Martina Williams, Head of JLL Work Dynamics Northern Europe, Jones Lang LaSalle (JLL) SE. Abbildung: JLL

Der deutsche Büromarkt hat sich seit der Pandemie fundamental gewandelt. Die vereinfachte Formel „Büro ist gleich Büro“ greift nicht mehr – gefragt ist heute eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Nutzeranforderungen nach Unternehmensgröße und Branche.

Die Daten sprechen eine klare Sprache: In den deutschen Metropolen hat sich die Büroanwesenheit bei knapp unter vier Tagen pro Woche eingependelt – annähernd das Niveau von vor der Pandemie. Laut einer weltweiten Befragung unterliegen zwei Drittel der Büroangestellten definierten Anwesenheitsrichtlinien, wobei 72 Prozent diese positiv bewerten. Sie sind überzeugt, dass Zusammenarbeit im Büro besser funktioniert.

Die Zahlen belegen zudem: Deutschland verzeichnet heute mehr als drei Prozent mehr Beschäftigte im Dienstleistungssektor als 2019. Der belegte Büroflächenbestand in den sieben Immobilienhochburgen stieg zwischen 2019 und 2025 um 1,3 Prozent, der Gesamtbestand um 6,8 Prozent. Drei Faktoren erklären, warum der befürchtete Flächenabsturz ausblieb: die fortschreitende Tertiärisierung, der Weiterbau bereits genehmigter Projekte und die strukturelle Trägheit des Immobilienbestands.

„Lage, Lage, Lage“ bedeutet heute nicht mehr ausschließlich CBD [Central Business District bzw. zentrales Geschäftsviertel oder Geschäftszentrum; Anm. d. Red.]. Entscheidend ist ein qualitätsvolles urbanes Umfeld mit exzellenter Anbindung und Mixed-Use-Charakter. Der Markt honoriert diese Verschiebung eindeutig: 2025 entfielen in den sieben Metropolen 68 Prozent des Flächenumsatzes auf A-Qualität – ein deutlicher „Flight to Quality“.

Parallel stiegen die Spitzenmieten 2025 in den Big 7 um durchschnittlich fünf Prozent, München ist der landesweit teuerste Standort mit nun 60 Euro/m2; gleichzeitig ist die Leerstandsquote auf 8,1 Prozent geklettert. Diese scheinbar paradoxe Entwicklung ist Ausdruck tiefgreifender Marktdifferenzierung: Moderne Premiumflächen bleiben knapp und verteuern sich, während veraltete Objekte in peripheren Lagen die Leerstandsstatistik belasten.

Nach etwa 30 Jahren erreichen viele Bürohochhäuser ihre haustechnische Erschöpfungsgrenze. Dann steht eine kostenintensive Grundsanierung an. Eine Topmiete lässt sich realistisch nur für etwa zehn Jahre erzielen, danach beginnt der schleichende Qualitätsverlust. Hochhäuser behalten ihre Berechtigung, aber nur bei gezielter, hochwertiger Sanierung.

Der Trend zur Flächenkonsolidierung setzt sich fort. Unternehmen mit mehreren Standorten bündeln ihre Flächen an einem hochwertigeren Standort, wobei es hier verschiedene Segmente an Submärkten zu berücksichtigen gilt, da jedes Unternehmen seine Lage nach jeweiligem Budget entscheidet. Das beste Objekt im jeweiligen Submarkt wird sich stets durchsetzen. Ein unterschätztes Potenzial städtischer Entwicklungsflächen liegt im „Schattenmarkt“: Deutsche Corporates verfügen über erhebliche Eigentumsflächen in Sekundärstädten, die lokal nicht mehr als Büro absorbiert werden können und Chancen für Neuentwicklungen bieten.

Der langfristige KI-Einfluss auf den Büroflächenbedarf bleibt die zentrale Unbekannte. Kurzfristig zeigt sich ein „Net Headwind“ [Netto-Belastung; Anm. d. Red.] mit ungleichmäßiger Wirkung. Gleichzeitig beschleunigt sich KI-getriebenes Leasing: In Manhattan verdoppelte sich das KI-bezogene Leasing nahezu, in San Francisco belegen KI-Unternehmen zwölf Prozent der Bürofläche. Die Marktpolarisierung verstärkt sich – erstklassige Gebäude bleiben nachgefragt, Class-B/C-Objekte leiden unter Obsoleszenz.

Der KI-Boom erfordert zudem Rechenzentren in Lagen nahe der Endabnehmer – eine neue Flächenkonkurrenz entsteht. Entscheidend für die Resilienz einer Stadt, von Stadtteilen bzw. Objekten ist ein ausgewogener Branchenmix. Städte mit bezahlbarer Energie und Glasfaseranbindung werden die höchsten Renditen erzielen.

Für 2026 wird in den sieben deutschen Metropolen ein Büroflächenumsatz von rund drei Millionen m2 erwartet. Die Erfolgsformel lautet: Qualität, Lage und Flexibilität. Das Büro lebt – aber längst nicht jedes.

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André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der selbstständige Coach und Berater und New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Wer einmal den Sitzungssaal eines Parlaments gesehen oder betreten hat, spürt das sofort. Im britischen Unterhaus etwa sitzen sich Regierung und Opposition frontal gegenüber. Der Raum inszeniert den (rhetorischen) Konflikt. Andere Demokratien setzen auf kreisförmige Anordnungen – die formellere Rede steht deutlicher im Vordergrund. Architektur wird zur politischen Aussage.

Auch in Organisationen gilt: Der Raum entscheidet mit, wer führt, wer folgt, wer gehört wird. Vielleicht erinnern sich ältere Leserinnen und Leser noch an die Schwarzwaldklinik. Dr. Brinkmann, Chefarzt der Klinik im beschaulichen Glottertal, weiß alles, kann alles. Er regelt. Sein Büro? Hochfloriger Teppich, massiver Tisch, schwere Tür. „Old Work“ in a nutshell.

Das Eckbüro mit Fenster war jahrzehntelang Statussymbol. Heute wirken solche Zeichen bisweilen aus der Zeit gefallen – und doch sind sie nicht verschwunden. Räume erinnern länger als Strategiepapiere.

Historisch betrachtet sind Rollen stets räumlich codiert. In mittelalterlichen Klöstern strukturiert der Kreuzgang den Tagesablauf, der Kapitelsaal ist Ort der Aussprache und Disziplin. In den Fabrikhallen der Industrialisierung ordnen Maschinenreihen die Arbeitenden ein – sichtbar, kontrollierbar, austauschbar. Das Großraumbüro der Nachkriegszeit verspricht Transparenz, schafft aber oft neue Formen der Anonymität.

Das Bauhaus formuliert Anfang des 20. Jahrhunderts die Idee, dass Gestaltung sozial wirken solle. „Form follows function“ – dieser Satz ist nie rein technisch gemeint. Er zielt auf eine Gesellschaft, in der Räume dem Menschen dienen sollten. Doch welche Funktion hat Führung heute? Und welche Rolle braucht sie im Raum?

In den letzten Jahren sind die Hierarchien formal abgeflacht. Titel verlieren an Bedeutung, Entscheidungen werden verteilt getroffen. Gleichzeitig wächst die Unsicherheit. Künstliche Intelligenz verändert Prozesse, Aufgabenprofile, Verantwortungsbereiche. Rollen werden fluider – aber nicht automatisch klarer. Die Welt wird brüchiger, auch unverständlicher. Was heißt das nun für Büroräume? Sie sollten Rollenklarheit ermöglichen, ohne sie zu zementieren.

Ein Projektteam benötigt andere räumliche Voraussetzungen als ein vertrauliches Mitarbeitergespräch. Kreative Formate verlangen Offenheit und Bewegung. Konfliktklärung braucht Schutz und Konzentration. Wer immer im gleichen Setting arbeitet, reproduziert die immer gleiche Rollenerwartung. Wie aber entstehen Rollen? Formal durch Organigramme. Informell durch Begegnung. Und diese Begegnung braucht Orte.

Activity-Based-Working lautet(e) lange die Zauberformel: unterschiedliche Zonen für unterschiedliche Tätigkeiten – Fokus, Austausch, Projektarbeit – und die Annahme, dass Menschen je nach Aufgabe den passenden Ort wählen. Der Zielkonflikt zwischen kommunikativer und konzentrierter Arbeit soll durch Rückzugsorte, Ruheinseln und „Cubes“ gelöst werden, immer mit einem leichten Vorteil für die kommunikative Arbeit.

Mit der großflächigen Anwendung künstlicher Intelligenz könnte sich dieses Prinzip verschieben. Räume werden datenbasiert analysierbar, potenziell adaptiv: Sie reagieren auf Nutzungsmuster, steuern Klima, Licht, Belegung und prognostizieren Bedarfe. Bis dato statische Räume werden adaptiv und verhaltenssensitiv.

Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz den Zweck des Büros selbst. Wenn Routinetätigkeiten zunehmend automatisiert werden, gewinnt der physische Raum an Bedeutung, vor allem als Ort für Vertrauen, Aushandlung und Innovation. Das Büro wird weniger Produktionsstätte, mehr sozialer Anker.

Damit stellt sich jedoch auch eine neue Machtfrage: Wer kontrolliert die Daten, anhand derer Räume „intelligent“ reagieren? Ein smarter Raum kann auch ein „überwachter“ Raum sein. Wie sieht es aus mit Transparenz, Mitbestimmung und psychologischer Sicherheit? Die Zukunft des Arbeitens entscheidet sich daher nicht nur an Grundrissen, sondern auch an der Balance zwischen technischer Optimierung, kultureller Gestaltung und dem Schutz menschlicher Autonomie.

Vielleicht ist das die größte Stärke der Räume: Sie zwingen uns zur Auseinandersetzung. Mit unserer Arbeit. Mit anderen. Und mit uns selbst.

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Björn Budack ist seit über 20 Jahren im Bereich Bürovermietung tätig. Der Gründer der Kette „Kiez Büro Coworking“ agiert auch erfolgreich als Unternehmensberater. Abbildung: Dajana Lothert

Die Ansage von Kulturstaatsminister Wolfram Weimer, den Erweiterungsbau der Deutschen Nationalbibliothek in Leipzig zu stoppen, hat nicht nur die Buch- und Bibliotheksszene bewegt, sondern auch ein breites Echo in den deutschen Medien gefunden. Seine Begründung, die Sammlung körperlicher Medienwerke bis weit in die Zukunft hinein sei nicht mehr zeitgemäß, vorgetragen von einem konservativen Kulturpolitiker, hat für Erstaunen gesorgt.

Vermutlich hat Wolfgang Weimer hier eine etwas unüberlegte Konsequenz seiner Vorstellung von Digitalisierung geliefert, die er auf der Leipziger Buchmesse ja auch bereits relativiert hat. Nun spricht er von einem „Moratorium“ und man darf gespannt sein auf den weiteren Verlauf der Debatte.

Dieses Beispiel steht exemplarisch für die Frage, wie wir Raum und seine soziale Bedeutung wahrnehmen. Wird er in der digitalen Welt noch eine Rolle spielen? Ersetzt digitale Verfügbarkeit auch die „Körperlichkeit“ von Medienwerken? Führt die Digitalisierung zu einer Erweiterung von Erlebnismöglichkeiten oder zu ihrer Verengung?

Der Titel dieser Kolumne deutet die Antwort schon an: Plädoyer für den Raum! Das ist nicht verwunderlich, denn als Betreiber physischer Arbeitsorte bin ich verständlicherweise ein Verfechter realer Begegnungen. Aber die Orte, an denen diese Begegnungen stattfinden können, werden weniger. Traditionelle Milieus erodieren und mit ihnen auch die sie prägenden Begegnungsorte. Die Infrastruktur wird dünner, sowohl in öffentlichen Einrichtungen als auch im privaten Sektor: Die Anzahl der Bibliotheken, Schulen, Schwimmbäder, Arztpraxen, Bäckereien oder Kneipen ist seit der Jahrtausendwende zwischen 15 und bis über 20 Prozent zurückgegangen.

Soziale Begegnungsorte bieten Orientierung und Sicherheit. Telemedizin ersetzt nicht den Arztbesuch, Homeschooling nicht den Klassenraum, Homeoffice nicht das Gespräch in der Kaffeeküche und die heimische Badewanne nicht das Freibad. Als zusätzliche Optionen sind sie wünschenswert und erfüllen wichtige Funktionen: Homeschooling und Telemedizin können in der Grippewelle Ansteckungen verhindern und Google Books den leichten Zugriff auf Literatur ermöglichen.

Für viele Menschen allerdings ist der Umzug der Grundschule in die nächste Kreisstadt oder die Insolvenz der Kneipe ein als defizitär erlebter Schritt. Denn mit jedem Wegfall eines Ortes werden auch soziale Beziehungen gekappt, die unserem Leben Struktur verleihen. Insbesondere in der sich immer weiter globalisierenden und digitalisierenden Welt, die sich zunehmend unserer Kontrolle und unserem Verständnis entzieht, brauchen wir klare Bezugspunkte. Einen solchen kann die örtliche Bäckerei bieten, aber nicht die Bestellapp auf dem Handy. Wir können ihn bei der vertrauten Hausärztin finden, aber bei keiner „DiGA“ – schon die Abkürzung für „Digitale Gesundheitsanwendung“ vermittelt ein Höchstmaß an Distanz.

Wobei nicht allein die quantitative Menge den Ausschlag gibt. Auch die Qualität der Orte ist entscheidend für ein positives Erlebnis, wie es die Philosophin Eva von Redecker in ihrem neuen Buch beschreibt: „Es muss schön sein, wo sich alle treffen, damit die Angst vor Verlassenheit und Kontrollverlust wirklich aufhört.“

Beispiele hierfür gibt es: Wunderschön restaurierte Bäder wie das Johannisbad in Zwickau oder das Holthusenbad in Hamburg, der Hauptbahnhof in Leipzig, aber auch moderne Bauten wie die Stadtbibliothek in Stuttgart oder die Universitätsbibliothek in Cottbus sind „schöne Orte“, die zum Besuch einladen.

Insbesondere Bibliotheken werden über ihre traditionelle Funktion als Lese- und Studierräume immer mehr zu multifunktionalen Sozialräumen. In ihnen finden Workshops und Kulturveranstaltungen statt, sie haben Raum für Freizeitaktivitäten und konzentriertes Arbeiten und bieten insgesamt eine hohe Aufenthaltsqualität. Aber nicht nur im Großen, auch im Kleinen sollte der Fokus wieder stärker auf Infrastruktur vor Ort gelegt werden: Die Arztpraxis um die Ecke, das Freibad oder die Bibliothek vor Ort, das Jugendzentrum im Kiez oder die Grundschule für die Nachbarschaft. Nicht alles, aber vieles ist politisch steuerbar und sollte mit höchstmöglicher Anstrengung erhalten oder, wo bereits verloren, wieder aufgebaut werden.

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Stefan Kiss ist Experte für neues Arbeiten, Speaker und Explorer. Nach langen Stationen bei den Büromöbelherstellern Steelcase und Haworth ist er seit 2024 als Head of Workspace Innovation und Prokurist beim Büro- und Objekteinrichter LEIK tätig. Abbildung: Rohollah Mosavi, Tietge GmbH

„Seit Anfang dieses Jahres schreibt bei Anthropic kein Programmierer mehr selbst eine Zeile Code. Das Programmieren übernimmt die KI.“ Dieser Satz von Roman Howe wirkt wie ein Bruch mit allem, was wir über Wissensarbeit zu wissen glaubten. Gleichzeitig sagt Howe: Sein Unternehmen wird künftig mehr Programmierer brauchen als heute.

Die Erklärung liegt in einer grundlegenden Verschiebung. Es braucht weniger Menschen für die Umsetzung, aber mehr für das Verständnis: Use-Cases definieren, Bedürfnisse erkennen, Konzepte entwickeln. Die Idee wird zur Leistung, die Umsetzung wird automatisiert.

Das World Economic Forum beschreibt diese Entwicklung als offenen Möglichkeitsraum. Klar ist: Arbeit verschiebt sich. Wenn Produktion in der Wissensarbeit zunehmend automatisiert wird, verändert sich die Aufgabe des Menschen:

• von Ausführen zu Gestalten,
• von Bearbeiten zu Bewerten,
• von Produktion zu Entscheidung.

Routine verschwindet, dafür entstehen neue Aufgaben: Strukturieren, Einordnen, Priorisieren. Vielleicht werden Sachbearbeiter zu „Programmierern ihrer eigenen Arbeit“.

Diese Verschiebung hat direkte Auswirkungen auf Räume. Das Büro wird zur Umgebung für Mensch-KI-Interaktion. Mehr Dialog statt stiller Bildschirmarbeit, mehr parallele Systeme statt linearer Prozesse. Wie die Workplace-Strategin Manuela Lieber von Mindful Workspaces sagt: „KI macht das Büro lauter.“

Wissensarbeit wird zum Dialog – der Mensch zum Dirigenten digitaler Assistenzen. Doch mit der steigenden Leistungsfähigkeit von KI entsteht ein neues Problem: Optionen. Mehr Strategien, mehr Analysen, mehr Varianten.

Die Herausforderung ist nicht mehr die Erstellung, sondern die Auswahl. KI generiert. Menschen entscheiden. Genau hier verändert sich die Rolle des Büros grundlegend. Ich sehe im Office vor allem zwei Raumtypen an Bedeutung gewinnen.

Wenn KI immer mehr Inhalte, Analysen und Vorschläge produziert, besteht eine zentrale Aufgabe für Teams darin, die Ergebnisse zu prüfen, einzuordnen und entscheidungsfähig zu machen. Dafür benötigen wir Validierungsräume. Keine klassischen Meetingräume, sondern Orte, an denen produzierte Inhalte gemeinsam überprüft, verdichtet und strukturiert werden. Vielleicht noch analog und digital – und in Zukunft dann mehr wie in dem Film „Minority Report“.

Neben Räumen zur Validierung braucht es Räume für Entscheidungen. Dieser Raumtyp wird häufig unterschätzt. In vielen Organisationen sind Entscheidungsprozesse heute erstaunlich diffus geworden: Zuständigkeiten verschwimmen, Verantwortung wird vertagt, Positionen bleiben unverbindlich. Der Fokus geht verloren. KI wird diese Entwicklung nicht kaschieren. Im Gegenteil, sie wird sie sichtbar machen. Denn je mehr Optionen, Analysen und Vorschläge KI generiert, desto dringlicher wird die Frage: Wer entscheidet und in welchen Räumen finden diese bedeutsamen Gespräche statt?

Gerade deshalb brauchen Unternehmen Räume, die genau das ermöglichen und auch symbolisieren. Räume, in denen Prioritäten gesetzt und Positionen bezogen werden sowie Verantwortung übernommen wird. Vielleicht erleben wir eine Renaissance des Boardrooms – ein Ort, an dem man sich auch schon früher gut vorbereitet zu weitreichenden Entscheidungen verabredet hat.

Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Zukunft des Büros. Nicht nur als Ort der stillen Einzelarbeit oder Deep-Work-Räume. Das kann KI unterstützen und oft auch automatisieren. Sondern noch mehr als Ort der Kooperation, der Reflexion und der Entscheidung. Die Medienbranche liefert dafür ein gutes Bild. In einer Redaktion entstehen Inhalte nicht nur isoliert. Sie entstehen auch im Austausch durch Diskussion, Einordnung und gemeinsames Bewerten.

Ich denke, KI ist nicht der Anfang vom Ende menschlicher Arbeit, sondern der Anfang vom Ende belangloser Arbeit. Am Ende brauchen wir Orte, an denen Menschen zusammenkommen, diskutieren und Verantwortung übernehmen. Vielleicht ist das Büro der Zukunft deshalb weniger ein Arbeitsplatz und mehr eine Redaktion, die Entscheidungen trifft.

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Pflanzen, Akustiklösungen und natürliche Materialien erhöhen die Aufenthaltsqualität in Räumen messbar. Abbildung: Götessons

Der Begriff „Biophilie“ geht auf den Sozialpsychologen Erich Fromm zurück und wurde später durch den Biologen Edward O. Wilson populär gemacht. Wilson beschreibt Biophilie als die „angeborene menschliche Tendenz, das Leben und alles Lebendige zu suchen“. Diese Tendenz lässt sich gestalterisch nutzen.

Exkurs: Waldbaden

Waldbaden ist eine japanische Form der Gesundheitsvorsorge, die seit den frühen 1980er-Jahren wissenschaftlich untersucht und staatlich gefördert wird. Dabei geht es nicht ums Spazieren­gehen, sondern um eine bewusste, entschleunigte Wahrnehmung der Waldumgebung und um das Eintauchen in Gerüche, Klänge, Lichtstimmungen und Texturen. Weil die Effekte, die Menschen im Wald erleben, wissenschaftlich gut belegt sind, nutzt das biophile Design einige dieser Mechanismen. So ahmen Pflanzen und natür­liche Materialien, organische Formen sowie bestimmte Duft- und Lichtkonzepte die sensorischen Reize des Waldes nach. Räume, die nach den Regeln des biophilen Designs gestaltet sind, bieten somit ähnliche Regenerationseffekte. Sie fördern Ruhe, mentale Klarheit, Kreativität und Stressabbau.

Warum biophiles Design?

Heute verbringen wir bis zu 90 Prozent unserer Zeit in Innenräumen. Arbeitsstress, Erschöpfung und Reizüberflutung sind dabei häufige Begleiter. Vor diesem Hintergrund ist biophiles Design kein Lifestyle-Trend, sondern eine wissenschaftlich fundierte Antwort auf moderne Herausforderungen. Studien zeigen, dass natürliche Reize (Pflanzen, Wasser etc.) kognitive Ermüdung reduzieren und die Aufmerksamkeit regenerieren. Es wurde auch nachgewiesen, dass bereits kurze Blicke auf natürliche Elemente messbar Stress senken: Herzfrequenz, Blutdruck und Muskelspannung sinken.

Die Integration von Pflanzen, Akustiklösungen, natürlichen Materialien und Tageslicht reduziert nicht nur die Belastung am Arbeitsplatz, sondern führt laut Studienergebnissen auch zu signifikanten Verbesserungen. Mitarbeitende berichten von einem um bis zu 15 Prozent höheren Wohlbefinden. Natürliches Licht steigert die Produktivität um bis zu 20 Prozent, während Büros mit Grün­strukturen und waldähnlicher Akustik Krankheitstage nachweis­lich reduzieren.

In der hochwertigen Gastronomie und im Retail wirkt sich Biophilie sowohl auf das Wohlbefinden als auch auf das Konsumverhalten aus. Studien belegen, dass eine natürliche Umgebung die Aufent­haltsdauer verlängert, die Konsumbereitschaft erhöht und die Wahrnehmung von Atmosphäre und Qualität verbessert.

Biophiles Design verbindet ökologische Verantwortung mit wirt­schaftlicher Effizienz. Natur ist kein Dekorationselement. Sie ist einer der stärksten Einflussfaktoren auf Wohlbefinden, Gesundheit, Kreativität und Markenidentität. Biophiles Design bietet Unternehmen die Chance, Räume zu schaffen, die nicht nur funktionieren, sondern auch begeistern.

Abbildung: Götessons Peter Knecht, Geschäftsführer, Götessons Design GmbH. gotessons.com

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Die Arbeit im Homeoffice ist beliebt. Gesunderhaltend ist sie leider nicht immer. Abbildung: Goodluz, Depositphotos

Hybride Arbeitsmodelle sind in vielen Betrieben inzwischen eta­bliert. Eine Befragung des Ifo-Instituts (2026) hat gezeigt, dass 25 Prozent aller Arbeitnehmer zumindest zeitweise im Homeoffice arbeiten. Die Dienstleistungsbranche nimmt mit 34 Prozent einen Spitzenplatz ein. Hinsichtlich der Altersgruppen nutzen 25- bis 34-Jährige besonders häufig diese Option. Das Statistische Bundes­amt hat 2025 ermittelt, dass größere Unternehmen in der Regel mehr Homeoffice-Zeit gewähren.

Homeoffice-Studie

Die Anzahl der möglichen Homeoffice-Tage wurde jedoch in vie­len Unternehmen seit dem Ende der Coronapandemie reduziert. So dürfen bei der Telekom Führungskräfte nur noch einen Tag pro Woche von zu Hause arbeiten, andere Beschäftigte maximal zwei. Porsche erlaubt acht Tage pro Monat. Laut der Konstanzer Homeoffice-Studie (2024) bieten acht Prozent der Unternehmen keine Möglichkeiten zur Homeoffice-Nutzung an. Die Studie der Universität Konstanz zeigt auch: Beschäftigte – einschließlich Führungskräfte – wünschen sich im Durchschnitt 2,77 Homeoffice-Tage pro Woche. Drei Viertel der Befragten bevorzugen ein hybrides Arbeitsmodell. Für Unternehmen bietet das klare Vorteile bei der Personalgewinnung: 71 Prozent geben an, dass die Möglichkeit zum Homeoffice ein entscheidendes Kriterium für zukünftige Bewerbungen ist.

Folgen hybrider Arbeit

Die Homeoffice-Studie vergleicht Unternehmen mit strenger Präsenzpflicht mit solchen, die darauf verzichten. Das Ergebnis: Beschäftigte in Unternehmen mit erhöhter Präsenz berichten von einer etwas geringeren Produktivität und stärkerer emotionaler Erschöpfung. Aber auch die Arbeit im Homeoffice kann mit nega­tiven Folgen verbunden sein. Eine Forsa-Umfrage im Auftrag der DEKRA unter 1.503 Arbeitnehmern zu den Effekten von Homeoffice auf Beschäftigte verweist beispielsweise auf verschwimmende Grenzen zwischen Beruf und Privatleben, unregelmäßige Arbeits­zeiten, fehlende Erholungsphasen, Lärmbelastung sowie körperli­che Beschwerden durch nicht ergonomische Arbeitsplätze. Gleich­zeitig gibt mehr als die Hälfte der Befragten an, sich im Homeoffice besser konzentrieren zu können.

Sicher und Gesund

Die Politikwerkstatt „Mobile Arbeit“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) untersuchte von September 2022 bis Oktober 2023 Chancen und Risiken mobiler Arbeit, insbesondere mobiler Bildschirmarbeit. Über 100 Experten aus verschiedenen Fachbereichen sowie Vertreter der Sozialpartner diskutierten Fragen zur sicheren und gesunden Beschäftigung bei Bildschirm­tätigkeiten außerhalb des Geltungsbereichs der Arbeitsstättenver­ordnung (ArbStättV). Die Gespräche konzentrierten sich auf vier Themenfelder: Raum und Fläche, Organisation, Beschäftigtenpers­pektive sowie Führung und Unternehmenskultur.

Das Ergebnis: Für Sicherheit und Gesundheit ist ein ausgewogenes Verhältnis von Präsenz und mobiler Arbeit entscheidend. Hybrides Arbeiten erleichtert die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, fördert Teilhabe für Menschen mit Behinderungen und unterstützt die Rückkehr nach längerer Krankheit. Voraussetzung sind klare Regelungen über Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen oder indi­viduelle Absprachen.

Basis hybrider Arbeit

Die Gefährdungsbeurteilung ist ein Kernbaustein für sichere und gesunde hybride Arbeitsmodelle. Regelmäßige Unterweisungen sensibilisieren Beschäftigte für Risiken und fördern eigenverant­wortliches Handeln. Auch im Homeoffice gelten Arbeitszeitgesetz (ArbZG) und Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Bei der Beurteilung eines Homeoffice-Arbeitsplatzes sind physische und psychische Aspekte zu berücksichtigen – etwa die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsmitteln, Arbeitsumgebung und Arbeits­organisation. Gegebenenfalls sind anschließend notwendige Maß­nahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen umzusetzen. Da diese im privaten Umfeld erfolgen, sind Beschäftigte auf Unterstützung durch Führungskräfte sowie ihre eigene, durch Unterweisung vermittelte Kompetenz angewiesen.

Die entscheidenden Parameter für gesunderhaltendes Sitzen am Schreibtisch. Abbildung: DGUV Akademie – Angaben nach DGUV Information 215-410

Das BMAS veröffentlichte 2024 Empfehlungen für hybride Bild­schirmarbeit mit sieben Schritten:

1. Begriffe, Anwendungsbereiche und Ziele definieren.
2. Geeignete mobile Bildschirmtätigkeiten festlegen.
3. Zeitliche Rahmenbedingungen für hybride Bildschirmarbeit festlegen.
4. Regelungen zur Aufteilung bzw. Übernahme der entstehenden Kosten treffen.
5. Gefährdungsbeurteilung durchführen, Maßnahmen festlegen und umsetzen.
6. Beschäftigte informieren und unterweisen.
7. Maßnahmen auf Wirksamkeit kontrollieren und ggf. anpassen

Ziel der Unterweisung ist, Beschäftigte zu informieren, zu qualifizie­ren und zu motivieren. Voraussetzung dafür ist das Vorhandensein von Sicherheits- und Gesundheitskompetenz. Dazu gehören insbe­sondere Fähigkeiten, Risiken zu erkennen und verantwortungsbewusst zu handeln. Wichtige Inhalte der Unterweisung:

• Arbeitsplatzgestaltung (Arbeitstisch/-stuhl, richtiges Sitzen und Stehen am Arbeitsplatz).
• Nutzung von Arbeitsmitteln (Bildschirm, Tastatur, Maus, Headset, Anordnung der Arbeitsmittel, technische Ausstattung bzw. Voraussetzungen).
• Gestaltung der Arbeitsumgebung (Platzbedarf, Beleuchtung, Raumklima).
• Gestaltung der Arbeitsorganisation (Trennung von Arbeit und Privatleben, Arbeitsabläufe, Arbeitszeit, Kommunikation).

Hilfen bieten die DGUV-Publikation „Unterweisung im Homeoffice“ und der „Check-up Homeoffice“ der DGUV. Letzterer ersetzt aber keine Gefährdungsbeurteilung.

Unterweisungen müssen vor Aufnahme der Tätigkeit im Homeoffice sowie regelmäßig oder anlassbezogen erfolgen und dokumentiert werden. Sie können per Video- oder Telefonkonferenz stattfinden, wobei Verständnis und Rückfragen gesichert sein müssen. Ein rei­nes Selbststudium reicht nicht aus. Eine praxisnahe Methode ist die Unterweisung anhand eines Schaubilds (siehe Abbildung) zu Gestaltungsparametern am Bildschirmarbeitsplatz. Schrittweise Erläuterungen per Videokonferenz ermöglichen es Beschäftigten, ihren Arbeitsplatz direkt zu überprüfen und anzupassen – voraus­gesetzt, sie arbeiten währenddessen im Homeoffice.

Fazit

Hybride Arbeit und Homeoffice sind fest etabliert. Bei konse­quent sicherer und gesunder Gestaltung können sie Produktivität steigern und die Gesundheit erhalten. Die hybride Arbeitswelt entwickelt sich dynamisch weiter. DGUV, Unfallversicherungsträger und BMAS begleiten diesen Prozess und prüfen notwendige Anpassungen.

Abildung: DGUV Akademie Dr. Marlen Cosmar, Leiterin Referat Arbeitswelten, Mobilität und Gesundheit DGUV Akademie. dguv.de/akademie     Abbildung: DGUV Akademie Susan Freiberg, Referentin im Referat Arbeitswelten, Mobilität und Gesundheit, DGUV Akademie. dguv.de/akademie

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Vom großen Besprechungstisch bis zum Micro Workspace entstehen mit Winea Teams individuelle Orte, die Kommunikation fördern. Abbildung: Wini Büromöbel

Hier zeigt sich, wie flexibel ein Tischsystem wirklich ist: Viele Systeme funktionieren gut, solange die Räume rechtwinklig geplant sind und die Nutzung klar vorgegeben ist. Doch was ist, wenn ein Besprechungsbereich bewusst anders – nämlich fließender und flexibler – gedacht werden soll? Wenn Flächen organisch geplant werden sollen? Wenn ein Projektraum nicht generisch aussehen, sondern die Kultur des darin arbeitenden Unternehmens visualisieren soll?

Wo Standardsysteme an ihre Grenzen stoßen, beginnt Customizing

Mit Winea Teams und Dock360 realisieren Unternehmen Tischlösungen, die sich nicht starr an vorgegebenen Formen orientieren, sondern an Menschen, Räumen und Arbeitsweisen. Das Dock360, das zentrale Verbindungselement unter der Tischplatte, ermöglicht die freie Anbindung von Traversen im 360 Grad Winkel. Bis zu vier Traversen können je Dock360 aufgenommen werden. So entstehen nahezu endlose lineare Verkettungen, komplexe Tischlandschaften und organische Freiformtische.

Mit Winea Teams und dem Dock360 realisieren Unternehmen Tischlösungen, die sich nicht starr an vorgegebenen Formen orientieren. Abbildung: Wini Büromöbel

Klingt technisch – wirkt im Raum ganz natürlich

Der Tisch wird zum verbindenden Element. Aus einer Verkettung wird eine Kommunikationszone. Aus einer Sonderlösung wird ein individuelles Möbel, das sich harmonisch in Raum und Nutzung einfügt. Planende gewinnen dadurch deutlich mehr Freiheit. Räume können individueller gestaltet werden. Architektur kann bis ins Möbel gedacht werden. Und Unternehmen können Flächen schaffen, die ihre Arbeitskultur sichtbar machen. Offen, flexibel, kommunikativ und spürbar anders.

Gleichzeitig ist Winea Teams von Wini Büromöbel besonders stabil, langlebig und praktisch im Alltag. Das massive Dock aus Aluminiumdruckguss schafft belastbare Verbindungen und ermöglicht den flexiblen Auf- bzw. Umbau sowie die einfache Demontage. Das ist entscheidend, denn Arbeitswelten bleiben selten lange so, wie sie am ersten Tag geplant wurden. Teams wachsen. Abteilungen verändern sich. Flächen bekommen neue Aufgaben.

Unternehmen können Flächen schaffen, die ihre Arbeitskultur sichtbar machen. Abbildung: Wini Büromöbel

Ein gutes Tischsystem muss Veränderungen mitgehen

Flexibilität zahlt auf die Nachhaltigkeit ein. Winea Teams mit Dock360 lässt sich am Ende des Produktlebenszyklus wieder in seine Einzelteile zerlegen. Materialien können sortenrein getrennt und Ressourcen zurückgewonnen werden. Eine zehnjährige Nachliefergarantie sichert zusätzlich die möglichst lange Nutzungsdauer des Möbels. Das macht Winea Teams zu einem besonders zukunftsfähigen Tischsystem.

Vom großen Besprechungstisch über Coworking-Bereiche und Projekträume bis zur Bistrozone oder zum Micro Workspace entstehen mit Winea Teams individuelle Orte, die Kommunikation fördern und gestalterisch überzeugen. Räume, die Identität zeigen – für Menschen, die gerne zusammenarbeiten und sich begegnen wollen. Und für Unternehmen, die wissen: Gute Verbindungen entstehen dort, wo man ihnen Raum gibt.

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Roland Kastner, Regional Sales Director, PFU (EMEA) Limited. pfu-emea.ricoh.com. Abbildung: PFU

OFFICE ROXX: Wie hat sich die Rolle von Scannern durch die Digitalisierung verändert?

Roland Kastner: In den vergangenen fünf Jahren hat sich die Rolle von Scannern und der Dokumentenverarbeitung deutlich verändert. PFU ist in Deutschland seit 1982 aktiv und beschäftigt sich seit Mitte der 1980er-Jahre mit professionellen Dokumentenscannern. Lange Zeit stand dabei vor allem das reine Digitalisieren im Vordergrund: Dokumente einscannen, ablegen, speichern.

Jedoch haben regulatorische Vorgaben den Prozess grundlegend verändert. Im Steuerrecht gibt die GoBD genau vor, wie Dokumente zu scannen sind und in welcher Form sie dem Finanzamt bereitgestellt werden müssen. Im behördlichen Umfeld regelt TR-RESISCAN das sogenannte „ersetzende Scannen“. Diese Vorgaben betreffen Hardwarehersteller nur in einzelnen Punkten, sind für die Software jedoch deutlich relevanter, da sie festlegen, wie ein digitales Dokument aufgebaut sein muss, damit es rechtlich als Ersatz für das Original gilt. Das beeinflusst unter anderem, wie Anbieter in Ausschreibungen agieren und wie sie ihre Lösungen entwickeln müssen, um diese Anforderungen zu erfüllen. Ziel ist es, dass ein Scan rechtlich denselben Stellenwert erhält wie das Originaldokument und dieses anschließend vernichtet werden kann.

Hybrid Work ist vielerorts zur Normalität geworden. Wie beeinflussen dezentrale Arbeitsmodelle die Anforderungen an Scanlösungen?

Beim Thema Hybrid Work sieht man derzeit, dass viele Unternehmen teilweise wieder mehr Präsenz im Büro einfordern. Gleichzeitig haben sich die Arbeitsmodelle insgesamt verändert. Aus meiner Sicht wird heute deutlich weniger am Papier gearbeitet, sondern vielmehr am „lebenden Dokument“. Früher war es üblich, Unterlagen auszudrucken, zu unterschreiben und anschließend wieder einzuscannen – ein Prozess, der wenig effizient war.

Heute spielen digitale Freigabeprozesse und digitale Signaturen eine deutlich größere Rolle. Dadurch steigen die Anforderungen an die Qualität der gescannten Dokumente. Sie müssen so aufbereitet sein, dass sie direkt in digitale Workflows eingebunden werden können. Idealerweise ist eine Signaturlösung bereits integriert, sodass Dokumente nach dem Scannen unmittelbar weiterverarbeitet werden können. Die Anforderungen an Dokumentenmanagementsysteme sind dabei nicht unbedingt komplexer geworden, sondern vor allem umfangreicher, weil diese Systeme heute deutlich intensiver genutzt werden. Unser Ansatz ist es deshalb, Dokumente bereits beim Scannen optimal aufzubereiten, damit das Dokumentenmanagementsystem im Hintergrund seine eigentliche Aufgabe erfüllen kann und keine zusätzliche Nachbearbeitung nötig ist.

Dank vordefinierter Prozesse lassen sich Scanvorgänge heute weitgehend automatisieren. Abbildung: Nampix/PFU (EMEA) Limited

Stichwort KI und Automation: Welche Rolle spielen intelligente Funktionen bei modernen Scanlösungen?

Automation spielt eine sehr große Rolle. Mit Profilen und vordefinierten Prozessen lassen sich Scanvorgänge heute so weit automatisieren, dass der Anwender kaum noch eingreifen muss. Ziel ist es, direkt ein optimales Dokument zu erzeugen, mit dem anschließend weitergearbeitet werden kann. Wir können papierhafte Dokumente beim Scannen so automatisiert verarbeiten, dass sie bereits korrekt aufbereitet in die nachgelagerten Systeme übergeben werden. Dadurch wird der gesamte Prozess deutlich effizienter.

Im Bereich KI setzen wir bewusst auf einen ausgewogenen Ansatz. OCR ist für uns ein zentrales Thema, ebenso die Formularerkennung. Wir unterstützen die Erkennung von gedrucktem Text und von handschriftlicher Blockschrift. Wir versuchen nicht, alles abzudecken, da wir sonst in direkten Wettbewerb mit spezialisierten Softwareanbietern treten und bestehende Partnerschaften gefährden würden. Das wollen wir bewusst vermeiden. Unser Ansatz ist es daher, eine starke Basis zu liefern und gemeinsam mit Partnern zusätzliche Lösungen anzubieten.

Welche Trends werden in den nächsten Jahren den Bereich Dokumentenmanagement beeinflussen?

Mit Blick auf die kommenden Jahre stellt sich zunächst die Frage, welche Rolle Dokumentenscanner künftig einnehmen sollen. Aus meiner Sicht wird sich der Markt weiterentwickeln und sich stärker von dezentralen hin zu zentraleren Strukturen bewegen. Langfristig rechne ich mit einer gewissen Marktsättigung. Das wird vermutlich nicht kurzfristig, aber in einem Zeitraum von etwa fünf Jahren spürbar werden, da sich der Markt dann stärker zu einem Verdrängungsmarkt entwickeln wird. Umso wichtiger ist es, Trends frühzeitig zu erkennen und Entwicklungen nicht zu verpassen, sondern aktiv mitzugestalten.

Vielen Dank.

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Wie lässt sich der Arbeitsalltag durch Gamification verbessern und wie sieht am Ende eine sinnvolle Umsetzung aus? Abbildung: Arlington Research, Unsplash

Gamification bedeutet nicht, dass aus Arbeit ein Spiel wird. Gemeint ist der gezielte Einsatz spieltypischer Elemente in einem beruflichen Kontext. Dazu zählen etwa sichtbare Fortschritte, Etappenziele, Feedback, kleine Herausforderungen oder Formen der Anerkennung.

Gamification ist mehr als Punkte und Ranglisten

Der Nutzen liegt vor allem darin, Aufgaben greifbarer zu machen. Gerade im Arbeitsalltag fehlt oft ein direktes Erfolgserlebnis. Wer viele kleine Aufgaben erledigt oder an langfristigen Projekten arbeitet, nimmt Fortschritt nicht immer bewusst wahr. Genau hier kann Gamification helfen. Sie macht Entwicklung sichtbar und gibt Teams häufiger das Gefühl, voranzukommen.

Wo der Ansatz im Team sinnvoll ist

Besonders geeignet ist Gamification dort, wo Lernen, Einarbeitung oder wiederkehrende Abläufe eine wichtige Rolle spielen. Im Onboarding können neue Mitarbeitende Schritt für Schritt durch Prozesse geführt werden. In der Weiterbildung helfen kleine Lernziele oder kurze Wissenschecks dabei, Inhalte besser zu verankern.

Auch in Teams mit vielen Routineaufgaben kann der Ansatz sinnvoll sein. Kleine Zwischenziele machen Erfolge sichtbar. Gemeinsame von iGaming-Challenges können zudem das Wir-Gefühl stärken. Das gilt vor allem dann, wenn nicht einzelne Beschäftigte gegeneinander antreten, sondern das Team als Ganzes auf ein Ziel hinarbeitet. Typische Einsatzfelder sind zum Beispiel:

• Onboarding neuer Mitarbeitender
• interne Weiterbildung
• Wissensaustausch im Team
• Gesundheits- und Bewegungsimpulse
• Begleitung von Veränderungsprozessen
• Sichtbarmachung von Projektfortschritten

Was in der Praxis wirklich motiviert

Entscheidend ist nicht der spielerische Effekt an sich. Es kommt viel mehr darauf an, dass die gewählten Elemente zum Arbeitsalltag passen. Nicht jede Maßnahme motiviert nämlich automatisch: Reine Punktesysteme oder permanente Rankings wirken schnell oberflächlich. Im schlimmsten Fall fördern sie nur kurzfristigen Ehrgeiz, aber keine nachhaltige Beteiligung.

Oft funktionieren vor allem Mechaniken, die Orientierung schaffen. Dazu gehören sichtbarer Fortschritt, klare Etappenziele, kurze Feedbackschleifen und Anerkennung für Beiträge im Team. Solche Elemente stärken eher das Gefühl von Kontrolle und Beteiligung als bloße Wettbewerbslogik. Ein kurzer Überblick zeigt, worauf es ankommt:

Wo die Risiken liegen

Gamification hat auch Grenzen. Problematisch wird es immer dann, wenn aus Motivation stiller Druck wird. Wer ständig mit anderen verglichen wird, empfindet ein System schnell als Kontrolle. In einem solchen Fall entsteht nicht mehr Beteiligung, sondern eher Widerstand.

Vor allem ein zu starker Fokus auf Wettbewerb kann Teams belasten. Wenn nur Leistung zählt, geraten Zusammenarbeit und Fairness leicht in den Hintergrund. Auch künstlich wirkende Belohnungen verlieren sehr schnell ihren Reiz. Mitarbeitende merken meist sehr genau, ob ein System ihnen den Alltag erleichtert oder nur moderner aussehen soll.

Worauf Unternehmen achten sollten

Damit Gamification im Arbeitsalltag funktioniert, braucht es einen klaren Zweck. Es reicht nicht, Punkte, Abzeichen oder Challenges einzuführen. Die Maßnahmen müssen ein echtes Problem lösen oder einen konkreten Nutzen schaffen. Wichtige Leitfragen sind dabei:

• Was soll sich konkret verbessern?
• Hilft das System dem Team wirklich im Alltag?
• Ist die Teilnahme nachvollziehbar und fair?
• Stärkt der Ansatz Zusammenarbeit oder nur Konkurrenz?
• Bleibt die Mechanik einfach und verständlich?

Je klarer diese Fragen beantwortet werden, desto größer ist die Chance auf Akzeptanz. Gute Gamification macht Arbeit nicht bunter, sondern klarer. Sie schafft Orientierung, unterstützt Lernprozesse und kann Teams helfen, Routinen strukturierter zu bewältigen.

Fazit: Gute Gamification unterstützt statt zu inszenieren

Gamification ist kein Selbstzweck. Richtig eingesetzt kann sie allerdings durchaus Teams motivieren, Lernprozesse strukturieren und Fortschritte sichtbar machen. Schlecht umgesetzt bleibt sie nur eine dekorative Hülle mit zusätzlichem Druck, die sich am Ende vielleicht sogar negativ auswirkt.

Der entscheidende Punkt ist deshalb nicht die Spielmechanik. Viel wichtiger ist, ob sie den Arbeitsalltag wirklich verbessert. Genau dann kann aus einem spielerischen Element ein praktisches Werkzeug für den geschäftlichen Alltag werden.

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André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

In Barcelona wird im Juni dieses Jahres anlässlich seines einhundertsten Todestages Antoni Gaudí gedacht. Zu Ehren des Meisters des „Modernisme Català“ wird seine berühmte Sagrada Família wesentlich vervollständigt. Ein Gebäude, das wie kein zweites die architektonisch ohnehin schon so reiche Stadt prägt.

Neben ihrem Äußeren spielen die Innenräume der Basilika eine besondere Rolle. Sie folgen dem Vorbild der Natur. Baumartige Säulen verzweigen sich im oberen Bereich wie Äste. Sie stützen das Blätterdach, das den Blick des Betrachters nach oben lenkt. Die Buntglasfenster wiederum erzeugen eine Lichtstimmung, die den Innenräumen eine ganz besondere Atmosphäre verleiht.

Diese Kolumne ist 2026 dem Thema Raum gewidmet und seiner Bedeutung für Menschen. Dabei werden Büroräume im Fokus stehen. Räume, in denen wir alle – trotz hybrider Modelle – sehr viel Zeit unseres Lebens verbringen. Ab der nächsten Folge werde ich den Begriff „Räume“ durchbuchstabieren. In dieser ersten Metakolumne aber stehen die Räume erst einmal für sich.

Räume ordnen Verhalten. Sie lenken Aufmerksamkeit, erzählen Geschichten und schreiben Geschichte(n). Etwa beim Ballhausschwur: Der Dritte Stand schwor am 20. Juni 1789, nicht auseinanderzugehen bevor Frankreich eine Verfassung habe. Der Beginn der Volkssouveränität lässt sich demnach in einem Festsaal verorten.

Wer über Arbeit spricht oder schreibt, kommt an Räumen nicht vorbei. Schöne Räume allein sind nicht entscheidend für gutes Arbeiten, aber ohne gute Räume gelingt auch kein gutes Arbeiten.

1919 wird das Bauhaus in Weimar gegründet. Der Kunstschule geht es um weit mehr als um Möbel oder Architektur. Es geht um die Frage, wie wir leben, arbeiten und zusammenleben möchten. Die Form folgt der Funktion. Aber die Funktion wird immer auch sozial gedacht, heißt: Der Raum soll dem Menschen dienen. Nicht umgekehrt. Diese Idee ist und bleibt aktuell. Das Bauhaus feiert in diesem Jahr sein 100-jähriges Bestehen am Standort Dessau.

Arbeit hat sich in den letzten Jahren entgrenzt. Sie ist mobil geworden, digital und beschleunigt. Die künstliche Intelligenz erhöht den Veränderungsdruck zusätzlich. Entscheidungen werden verteilt getroffen, Verantwortung wandert, Hierarchien werden flacher – zumindest formal auf dem Papier. Genau deshalb werden aber Räume der Begegnung wichtiger. Erleben Organisationen eine neue Sehnsucht nach Orten? Nach Präsenz? Nach Räumen, die mehr sind als Kulisse? Es sollte so sein. Aber allzu oft dominiert der Kampf um hybride Modelle und Homeoffice-Regelungen. Vielleicht stimmt das Angebot nicht?

Dass das Büro längst kein reiner Produktionsort mehr ist, dürfte lange klar sein. Es sollte Treffpunkt sein, Resonanzraum, Bühne und Rückzugsort zugleich – wo Beziehungen entstehen und sich vertiefen. Der Raum unterstreicht, wie ernst es eine Organisation mit Offenheit, Wertschätzung und Verantwortung meint. Räume machen Kultur sichtbar, bevor jemand ein Wort sagt. Leider endet das Bekenntnis oft bei einer fotogenen Einrichtung. Aber immerhin.

Der Begriff des Raums enthält die Wortwurzel des „Platzschaffens“: sich frei machen, Altes über Bord werfen, Platz für Neues schaffen. Historisch betrachtet sind Arbeitsräume immer ein Spiegel ihrer Zeit. Die Fabrikhallen der Industrialisierung, die Großraumbüros der Nachkriegszeit, die offenen Landschaften der Wissensökonomie. Jede Epoche hat ihre Räume hervorgebracht – wir müssen jetzt die für uns richtigen Räume finden und sie gestalten.

Wir befinden uns in einem Übergang. KI verändert Prozesse, Rollen und Erwartungen. Umso wichtiger wird der menschliche Anteil von Arbeit: Gespräch. Urteil. Verantwortung. Sinn. Genau hier gewinnt der physische Raum eine neue Bedeutung. Nicht als Gegenpol zur Technologie, sondern als ihr notwendiges Korrektiv und Ergänzung.

Diese Kolumne wird sich genau damit beschäftigen: mit Räumen als Ausdruck von Führung, von Organisation und des gesellschaftlichen Wandels. Mit sichtbaren und unsichtbaren Dimensionen. Mit Geschichte und Gegenwart.

Vielleicht ist das die größte Stärke der Räume: Sie zwingen uns zur Auseinandersetzung. Mit unserer Arbeit. Mit anderen. Und mit uns selbst.

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