Martina Williams, Head of JLL Work Dynamics Northern Europe, Jones Lang LaSalle (JLL) SE. Abbildung: JLL

Der deutsche Büromarkt hat sich seit der Pandemie fundamental gewandelt. Die vereinfachte Formel „Büro ist gleich Büro“ greift nicht mehr – gefragt ist heute eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Nutzeranforderungen nach Unternehmensgröße und Branche.

Die Daten sprechen eine klare Sprache: In den deutschen Metropolen hat sich die Büroanwesenheit bei knapp unter vier Tagen pro Woche eingependelt – annähernd das Niveau von vor der Pandemie. Laut einer weltweiten Befragung unterliegen zwei Drittel der Büroangestellten definierten Anwesenheitsrichtlinien, wobei 72 Prozent diese positiv bewerten. Sie sind überzeugt, dass Zusammenarbeit im Büro besser funktioniert.

Die Zahlen belegen zudem: Deutschland verzeichnet heute mehr als drei Prozent mehr Beschäftigte im Dienstleistungssektor als 2019. Der belegte Büroflächenbestand in den sieben Immobilienhochburgen stieg zwischen 2019 und 2025 um 1,3 Prozent, der Gesamtbestand um 6,8 Prozent. Drei Faktoren erklären, warum der befürchtete Flächenabsturz ausblieb: die fortschreitende Tertiärisierung, der Weiterbau bereits genehmigter Projekte und die strukturelle Trägheit des Immobilienbestands.

„Lage, Lage, Lage“ bedeutet heute nicht mehr ausschließlich CBD [Central Business District bzw. zentrales Geschäftsviertel oder Geschäftszentrum; Anm. d. Red.]. Entscheidend ist ein qualitätsvolles urbanes Umfeld mit exzellenter Anbindung und Mixed-Use-Charakter. Der Markt honoriert diese Verschiebung eindeutig: 2025 entfielen in den sieben Metropolen 68 Prozent des Flächenumsatzes auf A-Qualität – ein deutlicher „Flight to Quality“.

Parallel stiegen die Spitzenmieten 2025 in den Big 7 um durchschnittlich fünf Prozent, München ist der landesweit teuerste Standort mit nun 60 Euro/m2; gleichzeitig ist die Leerstandsquote auf 8,1 Prozent geklettert. Diese scheinbar paradoxe Entwicklung ist Ausdruck tiefgreifender Marktdifferenzierung: Moderne Premiumflächen bleiben knapp und verteuern sich, während veraltete Objekte in peripheren Lagen die Leerstandsstatistik belasten.

Nach etwa 30 Jahren erreichen viele Bürohochhäuser ihre haustechnische Erschöpfungsgrenze. Dann steht eine kostenintensive Grundsanierung an. Eine Topmiete lässt sich realistisch nur für etwa zehn Jahre erzielen, danach beginnt der schleichende Qualitätsverlust. Hochhäuser behalten ihre Berechtigung, aber nur bei gezielter, hochwertiger Sanierung.

Der Trend zur Flächenkonsolidierung setzt sich fort. Unternehmen mit mehreren Standorten bündeln ihre Flächen an einem hochwertigeren Standort, wobei es hier verschiedene Segmente an Submärkten zu berücksichtigen gilt, da jedes Unternehmen seine Lage nach jeweiligem Budget entscheidet. Das beste Objekt im jeweiligen Submarkt wird sich stets durchsetzen. Ein unterschätztes Potenzial städtischer Entwicklungsflächen liegt im „Schattenmarkt“: Deutsche Corporates verfügen über erhebliche Eigentumsflächen in Sekundärstädten, die lokal nicht mehr als Büro absorbiert werden können und Chancen für Neuentwicklungen bieten.

Der langfristige KI-Einfluss auf den Büroflächenbedarf bleibt die zentrale Unbekannte. Kurzfristig zeigt sich ein „Net Headwind“ [Netto-Belastung; Anm. d. Red.] mit ungleichmäßiger Wirkung. Gleichzeitig beschleunigt sich KI-getriebenes Leasing: In Manhattan verdoppelte sich das KI-bezogene Leasing nahezu, in San Francisco belegen KI-Unternehmen zwölf Prozent der Bürofläche. Die Marktpolarisierung verstärkt sich – erstklassige Gebäude bleiben nachgefragt, Class-B/C-Objekte leiden unter Obsoleszenz.

Der KI-Boom erfordert zudem Rechenzentren in Lagen nahe der Endabnehmer – eine neue Flächenkonkurrenz entsteht. Entscheidend für die Resilienz einer Stadt, von Stadtteilen bzw. Objekten ist ein ausgewogener Branchenmix. Städte mit bezahlbarer Energie und Glasfaseranbindung werden die höchsten Renditen erzielen.

Für 2026 wird in den sieben deutschen Metropolen ein Büroflächenumsatz von rund drei Millionen m2 erwartet. Die Erfolgsformel lautet: Qualität, Lage und Flexibilität. Das Büro lebt – aber längst nicht jedes.

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André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der selbstständige Coach und Berater und New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Wer einmal den Sitzungssaal eines Parlaments gesehen oder betreten hat, spürt das sofort. Im britischen Unterhaus etwa sitzen sich Regierung und Opposition frontal gegenüber. Der Raum inszeniert den (rhetorischen) Konflikt. Andere Demokratien setzen auf kreisförmige Anordnungen – die formellere Rede steht deutlicher im Vordergrund. Architektur wird zur politischen Aussage.

Auch in Organisationen gilt: Der Raum entscheidet mit, wer führt, wer folgt, wer gehört wird. Vielleicht erinnern sich ältere Leserinnen und Leser noch an die Schwarzwaldklinik. Dr. Brinkmann, Chefarzt der Klinik im beschaulichen Glottertal, weiß alles, kann alles. Er regelt. Sein Büro? Hochfloriger Teppich, massiver Tisch, schwere Tür. „Old Work“ in a nutshell.

Das Eckbüro mit Fenster war jahrzehntelang Statussymbol. Heute wirken solche Zeichen bisweilen aus der Zeit gefallen – und doch sind sie nicht verschwunden. Räume erinnern länger als Strategiepapiere.

Historisch betrachtet sind Rollen stets räumlich codiert. In mittelalterlichen Klöstern strukturiert der Kreuzgang den Tagesablauf, der Kapitelsaal ist Ort der Aussprache und Disziplin. In den Fabrikhallen der Industrialisierung ordnen Maschinenreihen die Arbeitenden ein – sichtbar, kontrollierbar, austauschbar. Das Großraumbüro der Nachkriegszeit verspricht Transparenz, schafft aber oft neue Formen der Anonymität.

Das Bauhaus formuliert Anfang des 20. Jahrhunderts die Idee, dass Gestaltung sozial wirken solle. „Form follows function“ – dieser Satz ist nie rein technisch gemeint. Er zielt auf eine Gesellschaft, in der Räume dem Menschen dienen sollten. Doch welche Funktion hat Führung heute? Und welche Rolle braucht sie im Raum?

In den letzten Jahren sind die Hierarchien formal abgeflacht. Titel verlieren an Bedeutung, Entscheidungen werden verteilt getroffen. Gleichzeitig wächst die Unsicherheit. Künstliche Intelligenz verändert Prozesse, Aufgabenprofile, Verantwortungsbereiche. Rollen werden fluider – aber nicht automatisch klarer. Die Welt wird brüchiger, auch unverständlicher. Was heißt das nun für Büroräume? Sie sollten Rollenklarheit ermöglichen, ohne sie zu zementieren.

Ein Projektteam benötigt andere räumliche Voraussetzungen als ein vertrauliches Mitarbeitergespräch. Kreative Formate verlangen Offenheit und Bewegung. Konfliktklärung braucht Schutz und Konzentration. Wer immer im gleichen Setting arbeitet, reproduziert die immer gleiche Rollenerwartung. Wie aber entstehen Rollen? Formal durch Organigramme. Informell durch Begegnung. Und diese Begegnung braucht Orte.

Activity-Based-Working lautet(e) lange die Zauberformel: unterschiedliche Zonen für unterschiedliche Tätigkeiten – Fokus, Austausch, Projektarbeit – und die Annahme, dass Menschen je nach Aufgabe den passenden Ort wählen. Der Zielkonflikt zwischen kommunikativer und konzentrierter Arbeit soll durch Rückzugsorte, Ruheinseln und „Cubes“ gelöst werden, immer mit einem leichten Vorteil für die kommunikative Arbeit.

Mit der großflächigen Anwendung künstlicher Intelligenz könnte sich dieses Prinzip verschieben. Räume werden datenbasiert analysierbar, potenziell adaptiv: Sie reagieren auf Nutzungsmuster, steuern Klima, Licht, Belegung und prognostizieren Bedarfe. Bis dato statische Räume werden adaptiv und verhaltenssensitiv.

Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz den Zweck des Büros selbst. Wenn Routinetätigkeiten zunehmend automatisiert werden, gewinnt der physische Raum an Bedeutung, vor allem als Ort für Vertrauen, Aushandlung und Innovation. Das Büro wird weniger Produktionsstätte, mehr sozialer Anker.

Damit stellt sich jedoch auch eine neue Machtfrage: Wer kontrolliert die Daten, anhand derer Räume „intelligent“ reagieren? Ein smarter Raum kann auch ein „überwachter“ Raum sein. Wie sieht es aus mit Transparenz, Mitbestimmung und psychologischer Sicherheit? Die Zukunft des Arbeitens entscheidet sich daher nicht nur an Grundrissen, sondern auch an der Balance zwischen technischer Optimierung, kultureller Gestaltung und dem Schutz menschlicher Autonomie.

Vielleicht ist das die größte Stärke der Räume: Sie zwingen uns zur Auseinandersetzung. Mit unserer Arbeit. Mit anderen. Und mit uns selbst.

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Björn Budack ist seit über 20 Jahren im Bereich Bürovermietung tätig. Der Gründer der Kette „Kiez Büro Coworking“ agiert auch erfolgreich als Unternehmensberater. Abbildung: Dajana Lothert

Die Ansage von Kulturstaatsminister Wolfram Weimer, den Erweiterungsbau der Deutschen Nationalbibliothek in Leipzig zu stoppen, hat nicht nur die Buch- und Bibliotheksszene bewegt, sondern auch ein breites Echo in den deutschen Medien gefunden. Seine Begründung, die Sammlung körperlicher Medienwerke bis weit in die Zukunft hinein sei nicht mehr zeitgemäß, vorgetragen von einem konservativen Kulturpolitiker, hat für Erstaunen gesorgt.

Vermutlich hat Wolfgang Weimer hier eine etwas unüberlegte Konsequenz seiner Vorstellung von Digitalisierung geliefert, die er auf der Leipziger Buchmesse ja auch bereits relativiert hat. Nun spricht er von einem „Moratorium“ und man darf gespannt sein auf den weiteren Verlauf der Debatte.

Dieses Beispiel steht exemplarisch für die Frage, wie wir Raum und seine soziale Bedeutung wahrnehmen. Wird er in der digitalen Welt noch eine Rolle spielen? Ersetzt digitale Verfügbarkeit auch die „Körperlichkeit“ von Medienwerken? Führt die Digitalisierung zu einer Erweiterung von Erlebnismöglichkeiten oder zu ihrer Verengung?

Der Titel dieser Kolumne deutet die Antwort schon an: Plädoyer für den Raum! Das ist nicht verwunderlich, denn als Betreiber physischer Arbeitsorte bin ich verständlicherweise ein Verfechter realer Begegnungen. Aber die Orte, an denen diese Begegnungen stattfinden können, werden weniger. Traditionelle Milieus erodieren und mit ihnen auch die sie prägenden Begegnungsorte. Die Infrastruktur wird dünner, sowohl in öffentlichen Einrichtungen als auch im privaten Sektor: Die Anzahl der Bibliotheken, Schulen, Schwimmbäder, Arztpraxen, Bäckereien oder Kneipen ist seit der Jahrtausendwende zwischen 15 und bis über 20 Prozent zurückgegangen.

Soziale Begegnungsorte bieten Orientierung und Sicherheit. Telemedizin ersetzt nicht den Arztbesuch, Homeschooling nicht den Klassenraum, Homeoffice nicht das Gespräch in der Kaffeeküche und die heimische Badewanne nicht das Freibad. Als zusätzliche Optionen sind sie wünschenswert und erfüllen wichtige Funktionen: Homeschooling und Telemedizin können in der Grippewelle Ansteckungen verhindern und Google Books den leichten Zugriff auf Literatur ermöglichen.

Für viele Menschen allerdings ist der Umzug der Grundschule in die nächste Kreisstadt oder die Insolvenz der Kneipe ein als defizitär erlebter Schritt. Denn mit jedem Wegfall eines Ortes werden auch soziale Beziehungen gekappt, die unserem Leben Struktur verleihen. Insbesondere in der sich immer weiter globalisierenden und digitalisierenden Welt, die sich zunehmend unserer Kontrolle und unserem Verständnis entzieht, brauchen wir klare Bezugspunkte. Einen solchen kann die örtliche Bäckerei bieten, aber nicht die Bestellapp auf dem Handy. Wir können ihn bei der vertrauten Hausärztin finden, aber bei keiner „DiGA“ – schon die Abkürzung für „Digitale Gesundheitsanwendung“ vermittelt ein Höchstmaß an Distanz.

Wobei nicht allein die quantitative Menge den Ausschlag gibt. Auch die Qualität der Orte ist entscheidend für ein positives Erlebnis, wie es die Philosophin Eva von Redecker in ihrem neuen Buch beschreibt: „Es muss schön sein, wo sich alle treffen, damit die Angst vor Verlassenheit und Kontrollverlust wirklich aufhört.“

Beispiele hierfür gibt es: Wunderschön restaurierte Bäder wie das Johannisbad in Zwickau oder das Holthusenbad in Hamburg, der Hauptbahnhof in Leipzig, aber auch moderne Bauten wie die Stadtbibliothek in Stuttgart oder die Universitätsbibliothek in Cottbus sind „schöne Orte“, die zum Besuch einladen.

Insbesondere Bibliotheken werden über ihre traditionelle Funktion als Lese- und Studierräume immer mehr zu multifunktionalen Sozialräumen. In ihnen finden Workshops und Kulturveranstaltungen statt, sie haben Raum für Freizeitaktivitäten und konzentriertes Arbeiten und bieten insgesamt eine hohe Aufenthaltsqualität. Aber nicht nur im Großen, auch im Kleinen sollte der Fokus wieder stärker auf Infrastruktur vor Ort gelegt werden: Die Arztpraxis um die Ecke, das Freibad oder die Bibliothek vor Ort, das Jugendzentrum im Kiez oder die Grundschule für die Nachbarschaft. Nicht alles, aber vieles ist politisch steuerbar und sollte mit höchstmöglicher Anstrengung erhalten oder, wo bereits verloren, wieder aufgebaut werden.

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Die Grundhaltung der Teammitglieder ist bei der Digitalisierung wichtiger als das Alter. Abbildung: Igor Tishenko, Depositphotos

Dass die Digitalisierung in Deutschland nicht richtig vorankommt, ist altbekannt. In einer Bitkom-Studie von 2025 gaben 64 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie ihre eigene Entwicklung diesbezüglich als verzögert betrachten, und 52 Prozent waren sich im Klaren darüber, dass sie digitalisierten Wettbewerbern gegenüber an Boden verlieren. Als einen der Gründe, die zu dieser Situation geführt haben, nannten 31 Prozent der Befragten der DIHK-Digitalisierungsumfrage von 2025 mangelnde Akzeptanz im Unternehmen. In diesem Zusammenhang haben sich Patrick Vestner von der Universität Köln und Kilian Hampel von der Universität Konstanz sowie Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) mit der Frage beschäftigt, ob der Mangel an Akzeptanz gegenüber der digitalen Transformation vor allem bei Mitarbeitenden jenseits der 50 zu finden sei.

Offenheit für Technologie

Die landläufige Annahme, die dem zugrunde liegt: Zum einen seien die älteren Semester Neuem gegenüber skeptisch und nicht mehr flexibel genug, um mit disruptiven Veränderungen klarzukommen, wodurch sie diese im Alltag verzögerten. Zum anderen könnten sie wegen ihrer Positionen in betrieblichen Hierarchien solche Veränderungen per Machtwort verhindern. Die Forschenden fanden heraus, dass diese Argumentation nicht trägt. Vestner und Hampel ging es konkret um die Frage, wie gut Teams, deren Mitglieder unterschiedlich alt sind, bei Digitalisierungsprojekten zusammenarbeiten. Dazu interviewten sie 300 Mitarbeitende eines Finanzinstituts und kamen zu der Erkenntnis: Das Alter war kein entscheidender Faktor, viel wichtiger war die Grundhaltung der einzelnen Teammitglieder, ein Effekt, den sie „Technologie-Enthusiasmus“ nennen.

Kultur auf Augenhöhe

Laut Vestner und Hampel sind die Befunde in Sachen Lernfähigkeit bei jüngeren und älteren Menschen klar: Signifikante Unterschiede gibt es nicht – außer bei der Art und Weise, wie man sich neue Inhalte erschließt und mit ihnen umgeht. Ältere beginnen häufig bei einer bereits bestehenden Wissensbasis und bewegen sich von dort aus in Richtung des Informations-Neulands. Jüngere gehen dagegen eher explorativ vor und probieren einfach aus. Im Endergebnis erzielen aber beide Gruppen sehr ähnliche Resultate.

Fazit

Unternehmen können bei der Digitalisierung von einer altersdiversen Belegschaft profitieren. Wichtig ist, dass „Technologie-Enthusiasten“ andere anstecken und in Unternehmen eine Kommunikation auf Augenhöhe etabliert ist, die neue Lernmethoden begrüßt und fördert. Dabei müssen hergebrachte Hierarchien aufgebrochen werden, allerdings ohne dabei einzelne Gruppen abzuwerten. Entscheidend ist ein gut gestaltetes Changemanagement, das alle Mitarbeitenden ins Boot holt.

Abbildung: Haufe X360 Carsten Schröder, CEO, Haufe X360. haufe-x360.de

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Auffällig: die helle Natursteinfassade der Twin Cubes mit ihren Lochfenstern und Pfostenriegeln. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Hohe Nachhaltigkeitsziele, digitale Planung, flexible Nutzungskonzepte und ein anspruchsvolles wirtschaftliches Umfeld: All das spiegelt sich in den beiden Bürogebäuden Twin Cubes mit einer Bruttogrundfläche von rund 40.000 m2 wider. Ursprünglich war nämlich nur ein einzelner Baukörper geplant. Im Projektverlauf entstand jedoch ein Ensemble aus zwei Gebäuden mit unterschiedlichen Nutzungsstrategien. Dies erforderte eine neue Projektlogik und deutlich höhere Anforderungen an Koordination und Prozesssicherheit – von der Planung bis in den Betrieb.

Carsten Faust, Senior Teamleiter bei Drees & Sommer SE, verantwortete den Steuerungsprozess der Twin Cubes. Abbildung: Drees & Sommer

Drees & Sommer übernahm die Projektsteuerung, das Management des Building Information Modeling (BIM) sowie die Nachhaltigkeitsberatung im Rahmen der angestrebten DGNB-Zertifizierung (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen). Im Mittelpunkt der Arbeit von Carsten Faust stand das Zusammenspiel dieser Leistungen, mit dem Ziel, technische, wirtschaftliche und funktionale Anforderungen so zu verbinden, dass sie im Planungs- und Bauablauf realisierbar bleiben. Fast jede Entscheidung wirkt gleichzeitig auf Kosten, Termine, Qualität und Nutzung. Anpassungen im Entwurf verändern die Kalkulation. Technische Vorgaben beeinflussen Betrieb und Flexibilität. Ambitionierte Nachhaltigkeitsziele greifen tief in die Planung ein. Die Projektsteuerung macht diese Wechselwirkungen transparent, bewertet sie und führt die Projektbeteiligten zu belastbaren Entscheidungen.

BIM ist ein zentrales Werkzeug

Die Planungsteams führen ihre Fachmodelle in einem gemeinsamen, modellbasierten Datenraum zusammen. Abhängigkeiten und Kollisionen werden früh sichtbar. So lassen sich Konflikte in einer Phase lösen, in der noch echte Handlungsspielräume bestehen – und nicht erst auf der Baustelle unter Zeit- und Kostendruck. Die geplante DGNB-Zertifizierung gibt zusätzlich einen klaren Orientierungsrahmen vor. Jede wesentliche Entscheidung wird parallel unter energetischen, ökonomischen und nutzungsbezogenen Gesichtspunkten betrachtet. Zielkonflikte werden aktiv gesteuert und dokumentiert, damit sie über den Projektverlauf hinweg nachvollziehbar bleiben.

Die Innenhöfe bieten mit ihren Terrassen- und Grünflächen angenehme Aufenthaltsbereiche. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Das Gebäude umfasst fünf Regelgeschosse, in denen flexibel gestaltbare Büroflächen zur Verfügung stehen. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Die große Dachterrasse bietet eine tolle Aussicht auf die Umgebung. Abbildung: Drees & Sommer/HG Esch

Mit dem Start der Bauphase verschiebt sich der Fokus: von der konzeptionellen Planung hin zur Umsetzbarkeit auf der Baustelle. Die Einbindung eines Generalunternehmers und eine partnerschaftliche Struktur rücken die Schnittstelle zwischen Planung und Ausführung in den Mittelpunkt. Hier zeigt sich, ob die gemeinsam entwickelten Konzepte robust genug sind, um den Realitäten des Bauablaufs standzuhalten.

Strukturierte Prozesssteuerung in allen Phasen

Die Twin Cubes zeigen exemplarisch, wie sich der Anspruch an Büroprojekte verändert hat. Gebäude entstehen nicht mehr linear von der Idee zur Fertigstellung, sondern in einem dynamischen Zusammenspiel aus Anforderungen, Abhängigkeiten und Anpassungen. Aus Sicht von Drees & Sommer und Carsten Faust liegt die Qualität eines Projekts daher nicht allein im fertigen Gebäude. Entscheidend ist die Fähigkeit, diesen Prozess über alle Phasen hinweg strukturiert zu steuern – genau das ist die zentrale Erfahrung aus den Twin Cubes.

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Stefan Kiss ist Experte für neues Arbeiten, Speaker und Explorer. Nach langen Stationen bei den Büromöbelherstellern Steelcase und Haworth ist er seit 2024 als Head of Workspace Innovation und Prokurist beim Büro- und Objekteinrichter LEIK tätig. Abbildung: Rohollah Mosavi, Tietge GmbH

„Seit Anfang dieses Jahres schreibt bei Anthropic kein Programmierer mehr selbst eine Zeile Code. Das Programmieren übernimmt die KI.“ Dieser Satz von Roman Howe wirkt wie ein Bruch mit allem, was wir über Wissensarbeit zu wissen glaubten. Gleichzeitig sagt Howe: Sein Unternehmen wird künftig mehr Programmierer brauchen als heute.

Die Erklärung liegt in einer grundlegenden Verschiebung. Es braucht weniger Menschen für die Umsetzung, aber mehr für das Verständnis: Use-Cases definieren, Bedürfnisse erkennen, Konzepte entwickeln. Die Idee wird zur Leistung, die Umsetzung wird automatisiert.

Das World Economic Forum beschreibt diese Entwicklung als offenen Möglichkeitsraum. Klar ist: Arbeit verschiebt sich. Wenn Produktion in der Wissensarbeit zunehmend automatisiert wird, verändert sich die Aufgabe des Menschen:

• von Ausführen zu Gestalten,
• von Bearbeiten zu Bewerten,
• von Produktion zu Entscheidung.

Routine verschwindet, dafür entstehen neue Aufgaben: Strukturieren, Einordnen, Priorisieren. Vielleicht werden Sachbearbeiter zu „Programmierern ihrer eigenen Arbeit“.

Diese Verschiebung hat direkte Auswirkungen auf Räume. Das Büro wird zur Umgebung für Mensch-KI-Interaktion. Mehr Dialog statt stiller Bildschirmarbeit, mehr parallele Systeme statt linearer Prozesse. Wie die Workplace-Strategin Manuela Lieber von Mindful Workspaces sagt: „KI macht das Büro lauter.“

Wissensarbeit wird zum Dialog – der Mensch zum Dirigenten digitaler Assistenzen. Doch mit der steigenden Leistungsfähigkeit von KI entsteht ein neues Problem: Optionen. Mehr Strategien, mehr Analysen, mehr Varianten.

Die Herausforderung ist nicht mehr die Erstellung, sondern die Auswahl. KI generiert. Menschen entscheiden. Genau hier verändert sich die Rolle des Büros grundlegend. Ich sehe im Office vor allem zwei Raumtypen an Bedeutung gewinnen.

Wenn KI immer mehr Inhalte, Analysen und Vorschläge produziert, besteht eine zentrale Aufgabe für Teams darin, die Ergebnisse zu prüfen, einzuordnen und entscheidungsfähig zu machen. Dafür benötigen wir Validierungsräume. Keine klassischen Meetingräume, sondern Orte, an denen produzierte Inhalte gemeinsam überprüft, verdichtet und strukturiert werden. Vielleicht noch analog und digital – und in Zukunft dann mehr wie in dem Film „Minority Report“.

Neben Räumen zur Validierung braucht es Räume für Entscheidungen. Dieser Raumtyp wird häufig unterschätzt. In vielen Organisationen sind Entscheidungsprozesse heute erstaunlich diffus geworden: Zuständigkeiten verschwimmen, Verantwortung wird vertagt, Positionen bleiben unverbindlich. Der Fokus geht verloren. KI wird diese Entwicklung nicht kaschieren. Im Gegenteil, sie wird sie sichtbar machen. Denn je mehr Optionen, Analysen und Vorschläge KI generiert, desto dringlicher wird die Frage: Wer entscheidet und in welchen Räumen finden diese bedeutsamen Gespräche statt?

Gerade deshalb brauchen Unternehmen Räume, die genau das ermöglichen und auch symbolisieren. Räume, in denen Prioritäten gesetzt und Positionen bezogen werden sowie Verantwortung übernommen wird. Vielleicht erleben wir eine Renaissance des Boardrooms – ein Ort, an dem man sich auch schon früher gut vorbereitet zu weitreichenden Entscheidungen verabredet hat.

Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Zukunft des Büros. Nicht nur als Ort der stillen Einzelarbeit oder Deep-Work-Räume. Das kann KI unterstützen und oft auch automatisieren. Sondern noch mehr als Ort der Kooperation, der Reflexion und der Entscheidung. Die Medienbranche liefert dafür ein gutes Bild. In einer Redaktion entstehen Inhalte nicht nur isoliert. Sie entstehen auch im Austausch durch Diskussion, Einordnung und gemeinsames Bewerten.

Ich denke, KI ist nicht der Anfang vom Ende menschlicher Arbeit, sondern der Anfang vom Ende belangloser Arbeit. Am Ende brauchen wir Orte, an denen Menschen zusammenkommen, diskutieren und Verantwortung übernehmen. Vielleicht ist das Büro der Zukunft deshalb weniger ein Arbeitsplatz und mehr eine Redaktion, die Entscheidungen trifft.

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newen versteht sich bewusst nicht als klassischer Marktplatz, sondern als digitale Infrastruktur für definierte Rücknahme- und Weiterverwendungsprozesse. Abbildung: IBA

Büro- und Objektmöbel prägen Materialeinsatz, Energieverbrauch und CO2-Bilanz von Unternehmen über viele Jahre hinweg. Wer Flächen neu zuschneidet, Standorte konsolidiert oder Arbeitswelten an hybride Modelle anpasst, trifft damit immer auch strategische Entscheidungen in Sachen Ressourcenschonung und ESG-Performance. Während für Beschaffung und Betrieb etablierte Prozesse existieren, fehlte der Branche bislang jedoch ein standardisierter Rahmen für das Nutzungsende von Büromöbeln.

Vom linearen Einrichten zum definierten Branchenprozess

Klassische Bürokonzepte folgen häufig einem linearen Muster: planen, neu kaufen, nutzen und beim nächsten Umbau große Teile der Einrichtung austauschen. Zirkuläre Ansätze stellen dagegen den gesamten Lebenszyklus von Büro- und Objektmöbeln in den Mittelpunkt. Ziel ist es, Produkte so lange wie möglich im Kreislauf zu halten, ihren Nutzwert über mehrere Lebensphasen zu sichern und die „graue Energie“ aus Herstellung, Transport und Entsorgung optimal zu nutzen. Dazu gehört, Möbel von Beginn an langlebig, modular und gut reparierbar zu wählen und vorhandene Bestände als Ressource zu verstehen.

Bisher wurden Auszüge, Umzüge oder Flächenrückgaben meist als einmalige Räumungsprojekte organisiert. Möbel wurden kurzfristig eingelagert, verteilt oder entsorgt – häufig ohne Transparenz über Mengen, Qualitäten und Verbleib. Dieses „Projektdenken“ ist eine der zentralen Hürden für echte Kreislaufwirtschaft: Solange jedes Unternehmen seinen eigenen Weg sucht, bleiben Potenziale ungenutzt und „Reuse“ ist eher Zufall als System. Genau diese Lücke zwischen Nachhaltigkeitsanspruch und operativer Umsetzung adressiert newen.

Das Logo: newen - powered by IBA. Abbildung: IBA

Diesen Punkt übersetzt newen im Lebenszyklus in einen klar definierten, digitalen Prozess. Unternehmen melden ihre nicht mehr benötigten Möbel über die Plattform, idealerweise per Foto-Upload und wenigen Basisangaben zu Produkt, Zustand und Standort. Im Hintergrund werden die Daten mit Herstellerinformationen abgeglichen, Produkte strukturiert zugeordnet und qualifiziert. Anschließend durchlaufen die Möbel einen mehrstufigen Ablauf: Zuerst werden sie den jeweiligen Herstellern angeboten, danach nach festen Regeln an registrierte Partner und Marktteilnehmer weitergeleitet. Erst wenn keine Weiterverwendung möglich ist, folgt die stoffliche Verwertung. newen versteht sich dabei bewusst nicht als klassischer Marktplatz, sondern als digitale Infrastruktur für definierte Rücknahme- und Weiterverwendungsprozesse. „Kreislaufwirtschaft scheitert heute selten an Produkten, sondern häufig an fehlender Infrastruktur. Genau diese Infrastruktur bauen wir mit newen auf“, erklärt Philipp Dicke, der die Entwicklung der Plattform begleitet.

„Wir schaffen damit einen gemeinsamen Branchenstandard für den Umgang mit Büroausstattung am Ende ihrer Nutzung, der Unternehmen Planungssicherheit gibt und Ressourcen länger im Kreislauf hält“, fasst IBA-Vorsitzender Helmut Link die Zielsetzung von newen zusammen. Für Unternehmen entsteht erstmals eine nachvollziehbare Nachweisführung über den weiteren Verbleib ihrer Ausstattung – ein wichtiger Baustein für ESG-Reporting und interne Steuerung.

Einsparungen bei Kosten, CO2 und Zeit

Second-Life-Möbel sind dabei ein handfester betriebswirtschaftlicher Hebel. Unternehmen, die Arbeitsplätze konsequent mit wiederaufbereiteten oder gebrauchten Büromöbeln ausstatten, können ihre Investitionskosten deutlich senken; je nach Ausgangslage liegen die Einsparungen im deutlich zweistelligen Prozentbereich. Die frei werdenden Mittel lassen sich in digitale Infrastruktur, Flächenqualität oder Kultur- und Change-Projekte reinvestieren.

Mit newen wurde eine branchenübergreifende Infrastruktur zur Abwicklung des Nutzungsendes von Büroausstattung geschaffen. Abbildung: IBA

Gleichzeitig verbessert sich die ökologische Bilanz. Jede vermiedene Neuanschaffung reduziert den Ressourcenverbrauch und die Emissionen, die in der Produktion neuer Möbel und deren Logistik entstehen. Verlängerte Nutzungsdauern und Refurbishing zahlen damit direkt auf die Scope-3-Emissionen der Bürobetreiber ein, die in der ESG-Berichterstattung zunehmend in den Fokus rücken. Ein weiterer Vorteil ist die Verfügbarkeit: Bestandsmöbel aus einer Infrastruktur wie newen können häufig innerhalb weniger Tage oder Wochen bereitgestellt werden. Das beschleunigt Umzüge und Reorganisationen erheblich und reduziert produktive Ausfallzeiten.

Bestandsmöbel in Projekten und Ausschreibungen

Mit steigenden ESG-Anforderungen, CO2-Zielen und wachsendem Kostendruck rücken Bestandsmöbel stärker in den Fokus von Planung und Beschaffung. Immer häufiger definieren Unternehmen und öffentliche Auftraggeber einen Mindestanteil wiederverwendeter oder instandgesetzter Möbel in ihren Projekten, um ökologische und ökonomische Zielgrößen miteinander zu verbinden. Reuse und Instandsetzung werden damit von der Ausnahme zur vorausgesetzten Option – vorausgesetzt, Verfügbarkeit und Qualität lassen sich zuverlässig nachweisen.

Hierfür schafft newen die Grundlage, indem Bestände transparent, qualifiziert und projektfähig gemacht werden. Planer können über die Infrastruktur auf geprüfte Second-Life-Möbel zugreifen und diese gezielt in ihre Konzepte integrieren, etwa indem definierte Flächenbereiche mit Bestandsmöbeln ausgestattet und nur Ergänzungen oder Speziallösungen als Neuprodukte beschafft werden. So lässt sich ein geforderter Gebrauchtmöbelanteil strukturiert umsetzen, statt ihn im Einzelfall improvisieren zu müssen. Gleichzeitig behalten Unternehmen den Überblick, denn Mengengerüste, Qualitäten, Zeitfenster und Verwertungspfade werden digital dokumentiert. Ein entscheidender Aspekt, damit Kreislaufmodelle im Kerngeschäft ankommen und nicht als „Side Project“ laufen.

Niederlande als Blick in die Zukunft

Wie stark Refurbish in Ausschreibungen verankert sein kann, zeigt ein Blick in die Niederlande. Dort zählen zirkuläre Beschaffungsstrategien längst zu den politischen Leitplanken und öffentliche Auftraggeber sind verpflichtet, Wiederverwendung und andere R-Strategien wie Refurbish systematisch zu berücksichtigen. In großen Projekten werden feste Quoten dafür ausgeschrieben und gebrauchte Möbel konkurrieren gleichberechtigt mit Neuware.

Dadurch ist ein eigenständiger Markt für refurbished Büromöbel entstanden, in dem Produkte, die früher vernichtet worden wären, erneut eingesetzt werden. Die Entwicklung zeigt, dass Refurbish und Reuse keine Nischensegmente bleiben müssen, wenn Vergabepraxis, Marktstrukturen und digitale Infrastruktur zusammenspielen. newen liefert die technische Grundlage, um ähnliche Modelle auch im deutschen Markt skalierbar zu machen.

Zirkuläre Bürokonzepte stellen den gesamten Lebenszyklus von Büro- und Objektmöbeln in den Mittelpunkt. Abbildung: IBA

R-Strategien und Daten als Hebel

Fachlich betrachtet greifen bei all dem die bekannten R-Strategien der Kreislaufwirtschaft: vermeiden, überdenken, verringern, wiederverwenden, reparieren, instandsetzen, wiederaufarbeiten, umnutzen, recyceln oder Energie zurückgewinnen. Für die Büromöbelbranche bedeutet das, Produkte so zu entwickeln, dass sie im ersten, zweiten und dritten Lebenszyklus funktionieren – mit modularen Konstruktionen, austauschbaren Komponenten und sortenreinen Materialien.

Die Plattform newen schließt die Lücke zwischen diesem Designansatz und der konkreten Umsetzung im Projektgeschäft, indem Bestände sichtbar gemacht, qualifiziert und in planbare Angebote überführt werden. Gleichzeitig entsteht eine gemeinsame Datenbasis über Mengenströme, Produktlebensdauern und Verwertungspfade von Büroausstattung. Diese Informationen sind nicht nur für einzelne Unternehmen relevant, sondern auch für Hersteller, die ihre Produkte zirkulärer gestalten wollen, sowie für Politik und Verwaltung, die regulatorische Rahmenbedingungen weiterentwickeln. newen fungiert damit als digitale Infrastruktur, die Geschäftsmodelle, Nachhaltigkeitsziele und praktische Abläufe miteinander verknüpft.

Fazit: Second Life als New Normal

Second Life im Büro bedeutet mehr, als „gebrauchte Möbel zu retten“. Es geht darum, das Nutzungsende von Büroausstattung als regulären, standardisierten Prozess zu verstehen und Bestandsmöbel zu einem festen Bestandteil von Projekten und Ausschreibungen zu machen. Mit newen stellt der IBA der Branche dafür erstmals eine gemeinsame Infrastruktur zur Verfügung. So entsteht Schritt für Schritt ein neuer Branchenstandard, in dem hochwertige Second-Life-Möbel selbstverständlich Teil moderner Arbeitswelten werden.

Abbildung: IBA Stefan Kokkes, Geschäftsführer, Industrieverband Büro und Arbeitswelt e.V. iba.online

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Die Innohub-Studie zeigt: Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist ein Innovationsbooster. Abbildung: Anatoly Cherkas, Depositphotos

Für die Studie wertete das Forschungsteam des Fraunhofer IAO die Antworten von 1.892 Teilnehmern aus, die in ihrer Tätigkeit eine erkennbare Innovationsanforderung aufwiesen. Zur besseren Unterscheidung wurden die Teilnehmer in vier Cluster eingeteilt: hoch innovativ, hybrid (Cluster 1), hoch innovativ, Büro (Cluster 2), mittel innovativ, hybrid (Cluster 3) und mittel innovativ, Büro (Cluster 4). 60 Prozent der befragten Personen gehörten zu den Cluster-Gruppen 3 und 4.

Die Cluster im Detail

Cluster 1 zeichnet sich den Studienmachern zufolge durch die höchste Innovationsfähigkeit aller Gruppen aus. Die Arbeitsweise ist geprägt von einer hohen Ortsflexibilität: 49 Prozent der Arbeitszeit werden im Homeoffice, 36 Prozent im Büro und 15 Prozent unterwegs verbracht. Damit hat dieses Feld auch den höchsten Reiseanteil aller Cluster. Cluster 2 besitzt ebenfalls eine hohe Innovationsfähigkeit und weist den höchsten Büroanteil aller Gruppen auf (82 Prozent). Die Möglichkeit zur selbstbestimmten Wahl des Arbeitsplatzes ist bei diesem Cluster vorhanden, jedoch deutlich geringer ausgeprägt als in Cluster 1. Cluster 3 erreicht ein mittleres Innovationsniveau. Die Arbeitszeit verteilt sich auf 61 Prozent Homeoffice, 26 Prozent im Büro und 13 Prozent unterwegs. Die niedrigste Innovationsfähigkeit besitzt Cluster 4. Die Arbeitsweise ist zu 71 Prozent bürobasiert und wird durch 24 Prozent Homeoffice sowie fünf Prozent mobile Arbeit ergänzt.

Qualität entscheidend

Zusätzlich wurde die physische Arbeitsumgebung der Gruppen analysiert. Dabei zeigte sich, dass die Cluster mit den höchsten Innovationswerten (Cluster 1 und 2) ihre Büroflächen am besten geeignet fanden für kreative Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Für präsenzstarke, aber auch für hybride Arbeitsstrukturen ergibt sich daraus die Erkenntnis, dass die Qualität der Büroflächen für kreative Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Treffen die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich positiv beeinflussen kann.

Fünf Handlungsfelder

Zusammenfassend hat das Forschungsteam als Empfehlung fünf Handlungsfelder zur Innovationsförderung in Unternehmen vorgestellt. Handlungsfeld eins ist der Arbeitsspaß. Er lässt sich durch Gamification-Ansätze wie kleine Wettbewerbe steigern. Das zweite Handlungsfeld ist die Abwechslung, die durch Job-Rotation gefördert werden kann. Handlungsfeld drei umfasst das Lernen. Unternehmen sollten Lernlounges schaffen, die als Orte des Wissensaustauschs dienen. Handlungsfeld vier sind Flächen für kreative Zusammenarbeit. Das fünfte Handlungsfeld ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Sie ist laut Studie der entscheidende Innovationstreiber. Unternehmen sollten Bereiche einrichten, die Mitarbeitende verschiedener Abteilungen zusammenbringen.

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Gesunde Verpflegung am Arbeitsplatz kann Mitarbeitende motivieren und das Wohlbefinden steigern. Abbildung: Wavebrakemedia, Depositphotos

In Bezug auf die Qualität der Arbeitsplatzverpflegung bleiben deutsche Büros ausbaufähig: Rund ein Viertel der Deutschen (24 Prozent) sind mit dem Angebot an ihrem Arbeitsplatz unzu­frieden. Nur 33 Prozent der Befragten haben Zugang zu einem Betriebsrestaurant und lediglich 15 Prozent stehen Snacks in einer Betriebsküche zur Verfügung. Etwa 14 Prozent haben einen Kiosk oder eine Cafeteria im Gebäude.

Potenzial Ausschöpfen

Dabei ist das Potenzial hoch: Laut Studie gelingt es Arbeitnehmern leichter, sich gesünder zu ernähren, wenn hochwertige Verpflegungsangebote zur Verfügung stehen. Und je gesünder sie im Büro essen, desto motivierter seien sie bei der Arbeit. Auch warme Mahlzeiten sind im Job mehr als nur ein Wohlfühlfaktor. Sie steigern bei 51 Prozent der Befragten die Produktivität und Motiva­tion. Dabei wünschen sich Beschäftigte in Betriebsrestaurants nicht zwingend mehr Auswahl bei den Speisen, sondern günstige Preise (33 Prozent), saisonale Produkte (29 Prozent), gesunde Gerichte (23 Prozent) und Bio-Qualität (14 Prozent).

Essen und Sauberkeit

Auch bei einem Jobwechsel ist das Verpflegungsangebot ein re­levanter Faktor: 64 Prozent der Befragten berücksichtigen es zu­mindest in geringem Umfang bei der Wahl ihres Arbeitgebers, für 23 Prozent der Befragten hat ein attraktives Verpflegungsangebot sogar einen großen bis sehr großen Einfluss auf die Entscheidung. Wer kein attraktives Angebot vorweisen kann, verschenkt Chan­cen im „War for Talents“, heißt es von Sodexo. Der Arbeitsplatz von morgen sei daher nicht nur digital und hybrid, sondern auch gut versorgt. Eine ausgewogene Work-Food-Balance könne zum Wett­bewerbsvorteil für Arbeitgeber werden.

Neben gutem Essen ist auch Sauberkeit entscheidend: Für 97 Prozent der Befragten ist die Hygiene in den Sanitäranlagen am Arbeitsplatz wichtig oder sehr wichtig. Ähnlich relevant empfinden Beschäftigte die Sauberkeit im Betriebsrestaurant (94 Prozent), am Arbeitsplatz (89 Prozent) und in Konferenzräumen (68 Prozent). Das zeigt Wirkung: 91 Prozent bestätigen, dass ein sauberer Arbeitsplatz ihre Zufriedenheit steigert.

Lohnende Investition

Investitionen in Verpflegung und Reinigung rechnen sich auch wirtschaftlich, da sich unter anderem die Fluktuation verringert und es weniger Krankheitstage gibt. Dies bestätigen 76 Prozent der Studienteilnehmer. Saubere und gepflegte Arbeitsplätze gelten als Zeichen von Wertschätzung und guter Unternehmenskultur. Laut Studie bestätigen auch Führungskräfte die Relevanz: 83 Prozent der Befragten mit Führungsverantwortung geben an, dass gesunde Ernährung die Leistungsfähigkeit ihrer Teams steigert, 78 Prozent sehen darin einen wertvollen Beitrag zur Arbeitgebermarke.

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Mit dem trapezförmigen Tisch Contact wird die gute Sichtbarkeit aller Teilnehmer eines Videocalls vor Ort garantiert. Abbildung: Vepa

Was kann ein Möbel wirklich leisten? Welche Materialien braucht es und welche nicht? Diese Fragen machen Vepa zu einem Vorreiter der zirkulären Möbelproduktion. Mit dem Tisch Contact und den Stühlen Be Hybrid und Be Bright zeigt Vepa, wie moderne Meeting Spaces heute aussehen müssen, geprägt von Innovationskraft, einer klaren Formensprache und einem breiten Farbspektrum, das spürbar mehr Lebendigkeit ins Office bringt.

Gerade in Meetingbereichen sollen Möbel die Kommunikation erleichtern, wechselnde Nutzer unterstützen und sich in einem modernen Workplace-Konzept über Jahre bewähren. Für Vepa bedeutet das: Jedes Produkt trägt seine Lösung im Material selbst – sichtbar, erklärbar, replizierbar.

Contact: Sichtachsen statt Hierarchien

Der Tisch entscheidet, ob ein Meeting funktioniert und ob digitale Teilnehmer wirklich dabei sind oder räumlich außen vor bleiben. Contact gibt darauf eine klare Antwort: Die trapezförmige Variante positioniert alle Beteiligten so, dass Kamera und Bildschirm gleichberechtigt zugänglich sind. Die tonnenförmige Ausführung eignet sich für größere analoge Runden – ohne dominante Kopfpositionen, mit offenem Gesprächscharakter. Office-Planer schätzen das breite Portfolio an Farben, Materialien und Gestellvarianten. Das Tischsystem von Vepa wurde mit dem German Design Award 2026 als Winner in der Kategorie „Excellent Product Design, Furniture“ ausgezeichnet.

Die tonnenförmige Ausführung von Contact eignet sich für größere analoge Runden – ohne dominante Kopfpositionen. Abbildung: Vepa

Be Hybrid: Ein Stuhl für wechselnde Nutzer

Der Be Hybrid von Be by Bèta, einem Schwesterunternehmen von Vepa, ist für Multi-User-Umgebungen entwickelt – für Nutzer, die wechseln, und Anforderungen, die sich ändern. Dank patentierter Mechanik genügt die manuelle Einstellung der Sitzhöhe; die intelligente Konstruktion übernimmt den Rest. Gleichzeitig steckt folgt der Stuhl einem konsequent zirkulären Ansatz: 76 Prozent Recyclingmaterialien, darunter PET-Flaschen und Polyamid aus Altkunststoff. Alle Teile sind auf Austausch, Reparatur und Wiederverwertung ausgelegt – für Konferenzräume, Projektflächen und flexible Arbeitsumgebungen, in denen Komfort, Langlebigkeit und Kreislauffähigkeit gleichermaßen zählen. Der Be Hybrid wurde mit dem German Design Award 2025 sowie dem iF Design Award 2025 prämiert.

Der Be Hybrid von Be by Bèta ist für Multi-User-Umgebungen entwickelt. Abbildung: Vepa

Be Bright: Konstruktive Textilinnovation

Mit dem Be Bright ergänzt Be by Bèta das Angebot um einen Stuhl, der Komfort, Farbe und einen außergewöhnlichen Konstruktionsansatz vereint. Der gestrickte Rücken wird ohne Verschnitt produziert. Er bleibt formstabil, gibt Halt und sorgt zugleich für Bewegungsfreiheit. Die dreifarbigen Garne bestehen aus Post-Consumer-Material. Das Herstellungsverfahren wird hier selbst zum Designprinzip. Die Rückenbespannung lässt sich austauschen oder farblich verändern, ein wichtiger Vorteil für flexible Office-Konzepte, in denen Räume über Farbe und Material immer wieder neu akzentuiert werden können. Die Sky-Line-Kollektion erzeugt mit 14 abgestimmten Farbkombinationen eine warme, freundliche Atmosphäre. Inspiriert von der Pantone-Trendfarbe 2026 „Cloud Dancer“, bringt der Be Bright Cloud Ruhe und Klarheit in den Raum. Zirkulär ist auch das Material: Das verwendete PA6 Polyamid ist zu 100 Prozent recycelt. Einzelne Komponenten wie Stoffe und Schaumstoffe lassen sich leicht trennen, austauschen und wiederverwenden. So entsteht ein Stuhl, der sich unterschiedlichen Lebenszyklen anpassen kann.

Der Bürostuhl Be Bright von Be by Bèta vereint Komfort, Farbe und einen außergewöhnlichen Konstruktionsansatz. Abbildung: Vepa/Be by Bèta

Der gestrickte Rücken von Be Bright wird ohne Verschnitt produziert. Abbildung: Vepa/Be by Bèta

Zirkulär ist auch das Material: Das verwendete PA6 Polyamid ist zu 100 Prozent recycelt. Abbildung: Vepa/Be by Bèta

Partner für nachhaltige Meeting Spaces

Als Teil der Fair Furniture Group stehen Vepa und Be by Bèta für ein Nachhaltigkeitsverständnis, das tief in Materialwahl, Konstruktion und Nutzung verankert ist. Nachhaltigkeit wird nicht als Zusatz begriffen, sondern als gestalterisches Prinzip. Partner in der Office-Planung begeistert Vepa mit einem Systemansatz, der weit über die Möbellieferung hinausreicht: Hier sind Rücknahme und Wiederaufbereitung keine Zusatzleistungen, sondern selbstverständlicher Bestandteil des Serviceangebots.

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