Bei den diesjährigen Umfrageteilnehmern zeichnen sich im Schnitt drei Tage Präsenzpflicht im Büro ab. Abbildung: Monkeybusiness, Depositphotos

Konkret wollten wir wissen: Wie ist das Thema Homeoffice respektive hybrides Arbeiten bei den Office-Workern im Unternehmen geregelt? Wie viele Tage Homeoffice sind für wen erlaubt? Wie wird dieses Angebot genutzt? Welche Entwicklung hat das Thema im Unternehmen genommen? Wie sind die Erfahrungen mit hybridem Arbeiten? Ist eine Büroflächenreduzierung geplant?

Die Statements zeigen, dass Remote Work bei allen Umfrageteilnehmern weiterhin möglich ist. Bei zehn der 15 Unternehmen hat sich durchgesetzt, dass bis zu zwei Tage pro Woche im Homeoffice gearbeitet werden kann. Mal ist dies vorgegeben, mal empfohlen, mal erwartet, mal erwünscht und mal wird dies einfach festgestellt. Rheinmetall erlaubt nur sechs Tage Remote Work pro Monat, Ausnahmen bestätigen die Regel. Brenntag bietet drei mobile Arbeitstage pro Woche. Merck und BMW ermöglichen ihren Mitarbeitenden vollkommene Flexibilität.

In unserer Vorjahresumfrage mit 17 Teilnehmern zeichneten sich zwei bis drei Tage Homeoffice als Standard ab. Nun sind es hier eher drei. Umfragen zufolge geht der allgemeine Trend in Deutschland sogar wieder in Richtung vier Tage pro Woche Präsenz. Das wäre dann Vorpandemie-Niveau.

Nicht verändert haben sich die Aussagen zu den Büroflächen. Niemand erwähnt, dass bei ihm eine wesentliche Reduzierung vorgesehen sei.

ADIDAS

„Bei Adidas gibt es ein flexibles Arbeitskonzept. Aktuell können unsere Beschäftigten bis zu zwei Tage pro Woche außerhalb des Campus arbeiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, bis zu zehn Arbeitstage pro Jahr auch außerhalb des Beschäftigungslandes zu verbringen. Das Angebot wird von unseren Beschäftigten häufig genutzt. Für das mobile Arbeiten sind die Adidas-Beschäftigten mit einem Laptop, einer Tastatur, einer Maus, einem Headset und einem Mobiltelefon ausgestattet. Seit Ende der Pandemie gab es bei Adidas keine Änderungen hinsichtlich unserer Homeoffice-Regelung. Die virtuelle Zusammenarbeit sowie digitale Tools wie Microsoft Teams oder Viva Engage sind seit vielen Jahren als Kommunikationswege gut etabliert und werden intensiv genutzt. Eine Reduzierung der Bürofläche ist nicht geplant.“

Abbildung: BASF

BASF

Helena Volk, Pressesprecherin Standort Ludwigshafen

„Bei BASF haben wir ein globales Leitbild und Rahmenbedingungen für mobiles und flexibles Arbeiten entwickelt. Entsprechend dem Leitbild haben unsere Teams individuell und unter Berücksichtigung ihrer betrieblichen Gegebenheiten für sich passende Lösungen erarbeitet. Um von den Vorteilen der Zusammenarbeit vor Ort stärker profitieren zu können, gilt seit Anfang März bei BASF SE ein Erwartungswert von drei Tagen Arbeit im Büro vor Ort. Flexibles und mobiles Arbeiten war bei BASF bereits vor der Pandemie möglich; eine entsprechende Betriebsvereinbarung für die BASF SE haben wir seit 2012. Klar ist für uns aber auch: Wir können und wollen kein Remote-Unternehmen werden. Die Verbundenheit der Menschen, der direkte Kontakt und das Netzwerken untereinander vor Ort schätzen wir und es bleibt wichtig für Teamgeist, Kreativität und Innovation. Am Standort Ludwigshafen arbeitet beispielsweise der überwiegende Teil der Mitarbeitenden vor Ort – ein Versuch im Labor oder das Betreiben und die Reparatur einer Anlage lassen sich nicht virtuell von daheim erledigen.“

Abbildung: Bayer

BAYER

Markus Siebenmorgen, Pressesprecher Personal

„Unsere Betriebsvereinbarung zur hybriden Arbeitswelt sieht ausdrücklich keine feste Homeoffice-Quote oder -Obergrenze vor, wir gehen aber je Bürobeschäftigtem im Schnitt von zwei bis drei Tagen pro Woche vor Ort bzw. mobiler Arbeit aus, was einer Homeoffice-Quote von 40 bis 60 Prozent entspricht. Wir streben allerdings eine gute und gesunde Balance zwischen mobilem Arbeiten und dem Arbeiten im Betrieb an. Bei Bayer wurde die Einführung von hybridem Arbeiten von Beginn an durch eine entsprechend zeitgemäße Umgestaltung der Büroflächen begleitet. Inzwischen haben wir unser innovatives Next Normal Office Concept weltweit an zahlreichen Stand orten implementiert, darunter zum Beispiel in den Zentralen unserer Pharma- und Agrarsparte in Berlin und Monheim sowie in mehreren Gebäuden an unserem Hauptsitz in Leverkusen. Die Umgestaltung wird als spürbare Modernisierung und Aufwertung der jeweiligen Arbeitsplätze empfunden und wirkt als zusätzliche Motivation, regelmäßig ins Büro zu kommen.“

BMW

„Bei der BMW Group gibt es keine starren Homeoffice-Quoten. Mobilarbeit ist bei uns seit vielen Jahren gelebte Praxis und seit 2013 durch eine Betriebsvereinbarung geregelt. Entscheidend ist nicht das Wo, sondern das Wie der Zusammenarbeit. Führungskräfte und Mitarbeitende legen im Team – abhängig von Aufgabe und Funktion – das passende Verhältnis von Präsenz und Mobilarbeit fest. Diesen Ansatz nennen wir ‚ConnectedWorks‘. Unsere Erfahrung zeigt: Hybrides Arbeiten funktioniert dann besonders gut, wenn persönliche Begegnungen bewusst ermöglicht werden. Deshalb bleiben unsere Standorte zentrale Orte der Zusammenarbeit, des Austauschs und der Innovation. Büroflächen verstehen wir nicht als reine Anwesenheits räume, sondern als gezielt gestaltete Arbeitsumgebungen für Teamarbeit, kreative Prozesse und Führung. Entsprechend entwickeln wir unsere Flächen bedarfsorientiert weiter. Es geht nicht um pauschale Reduzierung, sondern um Qualität, Flexibilität und die Unterstützung moderner Zusammenarbeit.“

BRENNTAG

„Brenntag verfügt weiterhin über eine flexible Homeoffice-Regelung. Brenntag-Mitarbeitende in Deutschland haben Anspruch auf drei Tage mobiles Arbeiten pro Woche, sofern es mit ihrem Jobprofil vereinbar ist.“

Abbildung: Commerzbank

COMMERZBANK

Sabine Mlnarsky, Personalvorständin

„Die Commerzbank hat sich von starren Quoten verabschiedet, um ihren Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung und Flexibilität bei der Ausgestaltung von hybridem Arbeiten zu geben. Gleichzeitig sind wir davon überzeugt, dass eine regelmäßige Anwesenheit im Büro den Austausch, Wissenstransfer und Zusammenhalt im Team fördert. Deshalb empfehlen wir eine Anwesenheit von zwei bis drei Tagen im Büro, festgeschrieben ist im Schnitt ein gemeinsamer Teamtag pro Woche in Präsenz. Die Teams entscheiden eigenständig unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und der betrieblichen Belange der Bank, wie genau sie die hybride Zusammenarbeit ausgestalten möchten. Mindestens einmal im Quartal überprüfen sie ihre Vereinbarungen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 20 Tage im Kalenderjahr von nahezu allen EU-Ländern aus mobil arbeiten. Wir haben sehr gute Erfahrungen mit unserer Regelung gemacht. Unsere Mitarbeitenden nutzen diesen Spielraum verantwortungsvoll und wissen ihn sehr zu schätzen.“

Abbildung: Deutsche Börse

DEUTSCHE BÖRSE

Nikolas Schmitz-Lau, Head of HR Global Business Partner

„Hybrides Arbeiten ist fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Mitarbeitende können – sofern es die geschäftliche Situation erlaubt – zwei Tage pro Woche remote arbeiten. Zusätzlich ermöglichen wir bis zu zwölf Tage pro Jahr mobiles Arbeiten aus dem EU-Ausland und anderen ausgewählten Ländern. Unser Modell orientiert sich an regulatorischen Anforderungen, bleibt aber flexibel in der Umsetzung. Die technische Infrastruktur haben wir gezielt ausgebaut, um die hybride Zusammenarbeit zu fördern. Unsere jährliche Mitarbeitendenbefragung zeigt: Die Mehrheit erlebt dieses Modell als sehr positiv. Gleichzeitig sind Begegnung, Austausch und Teamarbeit im Büro für uns essenziell. Wir haben unsere Arbeitsflächen daher modernisiert, um weiteres Wachstum zu ermöglichen. Ihre Anzahl wurde dabei nicht wesentlich reduziert.“

Abbildung: E.ON

E.ON

Stefanie Müller-Thon, Senior Vice President Group HR/Executive HR

„Das Thema Homeoffice bzw. hybrides Arbeiten wird in unserem Unternehmen aktiv und im Sinne einer modernen Arbeitswelt gestaltet. Wir schaffen gezielt Rahmenbedingungen, die unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen und ein hohes Maß an Flexibilität ermöglichen. Unsere bisherigen Erfahrungen im Sinne eines verantwortungsvollen Umgangs mit unserem breiten Angebot an Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung von Arbeitsort und -zeit sind positiv. Denn es zeigt sich auch, dass der persönliche und kollegiale Austausch vor Ort für unsere Mitarbeitenden weiterhin einen sehr hohen Stellenwert hat. Sie schätzen die Begegnungen im Büro ebenso wie die Vorteile des mobilen Arbeitens, was sich auch in einer konstanten Nutzung unserer Bürostandorte widerspiegelt. Insgesamt verfolgen wir einen ausgewogenen hybriden Ansatz, der Flexibilität und persönliche Zusammenarbeit sinnvoll miteinander verbindet.“

Abbildung: Henkel

HENKEL

Oliver Wilhelms, Head of HR Germany/Switzerland and Labor Law

„Bei Henkel setzen wir uns für ein Arbeitsumfeld ein, das die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden berücksichtigt. Flexibles Arbeiten ist ein wichtiger Bestandteil unseres Ansatzes und wird von vielen Mitarbeitenden sehr geschätzt. Unser ‚Smart-Work‘-Konzept verbindet Remote- und Büroarbeit – aktuell besteht für Mitarbeitende, sofern es die jeweilige Funktion erlaubt, die Möglichkeit, bis zu 40 Prozent mobil zu arbeiten. Die konkrete Ausgestaltung erfolgt im Rahmen betrieblicher Anforderungen und in Abstimmung mit den jeweiligen Führungskräften. Diese Regelung besteht seit mehreren Jahren und wird fortlaufend überprüft, um sie bei Bedarf weiterzuentwickeln. Gleichzeitig sind wir überzeugt, dass der physische Arbeitsplatz auch künftig eine wichtige Rolle für Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und Austausch spielen wird. Unsere Büroflächen werden daher kontinuierlich weiterentwickelt, um Teamarbeit, Innovation und Kreativität bestmöglich zu unterstützen.“

MERCK

„Merck bietet seinen Mitarbeitenden in Deutschland im Rahmen des Arbeitsmodells mywork@merck seit über zehn Jahren die Möglichkeit, Arbeitsort und Arbeitszeit flexibel an die individuelle Lebenssituation anzupassen. Zusätzlich besteht die Möglichkeit einer Workation: Mitarbeitende können bis zu 60 Tage im Ausland arbeiten. Voraussetzung hierfür ist, dass vorher geprüft wurde, ob es steuerliche Ausnahmen gibt. Und in einigen Ländern erfolgt ggf. noch eine Compliance-Prüfung. Sowohl bei Homeoffice als auch bei Workation ist es essenziell, Abwesenheiten im Voraus mit der/dem Vorgesetzten abzustimmen, um Planbarkeit, Aufgabenverteilung und Teamkoordination sicherzustellen.“

Abbildung: Rheinmetall

RHEINMETALL

Dr. Vera Saal, CHRO & Arbeitsdirektorin

„Für die Belegschaft unserer Rheinmetall-Konzernzentrale in Düsseldorf haben wir ein modernes Modell für hybrides Arbeiten etabliert. Die Regelung sieht für unsere Office-Worker grundsätzlich sechs Tage mobiles Arbeiten pro Monat vor. Um den individuellen Anforderungen der verschiedenen Fachbereiche gerecht zu werden, sind auch darüberhinausgehende Anteile möglich. Dieses Angebot ist fester Bestandteil unserer Arbeitskultur in Düsseldorf. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich die Flexibilität für die Beschäftigten verbessert, während Präsenztage die soziale Bindung und den Teamgeist fördern. Eine Reduzierung der Büroflächen in der Konzernzentrale ist derzeit nicht geplant – im Gegenteil haben wir die Flächen sogar ausgeweitet. Wir investieren gleichzeitig in die Modernisierung der Arbeitsumgebung, um das Büro als attraktiven Ort für Kooperation, Kreativität und persönlichen Austausch zu stärken.“

SAP

„Um Produktivität und Innovationskraft als auch das Wohl befinden der Mitarbeitenden zu fördern, streben wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit von zu Hause und im SAP-Büro an. Deshalb bittet SAP die Mitarbeitenden seit 1. Mai 2024, drei Tage pro Woche ins Büro zu kommen oder vor Ort bei Kunden und Partnern zu arbeiten – entsprechend den lokalen Vorschriften und unter Einbeziehung von Sozialpartnern in einigen Ländern.“

Abbildung: Scout24

SCOUT24

Theresa Lewandowski, Senior Manager Corporate Communications & ESG

„Scout24 verfolgt seit 2025 eine ‚Office first‘-Policy. Diese steht für eine enge Zusammenarbeit vor Ort, eine starke Teamkultur und gleichzeitig Flexibilität innerhalb eines klaren Rahmens. Mitarbeitende arbeiten in der Regel rund 60 Prozent ihrer Zeit im Büro, also drei Tage pro Woche. Unser Ansatz ist eine bewusste Entscheidung: Wir sind überzeugt, dass persönlicher Austausch Innovation, Geschwindigkeit und Zusammenarbeit spürbar stärkt. Gleichzeitig bleibt ausreichend Flexibilität für fokussiertes Arbeiten im Homeoffice. Individuelle Ausnahmen sind in Abstimmung mit der Führungskraft möglich. Die Regelung wird von der großen Mehrheit gut angenommen und unterstützt viele Teams dabei, Kollaboration und individuelle Arbeitsphasen effektiv zu verbinden. Nach der Pandemie haben wir unsere Arbeitsweise schrittweise in diese Richtung weiterentwickelt. Unsere Büroflächen haben wir bewusst beibehalten – auch künftig ist keine Reduktion geplant.“

SIEMENS ENERGY

„Bei Siemens Energy ist mobiles Arbeiten fester Bestandteil der Unternehmenskultur und in unserem Modell der Zusammenarbeit ‚Better together‘ geregelt. Danach soll mobiles Arbeiten durchschnittlich nicht mehr als 45 Prozent der Jahresarbeitszeit der Mitarbeitenden umfassen und unseren Mitarbeitenden flexible Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung bieten. Gleichzeitig ist der Standort nach wie vor das gemeinsame Zentrum unserer Tätigkeiten und der direkten Zusammenarbeit. Grund legende Voraussetzung für mobiles Arbeiten ist natürlich, dass dies aufgrund der Arbeitsinhalte möglich und sinnvoll ist. Wir haben keine generelle Präsenzpflicht für bestimmte Zeiträume oder Wochen tage festgelegt. Unsere Führungskräfte sind angehalten dafür zu sorgen, dass unser Zusammenarbeitsmodell in den Teams entsprechend gelebt wird.“

Abbildung: Zalando

ZALANDO

Veronica Schilling, Head of Workplace Culture, D&I and Wellbeing

„Bei Zalando haben wir uns für eine Richtlinie von 40 Prozent Präsenz vor Ort entschieden, die den Teamleiterinnen und Teamleitern die Flexibilität bietet, mit ihren Teams selbst über die Kadenz von Vor-Ort- und Fernarbeit zu entscheiden, via Team Charters. So kombinieren wir das Beste aus beiden Welten und bieten unseren Mitarbeitenden eine gute Balance zwischen Flexibilität und regelmäßigem Austausch mit Kollegen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden bis zu 30 Arbeitstage pro Kalenderjahr im Ausland arbeiten. So können sie mehr Zeit mit Familie und Freunden im Ausland verbringen oder einfach die Arbeitsumgebung wechseln, um einen zusätzlichen Kreativitäts- und Energieschub zu erhalten. Ausgehend von regelmäßigem Input von unseren Kollegen, sowohl informell als auch durch unsere vierteljährliche Mitarbeiterbefragung, kann ich sagen, dass das derzeitige flexible, hybride Arbeitsmodell von unseren Mitarbeitenden wirklich geschätzt wird.“

Zu unserer Dax-Umfrage 2025.

Zu unserer Dax-Umfrage 2024.

Zu unserer Dax-Umfrage 2023.

Zu unserer Dax-Umfrage 2022.

Zu unserer Dax-Umfrage 2021.

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Allein, allein

Home alone. Unter diesem Titel ist Anfang Juni ein Artikel über den Zusammenhang von Remote Work und mentaler Gesundheit im Fachjournal Science erschienen. Seit der Coronapandemie habe sich die Forschung vorrangig auf die Auswirkungen des Homeoffice auf Produktivität und Arbeitszufriedenheit konzentriert, Folgen für die psychische Gesundheit seien dagegen vernachlässigt worden. Drei amerikanische Forscherinnen haben nun herausgefunden, dass Beschäftigte in ortsunabhängigen Arbeitsverhältnissen auch nach der Pandemie mehr Zeit allein mit der Arbeit verbrachten und soziale Kontakte zu Freunden mieden. Sie waren sowohl während als auch nach der Arbeit stärker isoliert. Dieses Muster war bei allein lebenden Homeoffice-Beschäftigten am deutlichsten ausgeprägt: Sie verbrachten ganze Tage ohne menschlichen Kontakt, und ihre psychische Belastung, die Inanspruchnahme psychologischer Hilfe sowie der Verbrauch von Antidepressiva nahmen rapide zu.

Eine Studie des Fraunhofer IAO von Februar dieses Jahres arbeitete die Vorteile von Homeoffice heraus, definierte aber auch einen Kipppunkt: Die Produktivität im Homeoffice sinke, wenn dessen Anteil 60 Prozent der Arbeitszeit überschreite.

Dax-Umfrage. In unserer sechsten Umfrage seit 2021 unter den bedeutendsten deutschen Unternehmen des Aktienmarktes zeichnen sich 40 Prozent Homeoffice als neuer Standard ab. Dieser Anteil der Arbeitszeit darf mobil gearbeitet werden.

Andere Umfragen unter großen Unternehmen in Deutschland wie die kürzlich erschienene von „Welt am Sonntag“ und „Business Insider“ bestätigen den Trend: Weiterhin ist Homeoffice bei diesen Unternehmen möglich. Aber der Anteil der erbetenen Anwesenheit im Büro ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen.

Auch die diesjährige Global-Workplace-Studie des Immobiliendienstleisters CBRE untermauert diese Entwicklung. Bei seinen weltweiten Kunden gelte am häufigsten die Regelung, dass Mitarbeitende mindestens drei Tage pro Woche überwiegend im Büro sein müssen (66 Prozent, 2024: 53 Prozent, 2023: 49 Prozent). Die Daten zeigen jedoch auch eine Diskrepanz zwischen der erwarteten und der tatsächlichen Anwesenheit: Viele Mitarbeitende sind weniger im Büro als von der Führungsebene gefordert wird.

Das liegt mitunter am sogenannten Coffee-Badging: Man kommt auf einen Kaffee ins Büro, trägt sich einen Bürotag ein und verschwindet wieder nach Hause. 41 Prozent der Hybrid-Arbeitnehmer sollen dieses Verhalten inzwischen regelmäßig zeigen, behauptet eine Studie von Owl Labs.

Schwerer Start. In der Homeoffice-Diskussion darf auch nicht vergessen werden, dass Remote-Working es der jungen Generation erschwert, im Beruf anzukommen. Studien zeigen, dass Berufseinsteiger viel lieber ins Büro kommen als ihre älteren Kollegen. Wenn dann dort aber niemand ist, der einen an die Hand nimmt, Hintergründe erläutert und bei dem man auch zufällig mal etwas aufschnappen kann, dann dauert es einfach länger, bis man dazugehört.

Hinzu kommt der Vormarsch der KI. Er erübrigt traditionelle Einarbeitungstätigkeiten. Etwas recherchieren, eine Präsentation vorbereiten oder das Meetingprotokoll übernehmen – all das gelingt heute per Knopfdruck, wenn auch mal besser und mal schlechter.

Ökonomen der London School of Economics und der Universität Oxford haben die Ursachen dafür untersucht, dass derzeit weniger Berufsanfänger eingestellt werden. In den USA, Australien, Kanada und Großbritannien liege es mehr an Homeoffice als an KI, in Deutschland sei es umgekehrt.

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Das meistdiskutierte Thema in Coworking-Bewertungen ist nicht der Schreibtisch, das WLAN oder der Kaffee, es sind Personal und Betreiber. Abbildung: 4pmphoto@gmail.com, Depositphotos

Als Mitbegründer des Berliner Coworking-Spaces Betahaus kenne ich den Markt seit über 15 Jahren von beiden Seiten: erst als Betreiber, heute mit One Coworking als neutraler Plattform. Unsere Analyse sollte drei Fragen mit belastbaren Zahlen statt Bauchgefühl  beantworten: Was lieben Mitglieder an einem Space wirklich? Was treibt sie wieder hinaus? Und was kostet ein Arbeitsplatz tatsächlich? Dafür haben wir 82.074 öffentliche Google-Bewertungen aus 1.351 Coworking-Spaces in ganz Europa nach Themen ausgewertet und sie mit über 1.200 realen Angebotspreisen für Büros aus sieben Städten zusammengebracht. Tatsächlich hat mich die Auswertung an einer Stelle sogar überrascht.

Geliebt wird das Menschliche, nicht das Bauliche

Das meistdiskutierte Thema in Coworking-Bewertungen ist nicht der Schreibtisch, nicht das WLAN und nicht der Kaffee. Es sind die Menschen. Personal und Betreiber tauchen 8.657-mal auf – häufiger als jedes andere Thema – und das zu 91,6 Prozent positiv. Noch höher in der positiven Bewertung liegen Community und Events (je 98,9 Prozent), die Lage (98 Prozent) und die Atmosphäre (97,3 Prozent bei 7.589 Erwähnungen). Was Mitglieder also wirklich an einen Space bindet, lässt sich nicht möblieren. Es ist Gastgeberqualität.

Was die Leute am meisten lieben – Community, Personal, Atmosphäre – und weswegen sie wieder gehen: Lärm, Preis sowie Zugänglichkeit. Abbildung: One Coworking

Drei Punkte, an denen es oft scheitert

So eindeutig die Liebe zum Menschlichen ist, so eindeutig sind auch die Deal-Killer – und sie sind struktureller Natur. Erreichbarkeit und Zugang kommen auf nur 51,9 Prozent positive Stimmung, den mit Abstand niedrigsten Wert von allen. Es folgen der Preis (63,8 Prozent; bei 1.057 Erwähnungen 377-mal negativ) und Lärm beziehungsweise fehlender Fokus (75,2 Prozent). Die ehrliche Erkenntnis nach Jahren auf der Betreiberseite: Was Menschen am meisten schätzen – Community, Personal, Atmosphäre – können gute Anbieter ohnehin. Die Reibung sitzt im mechanisch Lösbaren: ein klarerer Eingang, ein wirklich ruhiger Raum, ein transparenter Preis. Das ist keine Kritik, sondern eine To-do-Liste.

Der Preis pro Schreibtisch hängt vom Anbietertyp ab, nicht von der Teamgröße. Abbildung: One Coworking

Was ein Schreibtisch wirklich kostet

Im zweiten Teil haben wir echte Angebotspreise pro Arbeitsplatz ausgewertet – als Median in Euro pro Schreibtisch und Monat. Hinter jedem Wert stehen mindestens zehn reale Angebote, ohne dass ein Anbieter genannt wird. Das Bild für Deutschland: München ist mit 683 Euro der teuerste große Standort, gefolgt von Hamburg (630 Euro), Düsseldorf (623 Euro) und Frankfurt am Main (580 Euro). Berlin ist mit 499 Euro der Preis-Leistungs-Sieger – und hat zugleich die größte Datenbasis. Spanien liegt deutlich darunter: Madrid 420 Euro, Barcelona 400 Euro. Das heißt nicht, dass irgendwo zu viel verlangt wird. Eine Adresse in München und eine in Barcelona sind schlicht unterschiedliche Produkte.

Deutschland-Vergleich: München ist der teuerste Standort. In Berlin sind Flex-Offices am günstigsten. Abbildung: One Coworking

Der Preis hängt vom Anbietertyp ab – nicht von der Teamgröße

Der überraschendste Befund steckt im Detail. Auf den ersten Blick sinkt der Preis pro Schreibtisch mit der Teamgröße: von rund 690 Euro für ein bis drei Plätze auf etwa 480 Euro ab 16 Plätzen. Es wäre verlockend, das einen „Kleinteam-Aufschlag“ zu nennen. Doch wir haben gegengeprüft: Innerhalb desselben Coworking-Spaces bringt mehr Fläche nur fünf bis neun Prozent Rabatt pro Schreibtisch. Der eigentliche Treiber ist der Anbietermix. Die günstigsten Plätze (rund 250 bis 360 Euro) sind große Flächen bei Großanbietern; die teuersten kleinen Büros liegen bei Premium- und Serviced-Office-Anbietern, oft bei 700 bis 1.200 Euro pro Schreibtisch. Für kleine Teams heißt das: Die niedrigsten Preise pro Schreibtisch sind faktisch nicht verfügbar – sie kommen nur als große Fläche, die man nicht braucht.

Was das für die Praxis bedeutet

Für Suchende und Office-Verantwortliche: Benchmarken Sie in Ihrer Größenklasse, nicht gegen eine „Ab X Euro“-Schlagzeile. Diese bezieht sich fast immer auf eine große Fläche bei einem Großanbieter. Lesen Sie Bewertungen auf Signale zu Personal, Community, Atmosphäre hin, nicht nur mit Blick auf die Fotos. Und testen Sie die Deal-Killer vor der Unterschrift: Gibt es wirklich einen ruhigen Bereich? Ist der Zugang einfach? Ist der All-in-Preis klar?

Für Betreiber und Eigentümer: Ihre Stärke liegt dort, wo die Bewertungen am besten sind. Den Unterschied machen heute nicht noch mehr Designmöbel aus, sondern der Eingangsbereich, der Fokusraum und ein ehrlicher Preis.

Zur Einordnung: Hierbei handelt es sich um einen Transparenz-Benchmark, nicht um eine Ersparnis-Behauptung. Alle Bewertungsdaten fließen nur aggregiert ein. Jeder veröffentlichte Preis-Median beruht auf mindestens zehn echten Angeboten. Kein Anbieter und kein Einzelpreis wird genannt. Der Markt ist absichtlich intransparent – große Ketten veröffentlichen selten Detailpreise, kleinere Anbieter schon. Genau diese Asymmetrie ist der Grund, warum ein neutraler Benchmark hilft.

Abbildung: Sara Herrlander Christoph Fahle, Gründer & CEO, One Coworking. onecoworking.com

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Wenn Mitarbeitende ihre Arbeit als gesellschaftlich wirkungsvoll ansehen, bewerten sie sie als besonders sinnstiftend. Abbildung: ProlmageContent, Depositphotos

Geistige Anstrengung, intrinsische Motivation und sozialer Nutzen bestimmen der Studie zufolge entscheidend die wahrgenommene Bedeutung der Arbeit. Die Forscher gingen der Frage nach, welchen Einfluss KI auf den Arbeitssinn von Mitarbeitenden ausübt. Das Ergebnis: Nicht die Technologie allein ist entscheidend, sondern der richtige KI-Einsatz. KI sollte Beschäftigte unterstützen, ohne ihre Motivation und kognitive Leistung zu beeinträchtigen. Wenn Mensch und Maschine ihre Stärken ergänzen, entsteht sogenannte hybride Intelligenz. Dies trägt den Wissenschaftlern zufolge dazu bei, Arbeit als sinnstiftend und erfüllend wahrzunehmen.

Sozialer Nutzen

In einem Experiment mit 677 Teilnehmern untersuchte ein Forschungsteam der Uni Hohenheim, welchen Einfluss die Verwendung eines KI-Textgenerators auf die Bewertung einer Schreibaufgabe hat. Die Teilnehmer sollten einen Spendenaufruf zugunsten von Kindern verfassen und wurden zufällig in drei Gruppen eingeteilt. Während eine Gruppe den Text eigenständig schrieb, wählte die zweite Gruppe Textvorschläge des KI-Generators aus. Eine dritte Gruppe konnte ebenfalls Vorschläge der KI nutzen und diese nach Belieben bearbeiten. Am Schluss bewerteten alle Teilnehmer den Sinn der Aufgabe und ihren persönlichen Beitrag dazu. In allen drei Gruppen hatte der empfundene soziale Nutzen den stärksten Einfluss: „Wenn sie die Arbeit als gesellschaftlich wirkungsvoll ansahen, bewerteten die Teilnehmenden sie als besonders sinnstiftend“, so Doktorandin Mateja Vodiškar.

Kognitiver Anspruch

An zweiter Stelle wurde die geistige Anstrengung genannt, die investiert werden muss, um eine Aufgabe zu bewältigen. „Je höher der kognitive Anspruch, desto höher wird auch die Bedeutung einer Aufgabe eingeschätzt“, erklärt die Expertin. Sie ergänzt: „Geistige Anstrengung dient als Anhaltspunkt für den Wert einer Aufgabe, da sie Mitarbeitenden das Gefühl gibt, eine wichtige und bedeutsame Arbeit zu erledigen. Besonders die Gruppe ohne KI-Unterstützung stufte ihre Aufgabe signifikant als herausfordernder und gleichzeitig bedeutungsvoller ein.“

KI fördert die Arbeitszufriedenheit, wenn sie Fachkräfte bei Routineaufgaben entlastet. Abbildung: Denis Ismagilov, Depositphotos

„Andererseits zeigen unsere Untersuchungen auch, dass der Einsatz eines KI-Systems nicht unbedingt die wahrgenommene Bedeutung einer Aufgabe beeinflusst“, erläutert Vodiškars Kollegin, Prof. Dr. Caroline Ruiner. „Teilnehmende mit KI-Unterstützung schätzten ihre Arbeit ebenfalls als bedeutsam ein – allerdings weniger stark ausgeprägt als jene ohne KI-Unterstützung. Dieser Effekt tritt vor allem dann ein, wenn die Automatisierung durch KI als unterstützend, aber nicht übermäßig dominierend wahrgenommen wird. Falls jedoch der Einsatz von KI die kognitive Herausforderung vollständig reduziert, kann dies dazu führen, dass die Aufgabe als weniger bedeutungsvoll empfunden wird.“

Hybride Intelligenz

Die Ergebnisse einer weiteren Befragung von Ärzten und Anwälten zeigen, wie entscheidend die Art der Interaktion zwischen Mensch und KI ist. Das Resultat: KI steigert die Arbeitszufriedenheit, insbesondere dann, wenn sie Fachkräfte bei Routineaufgaben entlastet. Dadurch erhalten sie mehr Zeit für Tätigkeiten, die sie als sinnvoll erachten. „Durch die abgestimmte Zusammenarbeit zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz können die jeweiligen Stärken beider Seiten optimal genutzt werden“, fasst Vodiškar zusammen. Bei der hybriden Intelligenz übernehme die KI der Expertin zufolge monotone, datenintensive oder hochkomplexe Aufgaben, während der Mensch seine kreativen, sozialen und kognitiven sowie visionären und strategischen Fähigkeiten einbringe. Dadurch könnten sich Fachkräfte auf die Aspekte ihrer Arbeit konzentrieren, die sie als besonders sinnstiftend erleben.

Integration von KI nötig

Die Forscher weisen auch auf die Herausforderungen hin, die mit der Einführung von KI einhergehen. „KI kann den wahrgenommenen Sinn einer Aufgabe nicht nur fördern, sondern auch beeinträchtigen“, sagt Ruiner. „Falsch eingesetzt, verringert sie unbeabsichtigt das persönliche Engagement und die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden.“ Wird KI hingegen als unterstützendes Werkzeug eingesetzt, das menschliche Expertise ergänzt, kann sie das Gefühl beruflicher Erleichterung steigern. Eine blinde Automatisierung berge hingegen das Risiko, das menschliche Potenzial zu schmälern, resümiert die Expertin

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Im Redaktionstest: Das Home Office Laufband K1 von Kuipers. UVP (brutto): 419 Euro. Abbildung: Kuipers

Nach der Anlieferung mussten wir das Laufband nur auspacken und schon konnte es losgehen. Im wahrsten Sinne des Wortes. Ich bin gut zu Fuß und hatte daher keine Scheu, gleich mit einer ordentlichen Geschwindigkeit einzusteigen. Bei geöffnetem Fenster glich es einem zügigen Spaziergang an der frischen Luft.

Aufwärmübungen vor der Benutzung des K1

Anders als beim Spazierengehen muss am Schreibtisch aber gearbeitet werden. Das funktioniert mit dem Bürolaufband erstaunlich gut. Mit den Maßen 122 x 54 cm (L x B) und einer Höhe von maximal 12 cm passt es problemlos unter Sitz-Steh-Schreibtische mit Standardmaßen für Büro und Homeoffice. Die Positionierung unter dem Schreibtisch ist trotz des amtlichen Gewichts von 21 kg leicht von einer Person zu bewerkstelligen, denn an der schwereren Kopfseite des Laufbands sind praktischerweise Rollen angebracht. Dann das K1 an den Strom anschließen, einschalten und los geht es.

Die ersten Schritte auf dem Laufband

Mit einer Lauffläche von 104 x 41,5 cm (L x B) bietet das Laufband auch größeren Menschen mit langen Schritten ausreichend Platz. Die Laufbandgeschwindigkeit lässt sich bequem und präzise per Fernbedienung in Stufen von jeweils 0,1 km/h regulieren. Die minimale Geschwindigkeit liegt bei 0,5 km/h, die maximale bei 6,0 km/h. Nachdem das Laufband per Druck auf die Start-Stopp-Taste gestartet wurde, zählt das Display drei Sekunden runter – optional auch mit einem gut hörbaren Signal, das an einen Formel-1-Start erinnert –, bevor sich das Band langsam zu bewegen beginnt. So kann sich jeder recht gut auf den Laufstart einstellen und das Risiko von Stürzen wird minimiert. Zum Abschalten reicht ein erneuter Druck auf die Start-Stopp-Taste. Das K1 wird dann schrittweise langsamer, sodass bis zum Stillstand ein paar Sekunden vergehen. Auch das ist durchdacht und minimiert Unfallgefahren.

Mit dem K1 kommt Bewegung in den Office-Alltag: Das Testen war zugleich ein angenehmes Fitnesstraining. Abbildung: OFFICE ROXX

Einmal losgegangen, hatten die Redakteure zügig ihre persönlich angenehmste Geschwindigkeit zum Arbeiten gefunden, mal schneller, mal gemächlicher. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es spätestens ab einem Tempo von 3,5 km/h schwer und anstrengend ist, noch komfortabel auf der Tastatur zu schreiben, auf dem Bildschirm zu lesen und konzentriert mit der Maus zu navigieren. Es funktioniert zwar, aber Tippfehler und dergleichen häufen sich. Zwischen 1 und 3 km/h hingegen funktionierte das Gehen und gleichzeitige Arbeiten problemlos und smooth. Telefonieren war auch bei mehr als 3 km/h ohne Einschränkungen möglich – ein Headset ist am besten geeignet.

Gut gegangen – Das K1 hält die Redaktion in Bewegung

Während des Tests ging es sportlich in der Redaktion zu. Passend dazu empfiehlt der Hersteller, bei der Nutzung leichte Sportkleidung zu tragen. Wir stimmen zu. Für den kurzen Zehn-Minuten-Walk zwischendurch sind normale Kleidung und Schuhe sicherlich in Ordnung, aber nach 20 Minuten bei mittlerer Geschwindigkeit wird einem definitiv warm und der Organismus kommt in Schwung. Nicht umsonst sind Laufbänder ein probates Mittel, um die Fitness zu halten oder zu steigern. In dieser Hinsicht informativ fanden wir, dass das Laufband neben dem Tempo auch alternierend den Kalorienverbrauch, die gelaufene Zeit und die Geschwindigkeit anzeigt. So lässt sich gezielt trainieren – während der Arbeit und natürlich auch davor und danach.

Auf dem Display lassen sich die Gehzeit, Geschwindigkeit, Entfernung und der Kalorienverbrauch ablesen. Abbildung: Kuipers

Der Hersteller preist die Laufruhe des K1 an. Hier war die Redaktion geteilter Meinung. Einige Tester stimmten dem zu, für die Lärmempfindlicheren war es jedoch grenzwertig. Sowohl bei der Benutzung als auch im Leerlauf lag die gemessene Lautstärke im Schnitt bei knapp unter 60 dB. Das liegt leicht über den empfohlenen 55 dB der Technischen Regel für Arbeitsstätten ASR A3.7 für konzentriertes Arbeiten, aber deutlich unter den maximal erlaubten 70 dB bei einfachen Bürotätigkeiten. Arbeitsschutztechnisch ist es also je nach Bereich völlig in Ordnung – mich hat es nicht gestört. Wenn die Kollegen allerdings direkt daneben konzentriert arbeiten, ist eine Nutzung eher nicht empfehlenswert. Bei der Arbeit allein im Homeoffice ist das K1 aber uneingeschränkt nutzbar, da keine anderen Personen gestört werden.

Mit der Fernbedienung steuert der Nutzer alle Funktionen des Laufbands. Unter anderem kann der Signalton stummgeschaltet werden. Abbildung: OFFICE ROXX

Endspurt: Auf dem Laufband in den Feierabend

Das Laufband ist eine einfache Möglichkeit, bewegt zu arbeiten. Eine tolle Ergänzung für fitnessbewusste Office-Worker, die Arbeit und leichtes Training verbinden möchten. Die Bedienung ist komfortabel, auf das Nötige reduziert und lässt keine Fragen offen. Verschiedene Trainingssequenzen und Modi lassen sich ansteuern, bei denen nach Zeit, Distanz oder Geschwindigkeit trainiert werden kann. Wer kurz vor Ende noch eine kleine Steigerung braucht, schaltet das Tempo auf 6 km/h und geht ein paar Minuten in einem intensiveren Tempo, bevor er ins Feierabend-Ziel einläuft.

Finish – Fazit

Dieser Test hat Spaß gemacht und war dazu noch gesund. Das Laufband K1 von Kuipers ist eine Bereicherung für alle bewegungsaffinen Wissensarbeiter – und die, die auf dem Weg dorthin sind. Hochwertig verarbeitet, komfortabel bedienbar und easy zu benutzen. Die Tempoeinstellung bietet für jeden Fitnessstand die passende Geschwindigkeit. Eine fast uneingeschränkte Empfehlung: Für Lärmempfindliche vielleicht nicht ganz ideal geeignet, bekommt die Lösung dennoch einen verdienten OfficeHIT.

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Martina Williams, Head of JLL Work Dynamics Northern Europe, Jones Lang LaSalle (JLL) SE. Abbildung: JLL

Der deutsche Büromarkt hat sich seit der Pandemie fundamental gewandelt. Die vereinfachte Formel „Büro ist gleich Büro“ greift nicht mehr – gefragt ist heute eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Nutzeranforderungen nach Unternehmensgröße und Branche.

Die Daten sprechen eine klare Sprache: In den deutschen Metropolen hat sich die Büroanwesenheit bei knapp unter vier Tagen pro Woche eingependelt – annähernd das Niveau von vor der Pandemie. Laut einer weltweiten Befragung unterliegen zwei Drittel der Büroangestellten definierten Anwesenheitsrichtlinien, wobei 72 Prozent diese positiv bewerten. Sie sind überzeugt, dass Zusammenarbeit im Büro besser funktioniert.

Die Zahlen belegen zudem: Deutschland verzeichnet heute mehr als drei Prozent mehr Beschäftigte im Dienstleistungssektor als 2019. Der belegte Büroflächenbestand in den sieben Immobilienhochburgen stieg zwischen 2019 und 2025 um 1,3 Prozent, der Gesamtbestand um 6,8 Prozent. Drei Faktoren erklären, warum der befürchtete Flächenabsturz ausblieb: die fortschreitende Tertiärisierung, der Weiterbau bereits genehmigter Projekte und die strukturelle Trägheit des Immobilienbestands.

„Lage, Lage, Lage“ bedeutet heute nicht mehr ausschließlich CBD [Central Business District bzw. zentrales Geschäftsviertel oder Geschäftszentrum; Anm. d. Red.]. Entscheidend ist ein qualitätsvolles urbanes Umfeld mit exzellenter Anbindung und Mixed-Use-Charakter. Der Markt honoriert diese Verschiebung eindeutig: 2025 entfielen in den sieben Metropolen 68 Prozent des Flächenumsatzes auf A-Qualität – ein deutlicher „Flight to Quality“.

Parallel stiegen die Spitzenmieten 2025 in den Big 7 um durchschnittlich fünf Prozent, München ist der landesweit teuerste Standort mit nun 60 Euro/m2; gleichzeitig ist die Leerstandsquote auf 8,1 Prozent geklettert. Diese scheinbar paradoxe Entwicklung ist Ausdruck tiefgreifender Marktdifferenzierung: Moderne Premiumflächen bleiben knapp und verteuern sich, während veraltete Objekte in peripheren Lagen die Leerstandsstatistik belasten.

Nach etwa 30 Jahren erreichen viele Bürohochhäuser ihre haustechnische Erschöpfungsgrenze. Dann steht eine kostenintensive Grundsanierung an. Eine Topmiete lässt sich realistisch nur für etwa zehn Jahre erzielen, danach beginnt der schleichende Qualitätsverlust. Hochhäuser behalten ihre Berechtigung, aber nur bei gezielter, hochwertiger Sanierung.

Der Trend zur Flächenkonsolidierung setzt sich fort. Unternehmen mit mehreren Standorten bündeln ihre Flächen an einem hochwertigeren Standort, wobei es hier verschiedene Segmente an Submärkten zu berücksichtigen gilt, da jedes Unternehmen seine Lage nach jeweiligem Budget entscheidet. Das beste Objekt im jeweiligen Submarkt wird sich stets durchsetzen. Ein unterschätztes Potenzial städtischer Entwicklungsflächen liegt im „Schattenmarkt“: Deutsche Corporates verfügen über erhebliche Eigentumsflächen in Sekundärstädten, die lokal nicht mehr als Büro absorbiert werden können und Chancen für Neuentwicklungen bieten.

Der langfristige KI-Einfluss auf den Büroflächenbedarf bleibt die zentrale Unbekannte. Kurzfristig zeigt sich ein „Net Headwind“ [Netto-Belastung; Anm. d. Red.] mit ungleichmäßiger Wirkung. Gleichzeitig beschleunigt sich KI-getriebenes Leasing: In Manhattan verdoppelte sich das KI-bezogene Leasing nahezu, in San Francisco belegen KI-Unternehmen zwölf Prozent der Bürofläche. Die Marktpolarisierung verstärkt sich – erstklassige Gebäude bleiben nachgefragt, Class-B/C-Objekte leiden unter Obsoleszenz.

Der KI-Boom erfordert zudem Rechenzentren in Lagen nahe der Endabnehmer – eine neue Flächenkonkurrenz entsteht. Entscheidend für die Resilienz einer Stadt, von Stadtteilen bzw. Objekten ist ein ausgewogener Branchenmix. Städte mit bezahlbarer Energie und Glasfaseranbindung werden die höchsten Renditen erzielen.

Für 2026 wird in den sieben deutschen Metropolen ein Büroflächenumsatz von rund drei Millionen m2 erwartet. Die Erfolgsformel lautet: Qualität, Lage und Flexibilität. Das Büro lebt – aber längst nicht jedes.

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André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der selbstständige Coach und Berater und New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Wer einmal den Sitzungssaal eines Parlaments gesehen oder betreten hat, spürt das sofort. Im britischen Unterhaus etwa sitzen sich Regierung und Opposition frontal gegenüber. Der Raum inszeniert den (rhetorischen) Konflikt. Andere Demokratien setzen auf kreisförmige Anordnungen – die formellere Rede steht deutlicher im Vordergrund. Architektur wird zur politischen Aussage.

Auch in Organisationen gilt: Der Raum entscheidet mit, wer führt, wer folgt, wer gehört wird. Vielleicht erinnern sich ältere Leserinnen und Leser noch an die Schwarzwaldklinik. Dr. Brinkmann, Chefarzt der Klinik im beschaulichen Glottertal, weiß alles, kann alles. Er regelt. Sein Büro? Hochfloriger Teppich, massiver Tisch, schwere Tür. „Old Work“ in a nutshell.

Das Eckbüro mit Fenster war jahrzehntelang Statussymbol. Heute wirken solche Zeichen bisweilen aus der Zeit gefallen – und doch sind sie nicht verschwunden. Räume erinnern länger als Strategiepapiere.

Historisch betrachtet sind Rollen stets räumlich codiert. In mittelalterlichen Klöstern strukturiert der Kreuzgang den Tagesablauf, der Kapitelsaal ist Ort der Aussprache und Disziplin. In den Fabrikhallen der Industrialisierung ordnen Maschinenreihen die Arbeitenden ein – sichtbar, kontrollierbar, austauschbar. Das Großraumbüro der Nachkriegszeit verspricht Transparenz, schafft aber oft neue Formen der Anonymität.

Das Bauhaus formuliert Anfang des 20. Jahrhunderts die Idee, dass Gestaltung sozial wirken solle. „Form follows function“ – dieser Satz ist nie rein technisch gemeint. Er zielt auf eine Gesellschaft, in der Räume dem Menschen dienen sollten. Doch welche Funktion hat Führung heute? Und welche Rolle braucht sie im Raum?

In den letzten Jahren sind die Hierarchien formal abgeflacht. Titel verlieren an Bedeutung, Entscheidungen werden verteilt getroffen. Gleichzeitig wächst die Unsicherheit. Künstliche Intelligenz verändert Prozesse, Aufgabenprofile, Verantwortungsbereiche. Rollen werden fluider – aber nicht automatisch klarer. Die Welt wird brüchiger, auch unverständlicher. Was heißt das nun für Büroräume? Sie sollten Rollenklarheit ermöglichen, ohne sie zu zementieren.

Ein Projektteam benötigt andere räumliche Voraussetzungen als ein vertrauliches Mitarbeitergespräch. Kreative Formate verlangen Offenheit und Bewegung. Konfliktklärung braucht Schutz und Konzentration. Wer immer im gleichen Setting arbeitet, reproduziert die immer gleiche Rollenerwartung. Wie aber entstehen Rollen? Formal durch Organigramme. Informell durch Begegnung. Und diese Begegnung braucht Orte.

Activity-Based-Working lautet(e) lange die Zauberformel: unterschiedliche Zonen für unterschiedliche Tätigkeiten – Fokus, Austausch, Projektarbeit – und die Annahme, dass Menschen je nach Aufgabe den passenden Ort wählen. Der Zielkonflikt zwischen kommunikativer und konzentrierter Arbeit soll durch Rückzugsorte, Ruheinseln und „Cubes“ gelöst werden, immer mit einem leichten Vorteil für die kommunikative Arbeit.

Mit der großflächigen Anwendung künstlicher Intelligenz könnte sich dieses Prinzip verschieben. Räume werden datenbasiert analysierbar, potenziell adaptiv: Sie reagieren auf Nutzungsmuster, steuern Klima, Licht, Belegung und prognostizieren Bedarfe. Bis dato statische Räume werden adaptiv und verhaltenssensitiv.

Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz den Zweck des Büros selbst. Wenn Routinetätigkeiten zunehmend automatisiert werden, gewinnt der physische Raum an Bedeutung, vor allem als Ort für Vertrauen, Aushandlung und Innovation. Das Büro wird weniger Produktionsstätte, mehr sozialer Anker.

Damit stellt sich jedoch auch eine neue Machtfrage: Wer kontrolliert die Daten, anhand derer Räume „intelligent“ reagieren? Ein smarter Raum kann auch ein „überwachter“ Raum sein. Wie sieht es aus mit Transparenz, Mitbestimmung und psychologischer Sicherheit? Die Zukunft des Arbeitens entscheidet sich daher nicht nur an Grundrissen, sondern auch an der Balance zwischen technischer Optimierung, kultureller Gestaltung und dem Schutz menschlicher Autonomie.

Vielleicht ist das die größte Stärke der Räume: Sie zwingen uns zur Auseinandersetzung. Mit unserer Arbeit. Mit anderen. Und mit uns selbst.

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Björn Budack ist seit über 20 Jahren im Bereich Bürovermietung tätig. Der Gründer der Kette „Kiez Büro Coworking“ agiert auch erfolgreich als Unternehmensberater. Abbildung: Dajana Lothert

Die Ansage von Kulturstaatsminister Wolfram Weimer, den Erweiterungsbau der Deutschen Nationalbibliothek in Leipzig zu stoppen, hat nicht nur die Buch- und Bibliotheksszene bewegt, sondern auch ein breites Echo in den deutschen Medien gefunden. Seine Begründung, die Sammlung körperlicher Medienwerke bis weit in die Zukunft hinein sei nicht mehr zeitgemäß, vorgetragen von einem konservativen Kulturpolitiker, hat für Erstaunen gesorgt.

Vermutlich hat Wolfgang Weimer hier eine etwas unüberlegte Konsequenz seiner Vorstellung von Digitalisierung geliefert, die er auf der Leipziger Buchmesse ja auch bereits relativiert hat. Nun spricht er von einem „Moratorium“ und man darf gespannt sein auf den weiteren Verlauf der Debatte.

Dieses Beispiel steht exemplarisch für die Frage, wie wir Raum und seine soziale Bedeutung wahrnehmen. Wird er in der digitalen Welt noch eine Rolle spielen? Ersetzt digitale Verfügbarkeit auch die „Körperlichkeit“ von Medienwerken? Führt die Digitalisierung zu einer Erweiterung von Erlebnismöglichkeiten oder zu ihrer Verengung?

Der Titel dieser Kolumne deutet die Antwort schon an: Plädoyer für den Raum! Das ist nicht verwunderlich, denn als Betreiber physischer Arbeitsorte bin ich verständlicherweise ein Verfechter realer Begegnungen. Aber die Orte, an denen diese Begegnungen stattfinden können, werden weniger. Traditionelle Milieus erodieren und mit ihnen auch die sie prägenden Begegnungsorte. Die Infrastruktur wird dünner, sowohl in öffentlichen Einrichtungen als auch im privaten Sektor: Die Anzahl der Bibliotheken, Schulen, Schwimmbäder, Arztpraxen, Bäckereien oder Kneipen ist seit der Jahrtausendwende zwischen 15 und bis über 20 Prozent zurückgegangen.

Soziale Begegnungsorte bieten Orientierung und Sicherheit. Telemedizin ersetzt nicht den Arztbesuch, Homeschooling nicht den Klassenraum, Homeoffice nicht das Gespräch in der Kaffeeküche und die heimische Badewanne nicht das Freibad. Als zusätzliche Optionen sind sie wünschenswert und erfüllen wichtige Funktionen: Homeschooling und Telemedizin können in der Grippewelle Ansteckungen verhindern und Google Books den leichten Zugriff auf Literatur ermöglichen.

Für viele Menschen allerdings ist der Umzug der Grundschule in die nächste Kreisstadt oder die Insolvenz der Kneipe ein als defizitär erlebter Schritt. Denn mit jedem Wegfall eines Ortes werden auch soziale Beziehungen gekappt, die unserem Leben Struktur verleihen. Insbesondere in der sich immer weiter globalisierenden und digitalisierenden Welt, die sich zunehmend unserer Kontrolle und unserem Verständnis entzieht, brauchen wir klare Bezugspunkte. Einen solchen kann die örtliche Bäckerei bieten, aber nicht die Bestellapp auf dem Handy. Wir können ihn bei der vertrauten Hausärztin finden, aber bei keiner „DiGA“ – schon die Abkürzung für „Digitale Gesundheitsanwendung“ vermittelt ein Höchstmaß an Distanz.

Wobei nicht allein die quantitative Menge den Ausschlag gibt. Auch die Qualität der Orte ist entscheidend für ein positives Erlebnis, wie es die Philosophin Eva von Redecker in ihrem neuen Buch beschreibt: „Es muss schön sein, wo sich alle treffen, damit die Angst vor Verlassenheit und Kontrollverlust wirklich aufhört.“

Beispiele hierfür gibt es: Wunderschön restaurierte Bäder wie das Johannisbad in Zwickau oder das Holthusenbad in Hamburg, der Hauptbahnhof in Leipzig, aber auch moderne Bauten wie die Stadtbibliothek in Stuttgart oder die Universitätsbibliothek in Cottbus sind „schöne Orte“, die zum Besuch einladen.

Insbesondere Bibliotheken werden über ihre traditionelle Funktion als Lese- und Studierräume immer mehr zu multifunktionalen Sozialräumen. In ihnen finden Workshops und Kulturveranstaltungen statt, sie haben Raum für Freizeitaktivitäten und konzentriertes Arbeiten und bieten insgesamt eine hohe Aufenthaltsqualität. Aber nicht nur im Großen, auch im Kleinen sollte der Fokus wieder stärker auf Infrastruktur vor Ort gelegt werden: Die Arztpraxis um die Ecke, das Freibad oder die Bibliothek vor Ort, das Jugendzentrum im Kiez oder die Grundschule für die Nachbarschaft. Nicht alles, aber vieles ist politisch steuerbar und sollte mit höchstmöglicher Anstrengung erhalten oder, wo bereits verloren, wieder aufgebaut werden.

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Die Grundhaltung der Teammitglieder ist bei der Digitalisierung wichtiger als das Alter. Abbildung: Igor Tishenko, Depositphotos

Dass die Digitalisierung in Deutschland nicht richtig vorankommt, ist altbekannt. In einer Bitkom-Studie von 2025 gaben 64 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie ihre eigene Entwicklung diesbezüglich als verzögert betrachten, und 52 Prozent waren sich im Klaren darüber, dass sie digitalisierten Wettbewerbern gegenüber an Boden verlieren. Als einen der Gründe, die zu dieser Situation geführt haben, nannten 31 Prozent der Befragten der DIHK-Digitalisierungsumfrage von 2025 mangelnde Akzeptanz im Unternehmen. In diesem Zusammenhang haben sich Patrick Vestner von der Universität Köln und Kilian Hampel von der Universität Konstanz sowie Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) mit der Frage beschäftigt, ob der Mangel an Akzeptanz gegenüber der digitalen Transformation vor allem bei Mitarbeitenden jenseits der 50 zu finden sei.

Offenheit für Technologie

Die landläufige Annahme, die dem zugrunde liegt: Zum einen seien die älteren Semester Neuem gegenüber skeptisch und nicht mehr flexibel genug, um mit disruptiven Veränderungen klarzukommen, wodurch sie diese im Alltag verzögerten. Zum anderen könnten sie wegen ihrer Positionen in betrieblichen Hierarchien solche Veränderungen per Machtwort verhindern. Die Forschenden fanden heraus, dass diese Argumentation nicht trägt. Vestner und Hampel ging es konkret um die Frage, wie gut Teams, deren Mitglieder unterschiedlich alt sind, bei Digitalisierungsprojekten zusammenarbeiten. Dazu interviewten sie 300 Mitarbeitende eines Finanzinstituts und kamen zu der Erkenntnis: Das Alter war kein entscheidender Faktor, viel wichtiger war die Grundhaltung der einzelnen Teammitglieder, ein Effekt, den sie „Technologie-Enthusiasmus“ nennen.

Kultur auf Augenhöhe

Laut Vestner und Hampel sind die Befunde in Sachen Lernfähigkeit bei jüngeren und älteren Menschen klar: Signifikante Unterschiede gibt es nicht – außer bei der Art und Weise, wie man sich neue Inhalte erschließt und mit ihnen umgeht. Ältere beginnen häufig bei einer bereits bestehenden Wissensbasis und bewegen sich von dort aus in Richtung des Informations-Neulands. Jüngere gehen dagegen eher explorativ vor und probieren einfach aus. Im Endergebnis erzielen aber beide Gruppen sehr ähnliche Resultate.

Fazit

Unternehmen können bei der Digitalisierung von einer altersdiversen Belegschaft profitieren. Wichtig ist, dass „Technologie-Enthusiasten“ andere anstecken und in Unternehmen eine Kommunikation auf Augenhöhe etabliert ist, die neue Lernmethoden begrüßt und fördert. Dabei müssen hergebrachte Hierarchien aufgebrochen werden, allerdings ohne dabei einzelne Gruppen abzuwerten. Entscheidend ist ein gut gestaltetes Changemanagement, das alle Mitarbeitenden ins Boot holt.

Abbildung: Haufe X360 Carsten Schröder, CEO, Haufe X360. haufe-x360.de

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Auffällig: die helle Natursteinfassade der Twin Cubes mit ihren Lochfenstern und Pfostenriegeln. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Hohe Nachhaltigkeitsziele, digitale Planung, flexible Nutzungskonzepte und ein anspruchsvolles wirtschaftliches Umfeld: All das spiegelt sich in den beiden Bürogebäuden Twin Cubes mit einer Bruttogrundfläche von rund 40.000 m2 wider. Ursprünglich war nämlich nur ein einzelner Baukörper geplant. Im Projektverlauf entstand jedoch ein Ensemble aus zwei Gebäuden mit unterschiedlichen Nutzungsstrategien. Dies erforderte eine neue Projektlogik und deutlich höhere Anforderungen an Koordination und Prozesssicherheit – von der Planung bis in den Betrieb.

Carsten Faust, Senior Teamleiter bei Drees & Sommer SE, verantwortete den Steuerungsprozess der Twin Cubes. Abbildung: Drees & Sommer

Drees & Sommer übernahm die Projektsteuerung, das Management des Building Information Modeling (BIM) sowie die Nachhaltigkeitsberatung im Rahmen der angestrebten DGNB-Zertifizierung (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen). Im Mittelpunkt der Arbeit von Carsten Faust stand das Zusammenspiel dieser Leistungen, mit dem Ziel, technische, wirtschaftliche und funktionale Anforderungen so zu verbinden, dass sie im Planungs- und Bauablauf realisierbar bleiben. Fast jede Entscheidung wirkt gleichzeitig auf Kosten, Termine, Qualität und Nutzung. Anpassungen im Entwurf verändern die Kalkulation. Technische Vorgaben beeinflussen Betrieb und Flexibilität. Ambitionierte Nachhaltigkeitsziele greifen tief in die Planung ein. Die Projektsteuerung macht diese Wechselwirkungen transparent, bewertet sie und führt die Projektbeteiligten zu belastbaren Entscheidungen.

BIM ist ein zentrales Werkzeug

Die Planungsteams führen ihre Fachmodelle in einem gemeinsamen, modellbasierten Datenraum zusammen. Abhängigkeiten und Kollisionen werden früh sichtbar. So lassen sich Konflikte in einer Phase lösen, in der noch echte Handlungsspielräume bestehen – und nicht erst auf der Baustelle unter Zeit- und Kostendruck. Die geplante DGNB-Zertifizierung gibt zusätzlich einen klaren Orientierungsrahmen vor. Jede wesentliche Entscheidung wird parallel unter energetischen, ökonomischen und nutzungsbezogenen Gesichtspunkten betrachtet. Zielkonflikte werden aktiv gesteuert und dokumentiert, damit sie über den Projektverlauf hinweg nachvollziehbar bleiben.

Die Innenhöfe bieten mit ihren Terrassen- und Grünflächen angenehme Aufenthaltsbereiche. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Das Gebäude umfasst fünf Regelgeschosse, in denen flexibel gestaltbare Büroflächen zur Verfügung stehen. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Die große Dachterrasse bietet eine tolle Aussicht auf die Umgebung. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Mit dem Start der Bauphase verschiebt sich der Fokus: von der konzeptionellen Planung hin zur Umsetzbarkeit auf der Baustelle. Die Einbindung eines Generalunternehmers und eine partnerschaftliche Struktur rücken die Schnittstelle zwischen Planung und Ausführung in den Mittelpunkt. Hier zeigt sich, ob die gemeinsam entwickelten Konzepte robust genug sind, um den Realitäten des Bauablaufs standzuhalten.

Strukturierte Prozesssteuerung in allen Phasen

Die Twin Cubes zeigen exemplarisch, wie sich der Anspruch an Büroprojekte verändert hat. Gebäude entstehen nicht mehr linear von der Idee zur Fertigstellung, sondern in einem dynamischen Zusammenspiel aus Anforderungen, Abhängigkeiten und Anpassungen. Aus Sicht von Drees & Sommer und Carsten Faust liegt die Qualität eines Projekts daher nicht allein im fertigen Gebäude. Entscheidend ist die Fähigkeit, diesen Prozess über alle Phasen hinweg strukturiert zu steuern – genau das ist die zentrale Erfahrung aus den Twin Cubes.

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