen Größen. Um den Erfolg im Recruiting für den Vertrieb jetzt und in Zukunft und bei der Suche nach Führungskräften zu maximieren, ist es entscheidend, diese Metriken kontinuierlich zu überwachen und zu analysieren. Unternehmen sollten ihre Recruiting-Strategien anpassen und optimieren, um auf Veränderungen im Arbeitsmarkt und in den Anforderungen der Führungsebene reagieren zu können.

Die richtige Nutzung und Auswertung von Messwerten kann den Unterschied zwischen einem erfolgreichen und einem ineffizienten Anwerbungsprozess ausmachen. Vertriebsteams und Headhunter für Führungskräfte sollten diese Kennzahlen als Leitfaden für ihre Bemühungen nutzen, um Talente effektiv zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden.

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