Katherina Reiche wird 2026 wieder auf dem Ostdeutschen Wirtschaftsforum in Bad Saarow sprechen. Abbildung: Christian Marquardt, Land der Ideen

Bundeswirtschaftsministerin Katherina Reiche (CDU) stellt heute einen Gesetzentwurf für die Vier-Tage-Woche vor. Unternehmen sollen verpflichtet werden, entsprechende Anträge ihrer Bürobeschäftigten zu genehmigen. Die Regelung gilt zuerst für Ostdeutschland.

Medienberichten zufolge hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie eine neue Regelung für Bürobeschäftigte erarbeitet. Die arbeitsmarktpolitische Initiative wird heute von der Bundeswirtschaftsministerin in Berlin vorgestellt. Arbeitgeber sollen ihren Wissensarbeitenden eine Vier-Tage-Woche ermöglichen, sofern die zu leistenden Arbeitsstunden vollständig im Büro verbracht werden.

Ein entsprechendes Gesetz soll Anfang August dieses Jahres in Kraft treten. Es gelte zunächst in den ostdeutschen Bundesländern. Nach einer Erprobungsphase von sechs Monaten greife es auch in den „alten“ Bundesländern.

Die bisherige Arbeitszeit soll bei diesem Modell gleich bleiben, nur auf vier statt fünf Tage verteilt werden. Bedingung für diese Vier-Tage-Woche sei aber, dass die Arbeit komplett im Büro und nicht zu Hause geleistet werde. Dies könne auch an einem anderen Unternehmensstandort oder in einem Coworking-Space sein, aber nicht im Homeoffice. Geschäftsreisen sind von der Regelung ausgeklammert.

Vier-Tage-Woche bedeutet nicht weniger Arbeit

In einem vorab veröffentlichten Papier heißt es, dass der Gesetzentwurf keinesfalls der Auffassung des Kanzlers, vieler Wirtschaftsexperten und zahlreicher Wirtschaftsverbände widerspreche, der zufolge in Deutschland mehr gearbeitet werden müsse und nicht weniger. Die Arbeitszeit soll durch das neue Modell nicht reduziert werden.

Außerdem heißt es dort, bei der Vier-Tage-Woche handle es sich um ein von weiten Teilen der Arbeitnehmerschaft gefordertes und in anderen Ländern bereits erfolgreich erprobtes Modell, das unter dem Strich im öffentlichen Dienst und darüber hinaus auch heute schon gelebte Praxis sei. Die Absage an das Homeoffice wird damit erklärt, dass die Coronapandemie überstanden sei und sich bei der Heimarbeit deutliche Defizite wie Vereinsamung und auf Dauer sinkende Produktivität gezeigt hätten. Hier müsse die Realität wieder ein Stück weit vom Kopf auf die Beine gestellt werden.

Eine Studie hat vor Kurzem gezeigt, dass das Homeoffice die Geburtenrate um durchschnittlich 14 Prozent steigert. Auch dazu findet sich im Vorab-Papier eine Passage. Die Bundeswirtschaftsministerin sei der Auffassung, dass drei freie Tage in der Woche durchaus ausreichten, um für Nachwuchs zu sorgen.

Ostdeutschland first

Zur Pilotphase in Ostdeutschland ist zu lesen, Ostdeutschland habe bereits mehrfach seinen Laborcharakter für gesamtdeutsche Entwicklungen unter Beweis gestellt. Von hier könnten auch wichtige Impulse für die zukünftige Arbeitsorganisation ausgehen. Außerdem seien vor den Landtagswahlen in Sachsen-Anhalt und Mecklenburg-Vorpommern spürbare Impulse nötig, so Ministerin Reiche, die selbst aus Ostdeutschland stammt.

Der Beitrag Vier-Tage-Woche im Büro: Gesetzentwurf wird vorgestellt erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Björn Budack ist seit über 20 Jahren im Bereich Bürovermietung tätig. Der Gründer der Kette „Kiez Büro Coworking“ agiert auch erfolgreich als Unternehmensberater. Abbildung: Dajana Lothert

Jahrzehntelang war alles klar geregelt: Büroarbeit fand im Büro statt. Das Unternehmen stellte Raum, Schreibtisch, Stuhl, Telefon, irgendwann auch einen Computer und meistens sogar den Kaffee zur Verfügung – die Arbeitnehmer dafür ihre Arbeitszeit. Der Deal war klar: Anwesenheitszeit gegen Geld. Der Austausch wurde dokumentiert durch Stempelkarte und Gehaltsabrechnung. Diese Verabredung bedeutete in hohem Maße Sicherheit für beide Seiten: Für die Beschäftigten die Einbettung in ein Kollektiv mit festen Prozessen und Routinen. Für die Unternehmen die Gewissheit, dass die bezahlte Zeit auch abgeleistet wurde. Im Fokus standen die Arbeitszeit und ihre Kontrolle, nicht die Verantwortung für Arbeitsergebnisse.

Erst durch das Aufkommen digitaler Datenverarbeitung wurde in den 1980er-Jahren „Telearbeit“ möglich und die unbedingte Notwendigkeit, zur Arbeit ins Büro zu fahren, entfiel für immer mehr Angestellte. Neben dem Büro wurde dadurch zusehends auch Homeoffice als Arbeitsort möglich.

Als sich dann Anfang der 2000er-Jahre der Zugang per WLAN durchsetzte, wurde es möglich, an allen erdenklichen Orten zu arbeiten – den sogenannten „Dritten Arbeitsorten“. Anfangs war das keine reine Freude: Laptops waren nicht kompatibel oder hatten noch keine WLAN-Karten, der Zugang zu Hotelnetzwerken war äußerst kompliziert und allzu oft funktionierte er gar nicht. Dennoch war nun der Grundstein gelegt zu einer neuen Freiheit des Arbeitens. Mit dem Buch „Wir nennen es Arbeit“ von Holm Friebe und Sascha Lobo erhielt sie ihren kulturellen Überbau.

Für viele Beschäftigte in traditionellen Arbeitsverhältnissen folgten Jahre mühevoller Diskussionen um den Arbeitsort, in denen sie ihren Unternehmen meist nur kleine Zugeständnisse in Bezug auf mobile Arbeit abtrotzen konnten.

Das änderte sich schlagartig mit der Coronapandemie im Jahr 2020: Der Lockdown ließ naturgemäß fast ausschließlich Homeoffice zu und war ein gewaltiger Innovationsmotor. Waren Videokonferenzen bis zur Pandemie ein wenig verbreitetes Arbeitswerkzeug, sorgten sie mit ihrer Durchdringung der Arbeitswelt für eine fundamentale Änderung des Arbeitens. Es war nun nicht mehr nur die „digitale Bohème“, die sich größere Flexibilität leisten konnte, sondern auch der Innovation unverdächtige Organisationen wie die Sparkassen integrierten Videochats in ihre Arbeitsprozesse. Unternehmen hatten gelernt, dass nicht mehr jedes Meeting mit der Fahrt an irgendeinen Ort verbunden sein muss, sondern sich durch Videokonferenzen Zeit und Fahrtkosten sparen lassen.

Auch wenn das Büro als wichtigster Arbeitsort für viele Unternehmen weiterhin eine zentrale Rolle spielt, so findet Arbeit nun erstmals in einem nennenswerten Umfang „Outside the Box“ statt. Dabei bietet vor allem hybrides Arbeiten, also die Arbeit an wechselnden Orten, eine neue Freiheit, die sehr geschätzt wird.

In dieser neuen Arbeitswelt werden auch die Aspekte Sicherheit und Freiheit neu austariert. Unternehmen müssen loslassen können und vertrauen, während auf der anderen Seite der Zugewinn an eigenverantwortlicher Organisation für viele eine neue Herausforderung ist.

Und genau darum wird es auch in den nächsten Folgen dieser Kolumne gehen: Wie kann die neue Arbeitswelt gestaltet werden, welche Möglichkeiten eröffnen sich? Welche neuen Arbeitskonzepte haben sich in den vergangenen Jahren entwickelt und für welche Orte sind sie geeignet? Welche neuen Dienstleistungen und Unternehmen sind rund um die neue Art zu arbeiten entstanden? Welche Tools gibt es, um hybrides Arbeiten „Outside the Box“ zu organisieren und welche Prozesse und Organisationsformen helfen remote arbeitenden Teams?

Denn so groß der Freiheitsgewinn in der schönen neuen Arbeitswelt auch ist: Sie stellt Organisationen und ihre Mitglieder vor zahlreiche neue Herausforderungen, die gemeistert werden wollen, damit die neue Freiheit nicht zu Frustration führt.

Der Beitrag Outside the Box #1: Die neue Freiheit der Büroarbeit erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Biophilic Design kann in Kombination mit optimierter Privatheit das Wohlbefinden am Arbeitsplatz verbessern. Abbildung: Fraunhofer IBP

Damit Büros attraktiv bleiben, müssen sie nicht nur Möglichkeiten zum Austausch, sondern unbedingt auch Privatheit bieten. Als ein entscheidender Mehrwert gilt die Möglichkeit, konzentriert und ungestört zu arbeiten. Die Relevanz erhöht sich durch den Trend zu Activity-Based-Working und Desk-Sharing. Offene Raumkonzepte sind dabei Standard – doch gerade hier gibt es Nachholbedarf bei der bedarfsgerechten Planung.

Privatheitsindex

Um diese Lücken zu schließen, entwickelten die Wissenschaftler vom Fraunhofer IBP einen fundierten Privatheitsindex. Dieser erfasst die Wechselwirkungen zwischen visueller und akustischer Privatheit. Auf Basis des Indexes entstand ein digitaler Leitfaden mit konkreten Handlungsempfehlungen für Neubauten und Sanierungen. Damit stellen Architekten sowie Planer von Anfang an sicher, dass Räume den Bedürfnissen und der Aufgabenstellung der Mitarbeitenden entsprechen und langfristig (nachhaltig) nutzbar bleiben.

Forschung mit Praxisnähe

Das IBP-Projekt „Nachhaltige akustische und visuelle Privatheit am Büroarbeitsplatz“ folgte einem mehrdimensionalen Forschungsansatz. Eine Onlinebefragung mit mehr als 780 Beschäftigten lieferte Daten zum Status quo in Bürogebäuden. Ergänzend wurden im Synergy-Space des Fraunhofer IBP verschiedene Büroszenarien unter realitätsnahen Bedingungen getestet – von akustischen Trennwänden über visuelle Abschirmungen bis hin zu biophilem Design. Die Teilnehmer bearbeiteten dabei unterschiedliche bürotypische Aufgabenstellungen wie Telefonieren, konzentrierte Textarbeit oder kreative Tätigkeiten. Sie bewerteten anschließend, inwieweit ihr Bedürfnis nach Privatheit in den jeweiligen Arbeitsplatzsituationen erfüllt wurde. Neben dem subjektiven Empfinden von Wohlbefinden, Stress und Konzentration flossen auch bauphysikalische Messungen, etwa zu Raumakustik oder Beleuchtung, in die Auswertung ein.

Telefonbox und Pflanzenwand

In der praktischen Erprobung zeigte sich, dass das Einzelbüro in Bezug auf Privatheit für alle untersuchten Arbeitssituationen die beste Option ist. Besonders hoch ist das Bedürfnis, bei kommunikativen Tätigkeiten wie Telefonieren oder Videokonferenzen weder gehört noch gesehen zu werden. Für kreative Aufgaben und konzentrierte Textarbeit reicht dagegen oft eine Reduzierung der akustischen Ablenkung durch gute akustische Privatheit. Für die Praxis lässt sich aus den Ergebnissen ableiten, dass eine Kombination aus Einzelbüros und gemeinsam nutzbaren Bereichen – auch „Kombibüros“ genannt – eine ideale Lösung darstellen kann.

Die bisherigen Ergebnisse machen deutlich, dass Privatheit am Arbeitsplatz weit mehr ist als ein reiner Wohlfühlfaktor. Sie wirkt sich auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aus: Weniger Stress, bessere Konzentration und höhere Zufriedenheit sind entscheidende Faktoren für eine nachhaltige Arbeitskultur.

Der Beitrag Fraunhofer IBP: Forschungsergebnisse zur Privatheit am Arbeitsplatz erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Tim Jäger, Vice President Commercial Strategy Growth, Blackboat. blackboat.com. Abbildung: Tim Jäger

OFFICE ROXX: Tim, was genau ist für dich der KI-Wahnsinn?

Tim Jäger: Der KI-Wahnsinn besteht für mich vor allem in der Gleichzeitigkeit. Die Technologie entwickelt sich exponentiell, täglich entstehen neue Tools, Use-Cases und Möglichkeiten. Gleichzeitig entwickeln sich unsere Arbeitsmodelle, Entscheidungsstrukturen und Lernprozesse meist noch linear. Dieses Spannungsfeld sorgt für Reibung, Überforderung, aber auch riesiges Potenzial. Wahnsinn bedeutet hier also nicht nur Tempo, sondern auch Orientierungslosigkeit. Genau deshalb brauchen wir Führung, Haltung und eine neue digitale Mündigkeit.

Verglichen mit disruptiven Technologien der Vergangenheit: An welchem Punkt der Entwicklung befinden wir uns aktuell?

Wir stehen mitten im Übergang aus der Experimentierphase heraus und hinein in die erste große Umbruchwelle. Teilweise sogar in eine KI-Ernüchterung. Weil Technologie eingeführt wurde, die Menschen jedoch nicht mitgenommen wurden und Technologie für Use-Cases verwendet wurden, die technologisch noch nicht machbar waren. Verglichen mit früheren Technologien wie dem Internet oder dem Smartphone erleben wir diesmal eine deutlich schnellere Go-to-Market-Dynamik. KI ist längst in der Hosentasche der Menschen angekommen, während viele Organisationen noch mit der Frage ringen, was sie dürfen, statt was sie können wollen. Der technologische Reifegrad ist hoch, jetzt müssen die organisationalen und kulturellen nachziehen.

KI ist längst in der Hosentasche der Menschen angekommen, während viele Organisationen noch mit der Frage ringen, was sie dürfen, statt was sie können wollen.“

Tim Jäger,
Blackboat.

KI und Arbeit: Wie verändert KI unsere Arbeit und unsere Teams?

KI verändert weniger, was wir tun, sondern vor allem, wie wir es tun. Sie übernimmt Routinen, bietet Kontext, entlastet Prozesse und schafft dadurch Raum für das, was echte Zusammenarbeit ausmacht: Kommunikation, Kreativität, Entscheidungen. Teams, die KI als Co-Pilot verstehen, können schneller agieren, besser priorisieren und souveräner navigieren. Dafür braucht es Vertrauen, digitale Kompetenzen und ein Leadership-Verständnis, das Enablement über Kontrolle stellt.

Vom 5. bis 7. Mai 2026 findet in Karlsruhe die Fachmesse New Work Evolution (NWE) statt. Abbildung: Jürgen Rösner/Messe Karlsruhe

Was müssen Unternehmen tun, um AI-Readiness bei Mitarbeitenden zu erwirken?

Unternehmen müssen KI erlebbar machen und aktiv in der Breite enablement-orientiert vermitteln. Es reicht nicht, Tools bereitzustellen und auf Eigeninitiative zu hoffen. AI-Readiness entsteht nur dann, wenn alle Mitarbeitenden befähigt werden, mit der Technologie produktiv und reflektiert umzugehen. Dazu braucht es eine Lernkultur, leistungsfähige Tools und das klare Buy-in des C-Levels. Ohne echtes Vorleben und Priorisierung von ganz oben bleibt es bei Einzelinitiativen statt gelebter Transformation.

Vielen Dank für das Gespräch.

Der Beitrag KI-Wahnsinn & New Work: Interview mit Tim Jäger von Blackboat erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Neue Orte bringen neue Ideen – doch nicht jeder Ort eignet sich für konzentriertes Arbeiten. Abbildung: Samantha Eaton, Unsplash

Mit Workation zeigen Unternehmen eine Offenheit für flexible Arbeitsmodelle und die Bereitschaft, Verantwortung aufzutei­len. Gleichzeitig können sie so auch attrak­tiver für internationale Talente werden. Besonders Menschen mit Migrationshin­tergrund schätzen die Möglichkeit, Zeit mit ihrer Familie in der ursprünglichen Heimat zu verbringen, ohne dabei ihre Karriere zu vernachlässigen. Mitarbeitende, die ihren Arbeitsort frei wählen dürfen, können oft Familie und Beruf besser miteinander vereinbaren und bleiben in der Folge häu­fig länger im Unternehmen. Im Idealfall werden durch neue Umgebungen auch frische Ideen und Impulse eingebracht, die sich positiv auf die Unternehmenskultur auswirken.

Mögliche Nachteile

Aus Sicht des Personaldienstleisters YER Deutschland kann Remote- Arbeit die Sichtbarkeit der Leistung ein­zelner Mitarbeitender reduzieren und die Zusammenarbeit in den einzelnen Teams erschweren. Führungskräften fehlt so mit­unter das Gespür für die Produktivität des Teams, weil einzelne Personen nicht vor Ort sind. Daher sollten regelmäßige fachliche und soziale Abstimmungen eingeplant werden. Ein weiterer Aspekt ist die Gleichbehandlung: Wer darf Workation machen? Ohne klare Kriterien kann schnell das Gefühl der Ungerechtigkeit entstehen.

Auch rechtliche Stolpersteine sollten bedacht werden. Workation innerhalb der EU ist meist unproblematisch, doch international können Fragen zur Steuerpflicht, zum Arbeitsrecht oder zur Sozialversicherung auftreten. Darüber hinaus sind Ferienwohnungen, Hotels und andere Retreats nicht immer für konzentriertes Arbeiten geeignet. Denn ohne stabiles WLAN, sichere Zugänge und passende Tools funktioniert die Wissensarbeit oft nicht.

Praktische Tipps

Mit offener Kommunikation und klar vermittelten Regeln können Unternehmen und Arbeitnehmer von Workation profitieren. Für ein gelingendes Angebot sind diese Punkte zu beherzigen:

Vertrauen und Ergebnisorientierung: Struktur und klare Ab­sprachen sind entscheidend.

• Rechtliche Grundlagen prüfen, insbesondere bei längeren Auf­enthalten oder außerhalb der EU.
• Klare Regeln zu Dauer, Zielregionen, Erreichbarkeit, Daten­schutz und Abgrenzung zum Urlaub schaffen.
• Technische Infrastruktur sichern: VPN, Kollaborationstools, gesicherter Zugang zu Daten.
• Frühzeitige Abstimmung zwischen Mitarbeitenden, Führungskraft und Team: Ein klarer Arbeitsplan mit Zeiten und Angaben zur Erreichbarkeit sorgt für Vertrauen und verhindert unnötige Rückfragen.
• Mitarbeitende sollten Aufgaben priorisieren, einen ruhigen Arbeitsplatz wählen und die Selbstorganisation stärken.
• Arbeit und Urlaub klar trennen: echte Auszeiten ohne Notebook oder Benachrichtigungen einplanen.

Der Beitrag Workation in der Praxis: Tipps für Unternehmen und Mitarbeitende erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Patrik Metzger, Country Manager Germany bei Alvero Büromöbelvermietung. Abbildung: Marius Becker/Alvero

ARBEITEN

1. Bitte beschreiben Sie Ihren Arbeitsplatz.

Mein Arbeitsplatz ist bewusst funktional gestaltet. Ich arbeite überwiegend im Büro, Homeoffice nutze ich nur selten. Der räumliche Abstand zwischen Zuhause und Arbeit ist mir wichtig.

Wir arbeiten in kombinierten Büro- und Gewerbeeinheiten. Das ist kein Zufall. So sind kaufmännischer Bereich und Logistik eng verzahnt. Unsere Logistik ist eines unserer wichtigsten Assets. Sie muss reibungslos funktionieren. Der Standort unterstützt genau diese Abstimmung. Von außen wirken wir eher wie eine zuverlässige Speditions-Power-Maschine. Nicht wie ein fancy Office. Das passt zu unserer Arbeitsweise.

2. Wie kommen Sie zur Arbeit?

Ich komme mit dem Pkw zur Arbeit. Die Strecke vom Kölner Süden in den Kölner Westen wäre mit anderen Verkehrsmitteln zu zeitintensiv. Das Auto ist für mich aktuell die pragmatischste Lösung.

3. Wo arbeiten Sie am liebsten?

Ich arbeite am liebsten im Büro, wenn es um konzentriertes Arbeiten geht. Für Telefonate nutze ich häufig das Auto. Auf längeren Autofahrten bin ich oft am kreativsten. Der gleichmäßige Rhythmus hilft mir beim Denken.

4. Wie viele Videocalls haben Sie pro Woche und wie viel Zeit verbringen Sie mit diesen?

Ich habe vergleichsweise wenige Videocalls pro Woche. Wir arbeiten in Deutschland sehr autark. Meistens erfolgt die Abstimmung bei uns face to face. Das ist effizienter und direkter.

5. Wie viele Stunden verbringen Sie im Schnitt pro Woche in Social-Media-Kanälen?

Ehrlich gesagt: zu viele. Ich erwische mich immer wieder dabei, auf Instagram Zeit zu verlieren. Linkedin nutze ich unterschiedlich intensiv. Dort ist es klar beruflich motiviert.

6. Wie viele Stunden arbeiten Sie im Schnitt pro Woche?

Im Schnitt sind es etwa 50 Stunden pro Woche.

7. Ihre drei Lieblingsreferenzen von Alvero?

Die sind sehr unterschiedlich: Der 1. FC Köln ist für mich emotional besonders wichtig. Die langjährige Zusammenarbeit, unser Engagement als Sponsor und Partner sowie die klare Verbindung zu Köln spielen hier eine große Rolle. Als Kölner Unternehmen mit holländischen Wurzeln verbindet diese Referenz lokale Identität mit internationaler Herkunft.

Rivvers steht für eine wachsende, langfristige Partnerschaft. Sie entwickelt sich seit mehreren Jahren stabil und auf Augenhöhe. Und der NATO-Gipfel 2025 zeigt unsere Leistungsfähigkeit. Er steht für Skalierung, Verlässlichkeit und operative Exzellenz unter höchstem Druck.

8. Ihre drei Lieblingsmöbel, die Alvero vermietet?

Das ist schwer zu beantworten. Wir vermieten über zwei Millionen Objekte. Zudem spielt das einzelne Möbel bei uns eine untergeordnete Rolle. Unser Fokus liegt auf Schnelligkeit und Lösungskompetenz. Wenn ich dennoch drei nennen müsste, wären es der Eames Plastic Chair, der Vitra EA 109 und unser modulares Tischsystem.

9. Hat Mieten das Potenzial, im Büro das neue Kaufen zu werden?

Ja, auf jeden Fall. Mieten ist flexibler, nachhaltiger und bietet finanzielle Anreize, die Kaufen nicht leisten kann. Büromietverträge werden immer kürzer. Anforderungen an Arbeit und Arbeitswelten ändern sich schneller. In diesem Umfeld ist Miete eine der effektivsten Lösungen.

10. Warum haben sich Mietmöbel im Büro bisher noch nicht durchgesetzt? Das Thema ist nicht neu und es fehlte auch nicht an entsprechenden Start-ups.

Das stimmt und auch wir sind ja nicht neu auf dem deutschen Markt. Viele Ansätze sind an der operativen Realität gescheitert. Flexibilität funktioniert nur, wenn sie zuverlässig ist. Genau das wurde oft unterschätzt. Meist wurde vom Möbel aus gedacht und nicht vom Betrieb des Kunden aus.

Ein zentraler Faktor ist für uns die Logistik. Eigene Lkw, eigene, geschulte Fahrer und die enge Vernetzung der Lagerstandorte sind entscheidend. Gesteuert wird das über ein funktionierendes Möbelmanagementsystem, das Verfügbarkeit, Umläufe und Timing sicherstellt. Hinzu kommt der Wandel im Büroimmobilienmarkt. Erst in den vergangenen zehn Jahren haben sich kürzere Mietlaufzeiten etabliert. Unternehmen müssen heute schneller reagieren und Flächen häufiger anpassen.

Parallel ist das Thema Nachhaltigkeit deutlich wichtiger geworden. Ressourcenschonung, Wiederverwendung und flexible Nutzung spielen eine größere Rolle als früher. Erst das Zusammenspiel aus veränderten Marktbedingungen, gestiegenem Nachhaltigkeitsbewusstsein und operativer Exzellenz macht Mietmöbel heute wirklich relevant.

Beim NATO-Gipfel 2025 in Den Haag hat Alvero den Plenarsaal mit Möbeln ausgestattet. Abbildung: Alvero

11. Alvero, Ahrend, Vepa – warum scheinen niederländische Büromöbelanbieter den deutschen etwas bei der ökologischen Nachhaltigkeit voraus zu haben?

Ich sehe dafür mehrere Gründe. In den Niederlanden spielt der gesetzliche Rahmen eine wichtige Rolle. Themen wie Kreislaufwirtschaft, Wiederverwendung und Ressourceneffizienz wurden dort früher politisch verankert und klar adressiert. Das schafft Planungssicherheit und setzt Unternehmen unter positiven Handlungsdruck.

Hinzu kommt ein ausgeprägtes ökologisches Grundbewusstsein. Nachhaltigkeit wird gesellschaftlich stärker als gemeinschaftliche Aufgabe verstanden. Nicht als Zusatz, sondern als Selbstverständnis. Viele niederländische Anbieter denken deshalb konsequent in Kreisläufen, über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Von Design und Materialwahl bis Rücknahme und Wiederverwendung.

In Deutschland lag der Fokus lange stärker auf Produktperfektion und Ingenieursleistung. Nachhaltigkeit wurde später systematisch integriert. Heute nähern sich beide Märkte an. Aber der niederländische Vorsprung ist historisch, kulturell und regulatorisch gut erklärbar.

12. Welches Potenzial hat das Thema Refurbishing im Bereich Büromöbel?

Refurbishing hat im Büromöbelbereich großes Potenzial. Vor allem aus Nachhaltigkeitsperspektive. Gleichzeitig muss man differenzieren. Der Second-Life-Markt ist in bestimmten Segmenten bereits gesättigt. Das Potenzial liegt weniger im bloßen Wiederverkauf, sondern mehr in der gezielten Aufbereitung für konkrete Nutzungsszenarien. Refurbishing funktioniert dort gut, wo Qualität, Standardisierung und Logistik zusammenspielen. Also bei Möbeln mit langer Lebensdauer und klarer Wiederverwendbarkeit. Richtig eingesetzt, ergänzt Refurbishing Neumöbel sinnvoll – nicht als Ersatz für alles, sondern als Teil eines ganzheitlichen Nutzungskonzepts.

13. Bald kommt der digitale Produktpass – ein Gamechanger?

Absolut. Vor allem für Branchen, die langfristig, zirkulär und datenbasiert arbeiten wollen. Entscheidend wird jedoch die Art der Dokumentation sein. Ein Produktpass entfaltet nur dann Wirkung, wenn er praxisnah, aktuell und systemisch eingebunden ist. Nicht als statisches Pflichtdokument, sondern als nutzbares Steuerungsinstrument.

Genau hier liegt aus meiner Sicht der Hebel. Transparenz hinsichtlich Materialien, Nutzung, Umläufe und Wiederverwendung schafft die Basis für echte Kreislaufmodelle. Wir arbeiten mit dem Alvero Möbel Management System bereits heute in diese Richtung. Möbel werden nicht nur inventarisiert, sondern über ihren gesamten Lebenszyklus dokumentiert. Für jedes einzelne Möbelstück entsteht ein DPP- und ESPR-konformer Pass. So wird der digitale Produktpass vom regulatorischen Muss zum operativen Mehrwert.

14. Wie war Ihr Eindruck von der Orgatec 2024?

Für mich war die Orgatec 2024 vor allem ein großes Klassentreffen der Branche: viele bekannte Gesichter, viel Austausch. Inhaltlich gab es jedoch wenige echte Neuigkeiten. Der große Innovationssprung blieb aus. Spürbar war, dass Knowledge-Themen stärker in den Fokus gerückt sind. Also Austausch, Einordnung und Orientierung. Positiv war, dass einige große Hersteller wieder präsent waren. Das hat der Messe gutgetan.

15. Seit einigen Jahren scheinen Büro- und Wohnmöbel miteinander zu verschmelzen. Wird im Office am Ende nur noch auf Sofas und Sesseln gearbeitet?

Nein, das glaube ich nicht. Schon einmal konzentriert auf einem Sofa gearbeitet? Mindestens der Rücken meldet sich, zumindest in meinem Alter. Ergonomische Möbel für fokussiertes Arbeiten werden bleiben. Sie sind kein Relikt, sondern eine Notwendigkeit. Wenn ich meinen Körper in eine sehr bequeme Position bringe, signalisiere ich mir selbst eher Erholung als Produktivität. Wohnlichkeit im Büro hat ihre Berechtigung. Aber konzentriertes Arbeiten braucht weiterhin klare, ergonomische Arbeitsplätze.

16. Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auch Dritte Orte scheinen sich etabliert zu haben. Wie wird sich das Thema mobile Arbeit wohl weiterentwickeln?

Mobile Arbeit wird bleiben. Aber sie wird gezielter eingesetzt werden. Homeoffice und Dritte Orte sind feste Bestandteile der Arbeitswelt. Nicht als Ersatz für das Büro, sondern als Ergänzung. Gleichzeitig bleibt die persönliche Zusammenkunft wichtig. Wir sind soziale Wesen: Austausch, Vertrauen und Kultur entstehen vor allem face to face.

Das Büro bleibt der Ort für Begegnung, Abstimmung und gemeinsame Entwicklung. Nicht für reine Anwesenheitspflicht. Es wird keinen vollständigen Backflip in Richtung 100 Prozent Präsenz geben. Entscheidend ist eine bewusste Balance zwischen Flexibilität und Zusammenkommen.

17. Auch in Deutschland zeichnen sich stellenweise Büroflächenrückgänge und neue Kernaufgaben für das Corporate Office ab. Wie sehen Sie das?

Auch wenn ich dafür von manchen Kollegen Gegenwind bekomme: Ich sehe diese Entwicklung positiv. Das Büro wird weniger reiner Arbeitsort. Und stärker ein Ort für Zusammenarbeit, Führung und Kultur. Genau hier spielen flexible Einrichtungskonzepte eine zentrale Rolle. Unternehmen wollen nur das bezahlen und nutzen, was wirklich gebraucht wird.

Bedarfe ändern sich schneller. Teams wachsen, schrumpfen oder arbeiten anders. Mietmöbel bieten dafür die notwendige Flexibilität. Flächen lassen sich anpassen, ohne langfristige Bindungen einzugehen. So wird weniger Fläche effizienter genutzt. Und jeder Quadratmeter Büro bekommt eine klarere Funktion.

18. Welche Auswirkungen können diese Entwicklungen auf die Büromöbelbranche haben?

Diese Entwicklungen werden die Büromöbelbranche spürbar verändern. Der Fokus verschiebt sich weg vom reinen Produktverkauf. Hin zu Nutzung, Flexibilität und Service. Möbel müssen anpassungsfähig sein. Schnell verfügbar. Und in verändernden Flächen funktionieren. Planbarkeit, Logistik und Lifecycle-Management gewinnen an Bedeutung. Ebenso transparente Kostenmodelle. Hersteller und Anbieter, die Nutzung statt Besitz denken, werden davon profitieren.

19. Zu den größten Fehlern der Büroeinrichtungsbranche gehört, …

… dass die Branche zu lange vom Produkt aus gedacht hat und gleichzeitig versucht hat, alles für alle zu sein. Zu oft stand das Möbel im Mittelpunkt. Nicht Nutzung, Betrieb und Veränderung. Hinzu kommen viele Me-too-Produkte. Zu wenig klare Spezialisierung und Profil. In einer dynamischen Arbeitswelt braucht es Fokus, operative Kompetenz und echte Relevanz statt Austauschbarkeit.

20. Die Zukunft des Fachhandels …

… liegt weniger im reinen Produktverkauf. Und stärker in Beratung, Umsetzung und Betrieb. Der Fachhandel wird zum Lösungsanbieter. Mit Verständnis für Nutzung, Prozesse und Veränderung.

21. Wie stellen Sie sich Büros im Jahre 2040 vor?

Büros im Jahr 2040 werden bewusster genutzt. Sie werden nicht größer sein, sondern klarer in ihrer Funktion. Sie sind Orte für Begegnung, Führung und Zusammenarbeit. Weniger für individuelle Routinen. Flächen, Möbel und Technik sind flexibel. Sie passen sich schnell an veränderte Bedarfe an. Nachhaltigkeit ist kein Zusatz mehr, sondern Standard über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Das Büro wird ein bewusst gewählter Ort. Nicht Pflicht, sondern Mehrwert.

Mit dem 1. FC Köln verbindet Alvero eine langjährige Partnerschaft. Der Verein setzt sich sehr für ökologische Nachhaltigkeit ein. Abbildung: Alvero

22. Wie wird KI die Büromöbelbranche mittelfristig verändern?

KI wird die Büromöbelbranche mittelfristig deutlich verändern. Vor allem entlang der gesamten Wertschöpfungskette. In Produktion und Logistik wird sie Prozesse effizienter machen. Planung, Verfügbarkeit und Lieferketten lassen sich präziser steuern. Auch in Design und Produktentwicklung wird KI relevanter. Trends, Nutzungsmuster und Varianten können schneller analysiert und simuliert werden.

Besonders spannend ist der Einsatz im Betrieb. Datenbasierte Entscheidungen zu Nutzung, Auslastung und Lebenszyklen werden einfacher. KI ist dabei kein Ersatz für Erfahrung oder Gestaltung, sondern ein Werkzeug, um bessere, nachhaltigere und flexiblere Lösungen zu schaffen.

23. Was Sie schon immer einmal zur Entwicklung der Büroarbeit sagen wollten:

Fangt an, weniger über Ideologien zu diskutieren und mehr Realitätssinn an den Tag zu legen. Arbeit ist vielfältiger geworden. Und genau das sollte man akzeptieren. Manche Aufgaben brauchen Ruhe und Fokus. Andere leben vom Austausch und von Präsenz. Das Büro ist dabei kein Auslaufmodell. Aber auch kein Pflichtort. Wenn wir Büroarbeit funktional denken, entsteht ein Umfeld, das Menschen unterstützt, statt sie in Konzepte zu pressen.

24. Was halten Sie von New Work?

New Work ist als Idee wichtig. Aber nicht als Schlagwort. Der Kern von New Work ist aus meiner Sicht Selbstverantwortung, Sinn und Gestaltungsspielraum. Problematisch wird es dort, wo New Work auf Oberflächen reduziert wird. Auf Möbel, Farben oder Benefits. Gute Arbeit entsteht nicht durch Etiketten. Sondern durch klare Führung, Vertrauen und passende Rahmenbedingungen. Dann funktioniert New Work auch jenseits von Buzzwords.

25. Der Gen Z rate ich, …

… laut und fordernd zu bleiben. Die Gen X und die Generationen davor weiterhin zu challengen. Klar zu sagen, was sie will. Und die faulen Kompromisse der Vergangenheit zu hinterfragen. Stellt weiter alles infrage, was wir gelernt haben, als unverrückbar hinzunehmen. Dass Stress ein Lebenszweck sein muss. Dass nur zählt, wer 60 Stunden arbeitet. Reißt die Gedankenwände in den Betonköpfen ein. Seid dabei offen für Dialog. Schaut, was ihr von den vorherigen Generationen lernen könnt. Dann entsteht Fortschritt.

26. Woran arbeiten Sie gerade?

Aktuell arbeite ich vor allem an Prozessen und an einer Fünf-Jahres-Strategie für Alvero. Parallel bin ich stark in den Vertrieb involviert.

27. Ihr größter beruflicher Erfolg?

Mein größter beruflicher Erfolg ist weniger ein einzelner Titel oder Preis. Davon gab es einige. Entscheidend war die Erkenntnis, dass gute Führung immer den Menschen in den Mittelpunkt stellen muss. Und dass man aus Fehlern oft mehr lernt als aus Erfolg. Diese Einsicht prägt meine Arbeit bis heute.

28. Der größte Misserfolg?

Davon gab es einige. Der größte Misserfolg war für mich, eine Zeit lang nicht auf meine innere Stimme gehört zu haben. Ich habe meine Authentizität zugunsten vermeintlichen finanziellen Erfolgs verraten. Das war rückblickend der größte Fehler.

29. Insta oder Linkedin oder …?

Beides.

30. Lesen Sie noch Gedrucktes?

Ja, sehr viel sogar. Meist lese ich zwei Bücher parallel. Eines zur beruflichen Weiterentwicklung. Und eines, um den Kopf auszuschalten. Gern Modern Fantasy oder Ähnliches. Hauptsache mit Abstand zur verrückten Welt da draußen.

PRIVATES

31. Was würden Sie als „König von Deutschland“ zuerst ändern?

Ich würde zuerst an der Art arbeiten, wie wir miteinander diskutieren. Weniger Lagerdenken. Mehr Zuhören. Außerdem würde ich die junge Generation stärker in politische Entscheidungen einbinden. Wir müssen wieder Entscheidungen für ihre Zukunft treffen. Nicht über sie hinweg. Mit ihnen.

32. Was würden Sie gern können?

Ein Instrument spielen. Am liebsten Klavier oder Saxofon.

33. Wo würden Sie am liebsten leben?

Ach, ich mag es eigentlich ganz gern in Köln. In Deutschland bin ich schon viel rumgekommen und hab Köln klar als meine Wahlheimat ausgesucht. Ich fände, vielleicht nicht aktuell, aber grundsätzlich auch die USA spannend.

34. Wobei können Sie gut entspannen?

Beim Autofahren. Aber auch beim Lesen.

35. Ihr ursprünglicher Berufswunsch?

Tierarzt.

36. Ihre Hauptcharaktereigenschaft?

Verantwortungsbewusst.

37. Ihre Superkraft?

Ich kann Stimmungen in einem Raum recht schnell erfassen. Manchmal kann das auch hinderlich sein.

38. Ihre Hobbys oder Leidenschaften?

Meine Familie, Möbel und wenn ich Zeit dazu finde, allein im Café sitzen.

39. Ihre drei Dinge für die einsame Insel?

Ein Buch. Ein Messer. Eine Packung Streichhölzer.

Mietmöbel von Alvero gibt es auch bei Rivvers, einem Anbieter von Coworking- und Flex-Office-Räumen. Abbildung: Alvero

40. Ihre Lieblingskünstler?

David Bowie und Billy Joel.

41. Ihr Lieblingsbuch?

Das ist schwer zu beantworten. Ich lese viel, aber die meisten Bücher nur einmal. Ein einzelnes Lieblingsbuch habe ich daher nicht. Zu meinen Lieblingsautoren gehören Markus Heitz und Rebecca Gablé. Im fachlichen Kontext schätze ich Erin Meyer sehr. Vor allem wegen ihres klaren Blicks auf Kultur und Zusammenarbeit.

42. Ihr Lieblingsgericht?

Mein Lieblingsgericht ist sehr bodenständig. Die Küche meiner Heimat ist eher deftig. Und meine Wahlheimat Köln steht dem in nichts nach. Linsengemüse, so wie es meine Großmutter gekocht hat. Und klassisch rheinisch: Himmel un Äd.

43. Ihr Lieblingsgetränk?

Kaffee. Nicht unbedingt mein Lieblingsgetränk, aber definitiv mit Suchtfaktor.

44. Ihre Lieblingsweisheit?

Die Welt dreht sich immer weiter. Und stell dir vor, es funktioniert.

45. Haben Sie ein Lebensmotto?

Übernimm Verantwortung, schau nach vorn und get the shit done.

46. E-Auto oder Verbrenner, E-Bike oder …?

E-Auto. Auch wenn ich selbst derzeit noch einen Hybriden fahre.

47. Für welchen Sportverein jubeln Sie?

1. FC Köln … klar oder?

48. Zu welcher Band gehen Sie ins Konzert?

Schwierig, die meisten meiner Lieblingsbands gibt es schon nicht mehr. Aber wenn, würde ich sicherlich Genesis und Queen sagen.

49. Strand oder Berge?

Strand – wegen des Meeres, nicht wegen der Sonne.

50. Und Ihre Uhr: analog oder digital?

Analog.

Abbildung: Marius-Becker/Alvero Patrik Metzger Jahrgang: 1975 Geburtsort: St. Ingbert/Saar Höchster Abschluss: Master Berufliche Stationen: 1995: Abschluss kfm. Lehre, 1995–2005: Soldat auf Zeit;  2005–2009: Finanzbranche; 2009–2014: neos art GmbH; 2014–2016: Stilo AG, Schweiz; 2016–2022: Haworth GmbH; 2022–2025: MillerKnoll; 2025–heute: Alvero

Der Beitrag 50 Fragen an Patrik Metzger erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Einen einheitlichen „DACH-Standard“ für New Work und Homeoffice gibt es nicht. Abbildung: Goodluz, Depositphotos

Während das Ziel, eine flexible und produktive Arbeitsumgebung, in Deutschland und der Schweiz identisch ist, unterscheiden sich die Wege dorthin beträchtlich. Für Entscheidungsträger, Architekten und Büromanager ist es entscheidend zu verstehen, wie unterschiedlich die rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen in diesen beiden Nachbarländern ausgestaltet sind.

In Deutschland dominiert oft der Wunsch nach detaillierter Regulierung und Rechtssicherheit, während in der Schweiz traditionell auf liberale Vereinbarungen und Eigenverantwortung gesetzt wird. Diese Divergenz beeinflusst nicht nur die Gestaltung von Arbeitsverträgen, sondern hat direkte Auswirkungen auf die IT-Infrastruktur, die Büroflächenplanung und die tägliche Führungspraxis. Wer grenzüberschreitend tätig ist oder Teams in beiden Ländern leitet, muss diese Nuancen kennen, um Compliance-Risiken zu vermeiden und gleichzeitig als attraktiver Arbeitgeber aufzutreten.

Gesetzliche Grundlagen für mobiles Arbeiten

Der wohl markanteste Unterschied zwischen den beiden Ländern liegt in der gesetzlichen Verankerung des Homeoffice. In Deutschland wird die Debatte stark von arbeitsrechtlichen Schutzmechanismen geprägt. Themen wie die Arbeitszeiterfassung, der Unfallversicherungsschutz im heimischen Arbeitszimmer und die steuerliche Absetzbarkeit der Homeoffice-Pauschale sind bis ins Detail geregelt.

Der deutsche Gesetzgeber hat versucht, das mobile Arbeiten in das bestehende Korsett des Arbeitsschutzes zu integrieren, was für Arbeitgeber oft einen erhöhten bürokratischen Aufwand bedeutet. Dennoch hat sich die Quote auf einem hohen Niveau eingependelt, da Arbeitnehmer diese Flexibilität aktiv einfordern. In Deutschland arbeiteten im Februar 2025 rund 24,5 Prozent der Beschäftigten zumindest teilweise im Homeoffice.

In der Schweiz hingegen ist die Situation weniger zentralistisch geregelt. Es existiert kein gesetzlicher Anspruch auf Homeoffice, und die Ausgestaltung obliegt weitgehend den individuellen Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder Gesamtarbeitsverträgen. Das Schweizer Arbeitsgesetz ist liberaler, setzt jedoch ebenfalls Grenzen bei der Arbeitszeit und dem Gesundheitsschutz, die auch im Homeoffice gelten.

Schweizer Unternehmen setzen stärker auf eine Vertrauenskultur, bei der das Resultat im Vordergrund steht und weniger die bloße Anwesenheit oder die minutiöse Erfassung der Arbeitszeit, wenngleich auch hier die Dokumentationspflichten zunehmen. Diese Flexibilität spiegelt sich auch im Rekrutierungsmarkt wider, wo hybride Modelle längst zum Standard-Repertoire gehören, um Talente zu gewinnen.

Richtlinien für die private Mediennutzung am Arbeitsplatz

Ein oft unterschätzter Aspekt der hybriden Arbeit ist die Verschmelzung von Berufs- und Privatleben, die auch die Nutzung der IT-Infrastruktur betrifft. Im Homeoffice nutzen Mitarbeitende Firmenlaptops häufiger für kurze private Erledigungen oder Pausenunterhaltung als im Großraumbüro.

Unternehmen müssen daher klare Richtlinien definieren, welche Webseiten und Dienste über das Firmennetzwerk oder VPN aufgerufen werden dürfen. Dies betrifft nicht nur Bandbreiten-intensives Streaming, sondern auch den Zugriff auf internationale Plattformen, die unterschiedlichen regulatorischen Bestimmungen unterliegen.

Gerade in den Pausen suchen Mitarbeitende häufig nach digitaler Ablenkung, was Fragen zur Netzwerksicherheit aufwirft. Beispielsweise könnten Remote-Mitarbeitende in einer Pause Online-Spieleplattformen nutzen, die im Schweizer Ausland lizenziert sind, um abzuschalten. So können sie nicht nur schnell eine Runde Spielautomaten oder Poker spielen, sondern ein VPN stellt auch sicher, dass die Firmenfirewall den Zugriff nicht blockiert.

Arbeitgeber in beiden Ländern tun gut daran, hier Transparenz zu schaffen: Was ist geduldet, was ist technisch unterbunden und wo liegen die Risiken für die IT-Infrastruktur? Eine klare Policy schützt hier beide Seiten vor Missverständnissen und arbeitsrechtlichen Konsequenzen.

Herausforderungen bei IT-Sicherheit und Zugriffskontrollen

Mit der Etablierung hybrider Arbeitsmodelle haben sich die Anforderungen an die IT-Sicherheit massiv verschoben. In beiden Ländern stehen IT-Abteilungen vor der Herausforderung, Unternehmensdaten außerhalb der geschützten Büro-Firewall zu sichern. In Deutschland spielt hierbei die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) eine dominante Rolle. Die technische Ausstattung muss sicherstellen, dass Dritte im häuslichen Umfeld keinen Einblick in sensible Daten erhalten. Dies führt oft zu strengen Vorgaben bezüglich der Nutzung von VPN-Tunneln und der Trennung von privater und beruflicher Hardware.

In der Schweiz, die mit dem neuen Datenschutzgesetz (nDSG) nachgezogen hat, ist das Bewusstsein für Cyber-Risiken ebenfalls geschärft, doch die Umsetzung erfolgt oft pragmatischer. Ein großes Thema ist hierbei „Bring Your Own Device“ (BYOD). Während dies Flexibilität verspricht, öffnet es Sicherheitslücken, wenn private Geräte nicht ausreichend gegen Malware geschützt sind.

Die IT-Security muss daher weg von der reinen Perimetersicherheit hin zu einem „Zero Trust“-Ansatz, bei dem jeder Zugriff, egal ob aus dem Büro in Zürich oder dem Homeoffice in Berlin, authentifiziert werden muss. Die Balance zwischen Benutzerfreundlichkeit und strikter Sicherheit ist hierbei der entscheidende Faktor für die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden.

Fazit zur grenzüberschreitenden New-Work-Kultur

Der Vergleich zwischen Deutschland und der Schweiz zeigt, dass es keinen einheitlichen „DACH-Standard“ für New Work gibt. Während Deutschland den Rahmen durch Gesetze und Verordnungen festlegt, setzt die Schweiz auf marktgetriebene Lösungen und individuelle Absprachen.

Beide Ansätze haben ihre Berechtigung und führen zu ähnlichen Ergebnissen: einer Arbeitswelt, die flexibler und digitaler ist als je zuvor. Die Akzeptanz ist in beiden Märkten ungebrochen hoch. In der Schweiz bieten rund 14 Prozent aller Stelleninserate Homeoffice oder hybride Modelle an, was angesichts der hohen tatsächlichen Nutzungsquote unterstreicht, dass Flexibilität oft implizit vorausgesetzt wird.

Für die Zukunft bedeutet dies, dass Unternehmen ihre Bürokonzepte weiter anpassen müssen. Das Büro wird zum Ort der Begegnung und des kreativen Austauschs, während konzentrierte Einzelarbeit oft zu Hause stattfindet. Erfolgreiche Führungskräfte werden jene sein, die die rechtlichen Unterschiede kennen, aber kulturell eine Brücke bauen können, basierend auf Vertrauen, technischer Sicherheit und klarer Kommunikation. Wer diese Balance meistert, wird im Wettbewerb um die besten Fachkräfte in der gesamten Region die Nase vorn haben.

Der Beitrag Homeoffice-Regeln: Deutschland und Schweiz im Vergleich erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

75 Prozent der Teilnehmer sehen den Zugang zur Natur als wichtigen Faktor für eine Workation. Abbildung: Bram Van Oost, Unsplash

Die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten, ist zur Normalität geworden. In diesem Zusammenhang wird auch die sogenannte „Workation“ beliebter. Dabei handelt es sich um eine Arbeitsform, bei der Berufs­tätige ihre Arbeit an einem Urlaubsort oder während einer Reise verrichten und somit Arbeit (Work) und Urlaub (Vacation) verbin­den. Die Publikation „Workation: Trend oder die Zukunft unserer Arbeitswelt?“ des Fraunhofer IAO zeigt, dass 68 Prozent der Be­fragten das Konzept Workation kennen, 34 Prozent der Arbeitgeber diese Form des mobilen Arbeitens ermöglichen und 26 Prozent der Befragten sie bereits ausprobiert haben.

Motivation und Leistung

Laut der Studie profitieren Mitarbeitende von einer Steigerung ihrer Zufriedenheit durch flexible Arbeitsorte. Zudem trägt die Möglichkeit, Arbeit und Freizeit zu kombinieren, zur Förderung der intrinsischen Motivation bei und führt zu einer messbaren Steige­rung der Produktivität. 65 Prozent der Beschäftigten, die bereits eine Workation gemacht haben, berichten von mehr Motivation. 71 Prozent erleben eine höhere Arbeitszufriedenheit und 88 Prozent sagen, ihre Leistung sei gleichgeblieben oder gestiegen.

Workation-Arbeitsplatz

Ein zentrales Ergebnis der Untersuchung betrifft die Rahmenbedin­gungen für eine erfolgreiche Workation. Fast 97 Prozent der Befrag­ten halten eine stabile IT-Infrastruktur, zum Beispiel eine schnelle Internetverbindung, für essenziell. Weitere Schlüsselkriterien sind ergonomische Arbeitsplätze (62 Prozent), Rückzugsmöglichkeiten für vertrauliche Gespräche (81 Prozent) sowie eine abwechslungs­reiche Umgebung (46 Prozent). Besonders geschätzt wird auch der Zugang zur Natur – 75 Prozent der Teilnehmer bewerten ihn als bedeutend für das Wohlbefinden während der Workation.

Herausforderungen

Es gibt aber auch Hürden bei der Umsetzung von Workation. 48 Prozent der Befragten nennen die Genehmigungsprozesse besonders herausfordernd. 34 Prozent empfinden die Frage der Kostentransparenz als Hürde. Zudem äußern viele Befragte die Sorge, dass Neid im Team entstehen könnte. Mit Maßnahmen wie klarer Kommunikation, transparenten Informationen, technischem Support sowie Empfehlungen für geeignete Unterkünfte und mög­liche Kostenübernahmen können Unternehmen dem entgegenwirken, rät das Fraunhofer IAO.

Die Studienmacher plädieren dafür, Missverständnisse und Vorurteile zum Thema abzubauen, um Workation erfolgreich integrie­ren zu können. Arbeitnehmer sollten Workation nicht als „Arbeiten während des Urlaubs“ missverstehen und Arbeitgebende nicht als „Urlaub während der Arbeitszeit“. Stattdessen soll ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass Workation ein Arbeitsmodell ist, das eine Balance zwischen beruflichen Aufgaben und persönlicher Ent­faltung ermöglicht.

Der Beitrag Arbeit und Urlaub: Fraunhofer IAO: Workation steigert Motivation erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

Kreative Ideen entstehen im Austausch, besonders gut vor Ort und im Team. Abbildung: Alla Serebrina, Depositphotos

Büros stehen unter einem besonderen Erwartungsdruck. Sie sollen Austausch ermöglichen, Orientierung geben und Identität vermitteln – obwohl sie immer seltener genutzt werden. Genau aus dieser Spannung entsteht ihre neue Bedeutung.

Vom Arbeitsort zum sozialen Anker

In hybriden Arbeitsmodellen verliert das Büro seine frühere Selbstverständlichkeit als täglicher Arbeitsplatz. Gleichzeitig gewinnt es eine neue Qualität: Es wird zum Ort der bewussten Begegnung. Während konzentrierte Einzelarbeit problemlos remote funktioniert, entstehen Vertrauen, Identifikation und Teamgefühl vor allem dort, wo Menschen sich physisch treffen. Entscheidend ist nicht mehr, wie oft Mitarbeitende ins Büro kommen, sondern warum. Ein Büro, das lediglich Schreibtische bereitstellt, bietet keinen Mehrwert gegenüber dem Homeoffice. Relevanz entsteht dort, wo Präsenz an konkrete Anlässe gekoppelt ist.

Raum als Ausdruck von Zusammenarbeit

Räume kommunizieren – immer. Sie erzählen etwas über Arbeitsweisen, Entscheidungsstrukturen und Werte. In hybriden Organisationen wird das Büro zum physischen Ausdruck der Unternehmenskultur. Wer es betritt, sollte spüren, wofür das Unternehmen steht: für Offenheit oder Rückzug, für Hierarchie oder Augenhöhe, für Austausch oder Effizienz.

Standardisierte Lösungen greifen hier zu kurz. Gerade in kreativen Arbeitskontexten zeigt sich, dass Zusammenarbeit selten entlang fester Muster funktioniert. Agenturarbeit ist projektbasiert, verdichtet, oft wechselhaft. Phasen intensiven Austauschs wechseln sich mit konzentrierter Einzelarbeit ab. Räume müssen diese Dynamik aushalten, statt sie zu normieren.In unserer eigenen Arbeit erleben wir, dass es weniger auf die Auslastung eines Büros ankommt, als auf Klarheit: Wofür kommen wir zusammen – und wofür nicht? Diese Unterscheidung entscheidet darüber, ob Präsenz sinnvoll ist oder zur bloßen Routine wird.

Das Büro wird in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle zum Ort der bewussten Begegnung. Abbildung: .Shock, Depositphotos

Kreativität braucht Austausch

Kreative Ideen entstehen im Austausch. Sie werden aufgegriffen, weiterentwickelt und verändern sich im gemeinsamen Arbeiten. Aus unserer Erfahrung funktioniert dieser Prozess besonders gut vor Ort im Studio – dort, wo Gespräche spontan entstehen und Gedanken unmittelbar geteilt werden können.

Deshalb arbeiten wir mit klaren Präsenz- und Homeoffice-Tagen. An festen Tagen ist das gesamte Team im Studio, an anderen bewusst remote. Diese Struktur schafft verlässliche Anlässe für Begegnungen, kollaborative Prozesse und informelle Gespräche, die sich digital nur eingeschränkt abbilden lassen. Gleichzeitig bleiben wir flexibel. Wenn Termine anstehen oder individuelle Situationen es erfordern, ist Homeoffice auch außerhalb der festgelegten Tage möglich. Voraussetzung dafür sind klare Absprachen, die Planungssicherheit schaffen und dennoch Raum für spontane kreative Prozesse lassen.

Inklusion im hybriden Raum

Hybrides Arbeiten verändert auch, wie Teilhabe entsteht. Nähe kann schnell zu Ungleichgewicht führen: Wer häufiger vor Ort ist, ist informeller eingebunden, wer überwiegend remote arbeitet, bleibt leichter außen vor. Diese Effekte sind meist unbeabsichtigt, prägen die Zusammenarbeit jedoch spürbar. Umso wichtiger sind klare Regeln für den Austausch, transparente Entscheidungswege und Formate, die alle einbeziehen – unabhängig davon, von wo aus gearbeitet wird. Präsenz darf kein implizites Kriterium für Teilhabe sein.

Fazit: Präsenz braucht einen Zweck

Das Büro ist kein Ersatz für das Homeoffice, sondern ergänzt es dort, wo physische Begegnung einen Unterschied macht. Seine Relevanz entsteht nicht durch die Ausstattung oder die Anwesenheit, sondern durch klare Anlässe für Zusammenarbeit. Zugehörigkeit entsteht nicht automatisch. Sie ist das Ergebnis bewusster Entscheidungen darüber, wie Teams zusammenarbeiten – vor Ort wie remote.

Abbildung: Sven Kalkschmidt Katrin Niesen & Maike Bischoff (re.), Creative Directors/Managing Partners, Das Kreative Studio. daskreativestudio.de

Der Beitrag Zugehörigkeit braucht Raum: So stiften Büros Identität in Zeiten von Hybrid Work erschien zuerst auf OFFICE ROXX.

André Hund ist Wirtschaftsjurist und kennt die Büromöbelbranche aus dem Effeff. In seiner Kolumne thematisiert der New Work Facilitator bei der work different Training & Consulting GmbH Leadership-Themen vor dem Hintergrund des neuen Arbeitens.

Es ist Zufall und doch folgerichtig, dass die Resilienz am Ende dieser Entdeckungsreise steht. Soll sie doch eine Anleitung liefern, mit zunehmender Unsicherheit und steigenden Herausforderungen in der Welt zurechtzukommen. Resilienz ist in aller Munde. Bundeswehr und Bahn müssen resilienter werden, ja die Wirtschaft insgesamt. Die Politik sowieso. Und Führung natürlich auch. Die Konjunktur des Begriffs ist Spiegel einer Welt, die hohe Ansprüche an Reaktivität und Agilität stellt.

Inmitten dieser mannigfachen Herausforderungen stellt sich für Führungskräfte eine zentrale Frage: Wie gelingt es, Menschen und Organisationen durch diese unruhigen Zeiten zu steuern, ohne dass Motivation und Vertrauen verloren gehen? Teilantwort: durch Resilienz. Nelson Mandela hat sie in einen Satz gefasst: „Der größte Ruhm im Leben liegt nicht darin, niemals zu fallen, sondern jedes Mal wieder aufzustehen.“

Darum geht es also. Um eine gewisse Widerstandskraft. Grob zu­mindest. Doch in ihrem Kern beschreibt Resilienz die Fähigkeit, Krisen nicht nur auszuhalten, sondern im besten Falle gestärkt aus ihnen hervorzugehen, Belastungen nicht zu verleugnen, sondern sie konstruktiv zu verarbeiten, egal ob auf individueller oder orga­nisationaler Ebene.

Die französische Tageszeitung „Le Monde“ hat gelungener Resilienz eine viel beachtete Artikelserie gewidmet. Und in deren Rahmen die lokalen Netzwerke gefeiert. Sie böten in Krisenfällen psychologische Unterstützung, sorgten dafür, dass Informationen zirkulieren und der Zugang zu externen Hilfen erleichtert würde. Die enorme Wirkung dieser Netzwerke zeigte sich in Japan nach dem Erdbeben in Kobe 1995, nach dem Tsunami 2011 oder in den USA nach dem Hurrikan Katrina im Jahr 2005. Das Prinzip ist immer gleich. Lokal verankerte Gemeinschaften zeigten eine größere Motivation und Resilienz.

Und das gilt auch für die Führung. Resilienz sollte kein individuel­ler Kraftakt sein. Das heißt für Führungskräfte: Netzwerke nutzen! Resiliente Führung bedeutet nicht, jede Unsicherheit zu eliminie­ren – das wäre illusorisch. Vielmehr geht es darum, eine Balance zu schaffen: Stabilität bieten, wo Sicherheit gebraucht wird, und gleichzeitig Offenheit für Neues fördern, wo Wandel notwendig ist.

Resiliente Führungskräfte sind nicht nur in geringerem Maße von einem Burn-out betroffen, sie führen auch überdurchschnittlich wirksam. Resilienz ist keine „weiche“ Kompetenz, sondern eine strategische Ressource. Und ihre Bedeutung steigt weiter in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle: Flexibilität, schnelle Anpassung und die Fähigkeit, Ungewissheit produktiv zu gestalten, werden zum ent­scheidenden Wettbewerbsvorteil. Gerade Führungskräfte haben hier eine Schlüsselfunktion: Sie sind Vorbilder, Kommunikatoren und Gestalter von Rahmenbedingungen, die Resilienz ermöglichen.

Resiliente Führung muss also ganz oben auf den Speiseplan. Um sie aber schmackhaft zu machen, bedarf es noch ein paar konkreter Zutaten:

• Klarheit in der Kommunikation: Menschen können mit Unsi­cherheit umgehen, solange sie verstehen, was geschieht und warum. Unklarheit hingegen verstärkt Stress.
• Vertrauen und psychologische Sicherheit: Teams brauchen Räume, in denen Fehler als Lernchance und nicht als Bedro­hung verstanden werden.
• Selbstfürsorge: Wer als Führungskraft Resilienz vorlebt, indem er oder sie eigene Grenzen achtet, schafft auch für Mitarbeiten­de die Erlaubnis dazu.
• Reflexion fördern: Regelmäßige Selbstreflexion hilft, Muster zu erkennen und bewusster zu reagieren.
• Sinnorientierung: Wer den Sinn der eigenen Arbeit erkennt, kann Rückschläge leichter einordnen.
• Anpassungsfähige Strukturen: Organisationen brauchen Pro­zesse, die Veränderung nicht blockieren, sondern ermöglichen.

Das widerspricht dem mancherorts heimlich oder offen gehegten Wunsch nach Rückkehr zu autoritärer Führung. Eine Führung, die in Krisenzeiten oft als intuitive Selbststabilisierung eingesetzt wird. Die Spiegel-Bestseller-Autorin Vera Starker formuliert es so: „Um Krisen zu bewältigen braucht es Selbstwirksamkeitserleben. Gerade das wird über autoritäre Führung massiv eingeschränkt, sodass Ohnmacht oder weitere Abkehr von Mitarbeitenden vorprogram­miert ist.“ Dem ist nichts hinzuzufügen.

Der Beitrag Das neue Normal #6: Resilienz oder die Kunst, sich durch Krisen zu stärken erschien zuerst auf OFFICE ROXX.